失败案例总结ERP教训

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1、失败案例总结ERP教训时间：2010-04-29来自：会计网编辑：尛菁ERP的管理思想和方法是以管理实践为基础的。ERP系统是对企业内部生产制造、工程技术、质量限制、财务、市场营销、服务维护、对竞争对手的监视管理等子系统的全面集成。鉴于ERP系统的思想、方法和所涉及的管理范围，企业上马ERP系统是大势所趋、胜利实施ERP是众望所归。但企业在真正实施ERP过程中，并不是一帆风顺的或者很快就能达到志向目标的。有些企业在ERP方面进行了巨额的软硬件投资及人力投资并不能给企业带来预期的管理效益，陷入了一种不断投入却无法得到合理产出的投资漩涡。 下面，我们通过业界公知的ERP失败典型案例来剖析总结ERP

2、失败的可能缘由： 案例一：北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司。合作的双方，一方是化妆品德业的闻名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。实施后存在一些表单无法正确生成等问题。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品供应商Intenna公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题照旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律。 案例二：哈药案例。200

3、0年，哈尔滨医药集团确定上ERP项目，参加软件争夺的两个主要对手是oracle与利玛。一起先，两家在ERP软件上打得难分难舍，一年之后，Oracle击败利玛，哈药确定选择Orack的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实旌服务的“总包头”。但是，始料不及的是。到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变更。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马

4、，真是一波三折。 案例三：许继项目被迫暂停。1998年初，河南许继集团采纳symix公司（现更名Frontstep）的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺当。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺当。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的学问转移。另外，在培育许继自己的二次开发队伍方面也做了确定的工作。假如这样发展下去，或许许继会成为国内胜利实施ERP企业的典范。然而，支配赶不上变更。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变更，起先发生重大的机构调整。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了。于是许继与syIl

5、lix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是接着运行明显已经失去了意义。symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。案例四：美国最大垃圾运输厂商Waste Management一纸诉状将全球知名的管理软件厂商德国SAP公司送上法庭。Wate Management公司花费了1亿美元安装的电脑系统理应发挥省钱的功效，但结果却是一次“彻底的失败”。Waste Management发言人Lynn Brown表示，公司已经控告出售这套系统的德国商用软件商SAP，要求退还全部相关费用，外加惩处性赔偿。 2007年第四季净收益为3.09亿美元的Waste Managemen

6、t，尚未确定是否要为公司对这套系统的相关投资求偿。Brown在回信中表示：那要看SAP对这件官司的回应。我们必需评估他们的反应。SAP发言人Andy Kendzie拒绝评论此案。SAP卖给Waste Management的电脑软件，应当是特地针对美国的废弃物处理公司所设计的产品，可帮助他们运输垃圾和处理资源回收，不需进一步的客制。依据美国SAP在2005年12月的新闻稿，这些软件处理的工作包括帐务、垃圾物流、装载容器管理和同步运算等。诉状指出：“Waste Management并不知道，这套美国版的废弃物与回收软件不成熟、未经测试且不健全。”该公司是在本月20日向所在地的德州地方法院提出控告。

7、造成ERP项目失败的缘由原委是什么?执行一个大型的ERP项目，其难度无异于攀登珠穆朗玛峰。很多无法逾越的障碍经常使得项目无疾而终。舆论认为大部分ERP项目的结果与预期的大相径庭。这些项目或者是不能达到可衡量的商业利益，或者更糟糕，有可能威逼到公司的经济实力。把ERP项目与登山相类比是否有些夸张了?或许如此。但是它强调了ERP项目实施过程中存在的巨大障碍。正是这些障碍，在很大程度上使企业用ERP项目有效整合业务流程的愿望化为泡影，而最终换来的结果是昂贵的支出和心灰意冷。 1ERP软件的选型失误 对于全部企业用户来说，从购买、选型，以及合同的签定，到后面的实施限制，大家都是没有阅历的。比较专业的做

8、法是，用户在购买前就应当知道自己究竟须要什么样的东西。假如请厂商做分析的话，厂商往往从自己的产品角度去分析，把你引导到他现有的模式中去，这对客户是不公正的。为此，用户必须要请专业的公司或专家帮助分析需求。 很多企业由于在选型时期没有意识到ERP系统是为企业的发展战略和目标服务的，不清晰自己的需求，不了解软件的功能和厂商的实力；同样，技术专家没有依据企业的整体思路去设计并安装系统，而是出于完成系统上线或其它目的给企业供应了一套用非所需的系统，ERP系统很难取得胜利的效益。企业在上ERP项目之前，必须要确定好自己想要达成的目标。再依据目标，提出符合实际状况的需求，做出全面地规划，而不能切不行以盲目

9、地说上就上。 从三露的案例来说，三露的选型是失败的。可以说，首先，他们对自己的需求缺乏相识：上这个系统的目的是什么?这绝不是简洁地把一些手工的工作搬到电脑里去。假如目的真这么简洁，就不必买国外的软件。更深层次的缘由是这个软件代表的管理思想是三露厂没方法接受的，比如它的财务管理系统和中国的财务要求有很大的差距。软件本身从技术角度来讲，恒久都是可解决的，包括M0vEx这种产品从技术角度也是可以解决的。那为什么技术人员没解决问题?是因为这个技术解决方案和三露厂的管理要求是迥然不同的东西。软件本身不行能失败，你想让我改到什么程度，我就能改到什么程度。但是这个软件本身所遵循的一种规律被破坏的话，它就回无

