中北首业岗位胜任力模型

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1、中北首业岗位胜任力模型胜任力模型框架核心素质综合胜任能力爱岗敬业诚实正直学习创新团队合作自我管理成就愿望自信心情绪控制分析判断信息收集分析能力宏观思考推动执行计划能力细节监控执行能力应变能力沟通交流倾听理解口头表达能力书面表达能力影响和说服能力公关能力团队管理团队领导培养他人第一部分 核心素质核心素质定 义：核心素质是公司企业文化、价值理念和发展战略的具体表现，适用于全体员工。1）核心素质包含：名 称爱岗敬业诚实正直学习创新团队合作2）核心素质的定义及行为要求素质要素名称爱岗敬业素质要素类别核心素质定 义：热爱本职工作，将个人发展与公司利益紧密结合在一起，为他人提供尽善尽美的服务。行 为 表

2、现 对工作始终保持高度热情，把工作当事业来做； 准确理解岗位要求，认真履行工作职责； 不给自己找借口，敢于承担责任； 自觉遵守公司的各项规章制度，做遵守纪律的模范； 当组织需要和个人需要发生冲突时，能优先考虑组织需要； 认同公司企业文化，对企业保持忠诚。素质要素名称诚实正直素质要素类别核心素质定 义：遵守职业道德，坚持原则，重视个人诚信，公平、公正地处理问题。行 为 表 现 坚持原则，按公司管理各项制度和管理程序办事； 言而有信，说到做到，不“当面一套，背后一套”； 坚持诚信，把组织利益放在第一位，敢于制止他人不符合诚信原则的行为； 廉洁自律，自觉抵制工作中出现的诱惑。素质要素名称学习创新素质

3、要素类别核心素质定 义：树立终身学习、持续创新的观念，积极学习新的知识和技能，发挥创造性思维，不断提高工作质量和效率。行 为 表 现 具有强烈的学习愿望，并快速付诸于行动； 持续学习，钻研新的业务知识，追求一专多能； 把学习成果运用于工作中，改进工作方法或流程，提高工作质量； 敢于开拓创新，充分发挥想象力和创造力，出色地完成工作任务； 支持他人的创新行为，积极营造学习型组织的良好氛围。素质要素名称团队合作素质要素类别核心素质定 义：与团队成员相互配合、相互支持，共同实现组织目标。行 为 表 现 服从团队领导，以实际行动支持团队工作，成为可靠的团队成员； 在团队内，主动沟通与合作，推进团队目标的

4、实现； 化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉； 对团队成员的能力和贡献表示肯定及认同； 资源共享，创建相互依赖的团队合作精神。第二部分 综合胜任能力综合胜任能力定 义：是管理人员需要具备的个人素质和管理技能。1）综合胜任能力包括：类 别名 称管理自我成就愿望自信心情绪控制完成任务分析判断信息收集分析能力宏观思考推动执行计划能力细节监控执行能力应变能力与人相处沟通交流倾听理解口头表达能力书面表达能力影响和说服能力公关能力团队管理团队领导培养他人2）综合管理能力的定义及行为要求素质要素名称成就愿望素质要素类别自我管理定 义：渴望成功，追求卓越，不断给自己设定更高、更新的目标。级 别行 为 表 现

5、1付出努力，完成日常工作。n 付出努力，想把工作做好；n 完成日常工作，工作质量符合要求。2改进绩效，力争上游。n 不满足于已取得的成绩，有上进心，力求更好；n 不断改进工作质量，提高工作效率。3工作热情，设定有挑战性的工作目标。n 工作主动热情，不需要督促，有事业心；n 为自己设定具有挑战性的工作目标（难度虽高，但付出努力后有可能达到）。4坚持不懈，具有创业精神。n 为达到目标，不断付出努力，表现出锲而不舍的精神；n 在采取必要措施（例如进行项目可行性研究等）使风险最小化的情况下，尝试全新而具有巨大挑战性的目标。负向行为表现n 不关心工作任务，工作中心不在焉；n 满足现有工作质量，不思进取；

6、n 工作缺乏主动性，想办法逃避工作；n 眼高手低，设定不切实际的目标。说明：成就愿望表明一个人始终关注自己的工作成绩，希望有所建树，通过不断给自己设定更高的目标而获得满足。这种对成就的不懈追求能够给人以动力，使人能够长久地工作而不知疲倦，愿意迎接新的更富挑战性的任务。素质要素名称自信心素质要素类别自我管理定 义：对自身能力积极而准确的评价，相信自己能够克服困难，成功完成工作任务。级 别行 为 表 现1独立处理日常业务。n 在没有明确指示的情况下，能独立处理日常业务。2接受困难的工作任务。n 面对困难的任务，不退缩，勇于承担；n 面对阻力和困难，不轻易放弃，积极地寻求解决问题的办法。3喜欢接受挑

