如何做好压铸车间管理？压铸厂老板必看!

《如何做好压铸车间管理？压铸厂老板必看!》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何做好压铸车间管理？压铸厂老板必看!（13页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、如何做好压铸车间管理？压铸厂老板必看！ 车间管理职能(一）、制定筹划筹划是任何经济管理工作的首要职能；是一切现代化大生产的共同特点；是各项工作的指南;是动员和组织公司职工完毕顾客需要的产品的重要工具。车间管理的筹划职能一方面是制定整个车间的活动目的和各项技术经济指标,它能使各道工序以至每个职工均有明确的奋斗目的,能把各个生产环节互相衔接协调起来,使人、财、物各要素紧密结合，形成完整的生产系统。有了筹划就有了行动的方向和目的;有了筹划就有了检查工作改善工作的根据；有了筹划就有了衡量每个单位、每个职工工作成果的尺度。车间不参与对厂外的经营活动。车间制定筹划的根据是公司下达的筹划和本车间的实际资源状

2、况。车间除每年制定生产经营和目的方针外,重要是按季、月、日、时制定生产作业筹划，质量、成本控制筹划,设备检修筹划。（二)、组织指挥组织指挥，是执行其她管理职能不可缺少的前提,是完毕车间筹划，保证生产，使之发展平衡,并进行调节的重要一环。车间组织指挥的职能：一是根据车间的目的,建立、完善管理组织和作业组织,如管理机构的设立，管理人员的选择和配备,劳动力的组织和分派等。二是通过组织和制度,运用领导艺术，对工段、班组和职工进行布置、调度、指引、督促,使其活动朝着既定的目的迈进,使互相之间保持行动上的协调。(三）、监督控制监督就是对多种管理制度的执行,筹划的实行,上级指令的贯彻过程进行检查、督促，使之

3、付诸实现的管理活动。控制就是在执行筹划和进行各项生产经营活动过程中，把实际执行状况同既定的目的、筹划、原则进行对比,找出差距，查明因素,采用措施的管理活动。(四)、生产服务由于车间是直接组织生产的单位,因此生产服务作为车间管理的一项职能是十分必要的。生产服务的内容:一是技术指引，在生产过程中，要常常协助职工解决技术上的难题,涉及改善工艺过程、设备的改造和革新等;二是车间设备的使用服务和维修服务；三是材料和动力服务等；四是协助工段、班组对车间以外单位进行协调和联系；五是生活服务。(五）、鼓励士气公司经营效果的好坏，其基本在于车间生产现场职工的士气。由于，在一定条件下，人是起决定性作用的因素，而车

4、间负有直接鼓励职工士气的职责。鼓励士气,就是通过多种措施，调动职工的积极性和发明性,广泛地吸取职工参与管理活动,充足发挥她们的经验和知识,使人的潜力得到充足发挥,提高工作效率,保证车间任务的完毕。车间管理的所有职能都是互相联系互相增进的。履行这些职能的有车间主任、副主任、工段长、班组长及车间职能人员。如何管理车间?一、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司公司文化的积极履行者。一种国家,有着其她国家没有的国粹;一种民族，具有其她民族所不同的民族精神；就是个人,也有其与众不同的精神支柱!如此,国家才干繁华昌盛,民族才干长期不衰，个人才干坚韧不拔。作为一种公司,其精神支柱、其灵魂就是“公司文化”。

5、纵观世界五百强公司，无不非常注重和积极履行公司的公司文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者,首要工作就是要积极履行公司的公司文化，用公司文化来熏陶员工、鼓励员工。通过履行公司文化,让员工理解公司的发展史，增强其对公司的信任度,使其热爱公司;通过履行公司文化，让员工清晰公司的目的、愿景、发展趋势,提高员工对公司的信心,从而坚定她们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过履行公司文化,让员工理解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目的,树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于运用多种时机、多种场合，积极履行公司文化，使公司文化无处不在、无孔不入。二、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定