10、力了。选型失误缘由之二，他们没有很好地对MOvEx产品进行特别深化的了解，在当时来讲，在中国没有任何一个支持机构，而且没有本地化的强有力研发的支持团队。这种状况下，用他们的产品要想很有效地接近中国企业的需求，确定会有问题。 选型失误之三，缺乏对企业发展战略的系统分析。许继集团在实施ERP不到半年的时间，就起先进行组织机构等管理环境的大调整，势必须要对信息系统进行再设计和再实施，其调整成本是巨大的，而且对软件的可扩展性要求特别高，symix否这个实力和功能暂且不谈，许继的失败更是由于其在选型阶段缺乏缜密的发展战略分析，导致信息系统在实施上马前就中途夭折，真是惋惜！ 2ERP系统实施商的阅历和实力

11、不足 从三露案例来说，其失败的另一缘由在于对实施商的选择。当时联想虽处于高速发展阶段，但它可能对管理软件的概念并不是很清晰，因为联想自身是做硬件系统集成的，人员可能也更多是做纯粹技术系统集成的。因此，他们没有想到做管理软件不是技术上的工程，而是一项困难的管理工程，更多的应当是管理专家帮助企业去做这种实施的工作，而不是一些计算机人员。 3ERP询问顾问缺乏稳定性 ERP供应商和询问公司由于自身也处于国内市场激烈的竞争之中，一旦受兼并或资产重组的影响，高层变动大，甚至带动一大批支持服务骨干“跳槽”，有的连询问公司都不存在了。企业迎来一大批“新人”，工作重新做起，几次反复，严峻打击企业的主动性。 “

12、哈药”案例的主要缘由是由于利玛在哈药ER_P项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。所以，在ERP选型的同时也包括对ERP实施商的慎重选择，必需对实施商的实施实力、资格、信誉等有全面的了解和驾驭。 4把“上线”作为项目的结束 ERP的实施绝不仅仅是一个简洁的项目，“上线”并不是终点，而是一个新旅程的起先。一般来说，ERP项目的先期投资特别大，而期望的应用生命周期也在1020年左右。企业组织起一个团队，用了1530个月的时间最终完成了项目的“上线”，怎么能在投入运用的一个月后就散伙呢?保留ERP项目实施小组的主要人员包括业务和技术人员，可以保障ERP的应用，处理应用中

13、的瓶颈问题，改进系统，并且接着找寻提高生产力的方式。 5缺乏综合实力强的项目负责人 由于ERP项目的实旌是一项系统工程，在实施过程中渗透性极强，涉及到工厂战略发展，生产，经营，产品开发，工艺，财务各部门，几乎覆盖了技术和管理的两大领域，ERP供应商及询问服务公司派出的项目负责人的综合实力确定了该企业ERP前途和命运。如何高瞻远瞩地依据企业的现状及发展，制定好切实可行的ERP实施支配；如何发觉并应对不合理的流程提出重组看法；如何与企业高层刚好会话，促进企业的改革、改制、改组，提高企业的管理水平；如何督促询问顾问，制定分步实施的目标任务，措施和绩效考核，每个模块的实施都向企业供应可操作的文档资料，

14、这是ERP负责人的基本职责。但是，随着我国近几年掀起的ERP高潮，一些ERP厂商和询问公司拿了不少订单，但如何组织实施，确保实施顾问的质量，就显得力不从心。由于项目负责人缺乏确定的实力和综合素养，导致项目走向失败或多走弯路的现象很多。 6没有充分发挥整合信息的威力 ERP系统将一家企业的不同部门之间的不同职能如支配和日程支配、选购、生产、融资等的关键数据和沟通信息整合起来，而这种整合往往是跨地区、跨产品线、跨分销渠道、跨职能部门的。比如对一个产品制造商来讲，这样的一套系统可以显示目前库存有多少原材料，生产一个单位的产品要消耗多少成本，现在已经拿到了多少订单，等等。尽管ERP系统能够供应这么多的

15、信息，实际中的疑问却是：我们须要这么多的信息吗?我们该如何利用这些信息? 三露厂的叹息，哈药的无奈，和许继的愁闷，都正在成为过去。但事情远没有结束。由于市场交换的困难性日益增大、IT业的迅猛发展，使得企业管理和业务从来没有像现在这样依靠于技术，虽然信息化历程中潜藏着巨大风险，但我们没有理由因此而拒绝信息化的潮流，因此对信息化敬而远之。正如攀登珠峰一样，困难无所不在。但是ERP项目的胜利给公司带来的甜头让人们对这个艰苦的旅程仍旧充溢期盼。ERP系统是企业的支柱无论是公司内部还是外部从内部财务信息和业务表现数据的有效整合，到将来的延长型企业和协同商务平台。这些是企业长远发展的根基。我们现在所能做的是：尽量多地探讨失败，吸取教训，并能从失败中找出一些实质缘由，借鉴其阅历与教训，指导我们将来的实践工作。例如，当原材料到达公司仓库并被扫描进入系统时，任何人都能获得此项信息并加以利用。当产品生产完成，被自动或手工输入系统时，就马上成为可销售的产品，员工不用等到其次天才获得这条信息。又例如，有了进入整合ERP主系统的网上通路，客户服务代表可以立刻检索客户的历史记录及其他重要识别内容，还能够查阅在全部仓库(而不仅是当地仓库)的实时库存以及将来生产支配，依据客户需求在生产支配中冻结部分产品向该客户供应。实时整合和精确数据可以变更人们的工作。全新的ERP技术会影响