7、战。n 乐于承担有挑战、有风险的工作任务，并为此感到兴奋；n 能够承受挫折和失败，总结经验教训，争取下次成功。4愿意承担极具挑战性的任务。n 愿意承担极具挑战性的任务（例如，开拓一个全新的业务领域）；n 不害怕面对失败，表现出百折不挠的精神。负向行为表现n 怀疑自己的能力，逃避困难的任务；n 自负，对自己评价过高；n 面对挫折，灰心丧气；n 面对困难和冲突，轻易放弃。说明：自信心表明了一个人对自身能力、优势的认可与肯定程度。自信心强的人通常相信自己的判断，喜欢接受各种挑战，而且能够承受失败和挫折，不会因一时的挫折就灰心丧气。素质要素名称情绪控制素质要素类别自我管理定 义：在面对阻力、敌意、冲突

8、和压力时自我调适，保持冷静、控制负面情绪的能力。级 别行 为 表 现1控制情绪，避免不适当地表达。n 控制自己的情绪，避免在不合适的场合和时机直接表现出来。2压力下，反应冷静。n 当感受到强烈的情绪时，反应冷静，继续处理问题或讨论。3有效处理情绪问题，保持工作效率。n 压力情境下，能很好地处理情绪问题，保持良好的工作效率；n 善于调节个人情绪，采取实际行动有效地缓解压力。4控制高压局面，确保完成任务。n 面对高压情境（例如面临巨大冲突），能很好地控制局面，让相关人员冷静下来；n 面对高压局面，以建设性的方式处理问题，积极寻求问题的解决。负向行为表现n 在不合适的场合，由于情绪失控而造成不良影响

9、（例如，造成客户的不满或关系破裂）；n 表现出沮丧、消沉等负面情绪；n 将个人情绪带到工作中，影响工作效率。说明：如果是控制性的使用如发火等手段来达到工作目的，不能视为情绪控制能力低，例如，领导严厉批评表现比较差的员工。素质要素名称信息收集素质要素类别分析判断定 义：通过有效途径收集信息并对其进行归纳、整理的能力。级 别行 为 表 现1对信息进行初步的收集。n 从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息；n 能够对信息进行简单的汇总和分类，归纳出主要内容。2独立进行相关信息的收集。n 根据工作任务的需要，分析并确定应该收集什么样的信息；n 独立确定合适的信息收集渠道，并选取有效的方法收集信息。3

10、善于收集到非常有价值的信息。n 善于快速、准确地从纷繁复杂的信息中捕捉有价值的内容；n 能够指导他人进行一般性的信息收集工作。4能够组织复杂的信息收集工作。n 根据部门或公司整体工作的要求决定信息收集的目的、质量标准、收集方法以及其它具体要求；n 能够指挥、协调复杂的信息收集工作（如客户满意度调研等）。负向行为表现n 不能有效使用各种信息收集方法，例如互联网、报刊杂志等；n 收集的信息杂乱无章，不善于进行有效的归纳总结；n 收集到无用或无关的信息，对相关业务没有太大用处。素质要素名称分析能力素质要素类别分析判断定 义：工作过程中把握问题的实质和关键点，提出切实可行解决方案的能力。级 别行 为

11、表 现1分析日常工作中的问题，独立解决问题。n 对日常工作中遇到的问题独立思考，理清事物的基本关系，解决日常工作中的问题。2分析工作中一些比较复杂的问题，提出有效的解决方案。n 思考缜密，能够进行深入分析，理清事物的多重关系；n 能够独立地从专业角度对问题进行分析，提出有效的解决方案。3分析非常复杂的问题，权衡多种方案的优劣。n 思维全面缜密，善于分析复杂问题的多种可能的原因，或找出复杂事物之间的联系；n 恰当地运用已有的知识、技术等多种手段，权衡多种方案的优劣，找出切实可行的解决办法。4分析没有先例的复杂问题，提出新颖的解决方案。n 在本职工作领域属于专家，善于分析没有先例的、复杂的问题；

12、n 快速、准确地把握复杂问题的实质，提出新颖、有效的解决方案。 素质要素名称宏观思考素质要素类别分析判断定 义：也可以称为系统思考或大局观，就是用整体的、全局的思维方式思考问题的能力。级 别行 为 表 现1了解自己的工作职责，关心公司的情况。n 关心部门或公司整体情况和发展目标，并对此有一定的了解；n 了解岗位工作流程，明确工作职责，思考自身工作的目的与价值。2了解公司的整体情况，服务部门和公司目标的实现。n 关心公司的经营战略，对公司整体情况比较了解；n 能够根据公司整体要求不断调整、改进工作思路和方法。3领会企业的战略目标，比较全面、系统地思考工作中的问题。n 对公司目标有清楚的认识，能够

13、较好地领会公司未来的发展战略；n 考虑问题具有大局观，对工作有较好的宏观把握和未来规划。4结合行业发展和公司战略，制定未来发展规划。n 结合行业发展和公司战略，制定本业务未来发展规划；n 具有战略眼光，对未来业务发展提出建设性的意见。负向行为表现n 本位主义思想严重，只关心个人或本部门的利益；n 思维狭隘，不能跳出自己的具体业务，不能从更宏观的角度考虑问题，不了解部门或公司的发展目标。素质要素名称计划能力素质要素类别推动执行定 义：工作中能够区分轻重缓急，制定、调整并完善行动计划的能力。级 别行 为 表 现1对具体工作任务做出安排，按时完成任务。n 对具体工作任务做出时间安排，以保证能够按时完