6、和实行合理的管理制度。没有规矩不成方圆。任何一种集体，失去了纪律的约束,势必如一盘散沙,毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者,不仅要熟悉和履行公司已有的管理制度,更要逐渐建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文献注重可操作性,尽量使每一项行动均有明确的规定，并根据使用反馈状况及时更新,变无规定可依为有规定可依,从各个方面规范员工的行为。并通过平常的检查督促，逐渐培养员工良好的工作习惯,鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基本。三、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实行者。安全为了生产,生产必须安全。安全生产

7、是公司、社会发展最主线的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间,都规定有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则,可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。“人”,即人的管理。安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的具体材料,先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、纯熟限度等状况进行总评，形成书面资料，反馈给公司,以贯彻定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提高该员工的综合能力,以达到胜

8、任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录取。在平常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通,通过表扬、鼓励、奖赏等鼓励措施增长员工的工作信心和激情。“机”，即机器设备的管理。机器设备是公司进行生产活动的物质条件,是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性,对每台设备定制“设备责任牌”，贯彻专人负责。公司不定期开呈现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备负责人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候,必须有机器设备运营状况的交接记录,一旦发现机器设备运营异常便可及时报告、及时维护。此外,还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。“料

9、”，即物料的管理。物料管理是安全生产中的基本因素,由于化学物料的特殊性， 物料性能的转换相称快,也就是说，从低温到高温，从低压到高压,由稀变稠等一系列反映,伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完毕。车间从领料人员开始着手,应进行专业的培训,使她们熟悉工艺流程,通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适寄存的物料,严禁在车间停留,做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检查,严禁将不合格原料领进车间。为此,车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。“境”，即环境的管理。环境可直接影响到安全生产，也是发明优质产品的前提。作为一名生产车间管理者,应结合“

10、整顿、整顿、打扫、清洁、素养” 的S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式,结合车间实际制定相应细则。车间多种用品、工具的摆放应当规范,并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参与“合理化建议”活动，发现、摸索各类提高现场管理的有效建议,并对有关建议进行分析,完善,付诸实行，以达到不断改善的目的。“法”，即操作法，指引书。操作法是引导操作的路线,在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除理解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导,直到她们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪,不定期地进行检查,提

11、示操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同岗位,车间还应制定各岗位的职能考核细则,一周一小评，一月一大评,奖罚根据考核细则所规定的条例进行,进一步提高操作工在操作工序中的细心限度。总之，作为生产车间管理者，一定要认清:安全生产不是一项阶段性工作,而是长期不断的持续性工程。安全生产管理,还应注重如下四个方面:安全管理以人为本必须坚定不移。一方面是管理层要更新观念，破除墨守成规,不思进取的保守思想；另一方面是要在员工身上下功夫,卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按原则办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改善工作的方式措施，注重采用灵活多样的形式开展工作

12、,做到严而不死,注重感情投入,营造和谐的团队氛围。安全管理必须注重对作业过程的控制。一是要建立管理考核机制,管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督,真正发现和解决动态过程中的安全隐患，消除形式主义;二是对基层部门考核检查,做到成果与过程相结合,在进一步现场实际调查研究的基本上,开展成果检查,杜绝片面性。安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。一方面要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性,自觉积极参与安全管理,实现安全管理中的自控、互控、她控。实现班组的自我管理,才干真正从基

13、本上夯实筑牢第一道防线。安全管理应做到超前防备,关口前移,抓好典型。一是要积极出击,自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患,要抓住典型,扩大教育分析，使负责人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防备措施,突出避免为主的方针，对平常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防备措施，坚决予以纠正，查找工作中的核心人、核心岗位,重点加以控制,达到避免问题发生的目的。四、作为一名优秀的生产车间管理者,应注意避免多种不必要的挥霍,节省成本和资源。一般的生产工序中,在平常工作中都会产生诸多的“挥霍”,其实，在生产管理中，一般也会浮现“七种”挥霍。这“七种挥霍”不仅发生在生产现场，如果仅仅关注现场

14、存在的问题,而不解决被现象所掩盖的本质问题,无疑是舍本逐末,虽然表面上轰轰烈烈,但实际效果也很有限。因此，作为一名优秀的生产车间管理者,不仅要理解这“七种挥霍”产生的因素，更要注意避免和杜绝这些挥霍因素，节省成本和资源，提高生产效率。那么,这“七种挥霍”是指什么呢?我们来看一看:一是等待上级的批示、等待外部的答复、等待下级的报告、等待生产现场的联系“等待的挥霍”;二是工作进程的协调不利、 领导批示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利 “协调不利的挥霍”；三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置“闲置的挥霍”；四是职责不清导致的无序

15、、业务能力低下导致的无序、有章不循导致的无序、业务流程的无序“无序的挥霍”;五是“失职的挥霍”，这是管理中的最大挥霍;六是工作的低效率或者无效率、错误的工作，是一种负效率“低效的挥霍”；七是筹划编制无根据、筹划执行不严肃、筹划考核不认真、筹划处置完善不到位、费用投入与收入（收益)不配比“管理成本的挥霍”。管理工作中的七种挥霍要比生产现场中的七种挥霍严重的多,但是解决起来也困难得多。由于生产现场中的挥霍大多数可以量化,然而管理工作大多为软性指标,具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。作为一名生产车间管理者，如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的挥霍形成共识,齐抓共管，是很难持续有效地

16、长期开展下去的，这就规定生产车间管理要引导人们有打持久战的心理准备，鼓足勇气,从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目的一步一步地坚定不移地走下去。五、作为一名优秀的生产车间管理者，要学会向上管理和向下负责。在与管理者讨论时，我发现了一种很普遍的现象:几乎所有的管理者都会觉得管理是向下,而负责是向上的。如果你问人们，你向谁负责?你得到的答复一定是：我们向领导负责;你问人们，你管理谁？那么成果也一定是我管理下属。但这个答复是错误的。向上管理，管理自己的上司:我们懂得,管理需要资源,资源的分派权力在你的上司手上,这也是由于管理的特性决定的。因此,当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，

17、这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理:“为了给你、你的上司和公司获得最佳成绩,而故意识地配合你的上司一起工作的过程”。因此,向上管理的内容就涉及：第一，适合彼此的需要和风格;第二,分享彼此的盼望;第三，互相依赖、诚实和信任。向上管理,简朴的说，就是发现上司的长处,尽量避免上司的短处；向下负责，为下属提供机会:负责是一种能力的体现，也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候，事实上已经把你放在了自己的生存范畴中,我们可以这样定义向下负责:“为了给你、你的下属和公司获得最佳成绩而故意识地带领你的下属一起工作的过程”。因此，向下负责就涉及:第一，提供平台给下属；第二，对下属的

18、工作成果负有责任；第三,对下属的成长负有责任。 向下负责,简朴的说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处。六、作为优秀的生产车间管理者,要善于做好生产现场管理。现场管理是公司管理中不可少的一种重要环节。做好现场管理工作,不仅规定现场管理者具有一定的管理经验，还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌,熟悉各工种的基本作业，并可以把握住生产线多种管理要素,把现场管理工作解决得井然有序，有条不紊。现场管理水平的高下是衡量公司管理水平的具体体现。优秀的生产车间管理者，要管理好现场工作，必须要理解现场的管理内容，公司的管理模式,理解公司内部的各项干部制度才干把管理工作做好。现场管理者要有良好的协调能力。“

19、管”,是管理人和事，把现场管理好，而“理”，是把现场存在的问题解决的有条有理，使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和解决问题时，现场管理者必须具有良好的是非辨别能力和良好的思想意识,不仅要在生产线上起领导作用,并且在员工中要起模范带头作用;对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、精确无误的予以解决和解答；当员工遇到挫折,情绪发生变化时,管理者要予以关怀，并做好她们的思想工作，使员工的思想观念和思想意识与公司的规定保持一致;当现场工作浮现困扰时,现场的管理者要通过多种合理的措施尽快协调解决，特别是员工之间为了工作争执解决不了时,现场管理者要积极理解因素,找出问题点,按照公司的规

20、定,做出合理的解决,使之减少不必要的纠纷。现场管理者要有良好的配合意识。现场管理者要敢于承当责任，对上级安排的工作要积极有效的配合，并要全力以赴,保质保量的完毕工作任务。对于上级安排的生产任务，现场管理者必须按照生产指令带领员工高原则、严规定，准时、按质、按量去完毕;当生产过程中浮现异常状况时,现场管理者要和员工积极配合，妥善解决；若遇到自己解决不了的问题时，要及时报告上级领导,对浮现问题的因素作出解释，并可以提供自己解决问题的措施和建议,在上级对此类问题作出合理安排时，要积极配合，按照规定去执行;对于平常事务性工作,现场管理者更应当积极配合上级领导去共同完毕；部门之间波及工作关系时,则要予以

21、有效的支持，这样才干现场工作中遇到的问题通过人们互相配合共同完毕。现场管理者要常常关怀员工。生产车间管理者进行现场管理,与员工最亲近。在平常的生产过程中,管理者要多与员工、部属进行接触、沟通,要常常关怀她们的工作、生活，关怀她们的思想、行为,予以她们最大的协助,只有对每个员工有了进一步的理解，才干按照不同人的性格进行教育,也才干起到事半功倍的效果；同步，还要多鼓励员工，调动她们工作的积极性，使其不断发挥潜能为公司做更大的奉献。七、作为一名优秀的生产车间管理者，应是使用现代管理工具的多面手。管理，是一门艺术，也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员，必须不断更新自己的知识层面,掌握现代管

22、理工具。5S:目前许多公司正在履行IO901质量管理体系,在这个过程中如何进行有效的管理，却是公司管理者最头痛的问题，要解决这个问题,就必须导入和实行“5S”。开展“5S”活动能发明良好的工作环境,提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光灰暗、过道拥挤的环境中，怎能调动她们的积极性呢？而整洁、清洁有序的环境，能促使公司及员工提高对质量的结识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高 公司形象、增强公司竞争力。因此，作为一名生产车间管理者，不仅要熟悉“5”、理解“S”,更要履行“5S”,使“5S”象公司文化同样,无孔不入，进一步人心。六西格玛：

23、前面我们提过,生产车间是公司经营的主体，那么，一种公司存活的基本是什么?回答肯定是“客户”，只有赢得了客户，才干保存公司长期不衰。那么,客户真正关注的是什么?是质量！是产品的质量!由此可见，对于一名生产车间的管理者来说，如何减少缺陷率，提高产品质量，赢得客户,占领市场,显得何其重要。而近几年推出的六西格玛,它不仅会提高我们的收益和客户满意度，并且会使得我们在行业中获得明显的竞争优势。作为生产车间的管理者,要纯熟掌握六西格玛精髓,把它运用到平常生产工作,提高竞争力和运营效率。量化管理：量化管理是管理中的一门学科，将员工每日工作细化评分,不仅可以提高她们的竞争意识,并且可以减少生产成本，提高工作效

24、率。作为一名生产车间管理者,要将量化管理当作员工绩效考核的一种重要手段,将它与晋职加薪紧密结合起来,并将量化管理具体内容及成绩张榜发布,让员工有所比，结识到自己的局限性，从而刺激员工的荣誉感，增强其工作的积极性。R考核:一种好的生产车间管理者,也应是一种合格的人事管理者,由于，管理,其主体就是人。作为一名生产车间管理，应纯熟掌握人事考核制度,熟悉员工的招聘、培训以及晋升程序、规定。将量化管理与人员的晋升结合在一起,合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度;管理者要善于鼓励员工，培养员工的进取心、积极性,在车间内部营造争先创优的良好氛围。综上所述,作为一名优秀的生产车间管理者,不仅要有良好的素质、形象，以及识人用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益为重,到处从公司的大局出发,站在公司立场解决问题、进行管理,以公司发展愿景为中心目的,带领全体员工高效率的完毕各项生产任务。-