14、成工作任务；2平衡工作重点，有条不紊地开展工作。n 在多项工作任务上合理分配时间，区分轻重缓急，确定优先次序；n 将复杂任务分解为多个可以处理的部分，制定切实可行的时间安排。3制定复杂的、大的行动计划。n 在编制大型或是复杂的计划时，能够预先考虑到可能出现的问题；n 能够指导他人编制分项工作计划，并将分项计划整合为整体方案。4制定较大规模团队的工作计划。n 具备一定的前瞻性及预见性，能够提前对重大潜在风险做出预案；n 能够对较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划。负向行为表现n 计划不得力，没有考虑到可能出现的问题，致使任务不能按时完成；n 头绪杂乱，抓不住工作重点，不能区分轻重缓急

15、。素质要素名称细节监控素质要素类别推动执行定 义：采用合理流程和标准处理工作任务，耐心细致，确保工作准确无误的能力。 级 别行 为 表 现1按规程办事，耐心细致。n 按工作流程办事，仔细地审查每一步骤或者信息的准确性，即使很繁琐也能够有耐心地做下去。2检查他人的工作质量和工作流程。n 细心检查别人的工作质量，能够很敏锐地发现错误的或有问题的方面，及时采取措施改正及避免错误；n 检查别人的工作流程，确认符合工作程序。3对复杂任务的实施过程进行监控，确保不出错误。n 有效监控复杂任务的实施过程（例如，一个大的方案，需要同时监控多个人员的工作情况，确保他们按照流程办事，不出错误）。4 开发复杂的监控

16、系统，提高信息的准确性。n 开发复杂的监控系统，例如，使用新的计算机系统或新的工作流程，提高资料、文件或信息的准确性。素质要素名称执行能力素质要素类别推动执行定 义：克服阻力、合理应对突发问题、贯彻执行上级要求、努力达成目标的能力。级 别行 为 表 现1严格按照上级命令，完成工作任务。n 遵从上级的命令，按照预定计划完成工作任务；2主动思考，完成工作任务。n 准确理解所上级交待的工作，主动思考如何完成任务。3面对困难，积极寻求解决办法，完成工作任务。n 面对困难，积极寻求解决办法并采取必要行动，按照计划很好地完成工作任务。4克服巨大的困难和阻力，出色完成上级交待的工作任务。n 面对执行过程中超

17、乎寻常的困难和阻力，采取有力措施解决问题，出色地完成工作任务。素质要素名称应变能力素质要素类别推动执行定 义：顺应环境或条件的变化并调整做事策略和行为方式的能力。级 别行 为 表 现1面对变化，对工作和思维方式做出小的调整。n 能够在一定程度上觉察到形势的变化；n 面对客观形势的变化，能够对工作和思维方式做出小的调整。2主动应对变化，对工作和思维方式进行调整。n 能够对形势的变化有所预见，并事先对变化有所准备；n 面对变化，及时对个人的工作方式、方法进行调整。3对于变化有充分的准备，能够迅速调整策略，采取行动。n 面对变化，能够及时对部门的工作思路做出调整；n 确认在调整过程中出现的问题，协同

18、有关人员采取行动。4对于变化有一定的预见性，能够调整组织战略以适应变化。n 根据环境变化，带领他人及时对公司的战略规划、资源分配、行动方案等进行必要的修正，确保公司的运营和发展；n 准确把握变动的客观环境为公司所带来的市场机会，有目的、有计划的采取有一定前瞻性的行动，将劣势转为优势。负向行为表现n 尽管存在问题，依然顽固坚持自己的观点，不愿意改变；n 刻板地遵守程序办事；n 面临新情况，不能及时做出相应的调整，仍然按照老办法做事。 素质要素名称倾听理解素质要素类别沟通交流定 义：即理解他人的思想、 感情与行为原因的能力，这也就是我们通常所讲的“善解人意”。级 别行 为 表 现1愿意倾听。n 表

19、现出愿意倾听的态度，不随意打断他人的谈话。2专心倾听，准确理解。n 专心致志地倾听他人的谈话，并保持适当的目光接触和表情；n 准确理解他人明确表达出来的想法和感受。3积极倾听，理解言外之意。n 站在别人的角度考虑问题，对沟通对象所关心的问题做出积极回应，表示理解；n 通过对方的情绪、语调、面部表情等领会言外之意，了解他人尚未明确表达的意图。4建立相互信任的关系、理解行为的深层次原因。n 与沟通对象建立相互信任的关系，使其没有顾虑地畅所欲言；n 理解导致他人态度、行为与处事方式的复杂的、深层次的原因。负向行为表现n 不愿意倾听，让别人吃闭门羹；n 随意打断别人的谈话；n 对别人缺乏了解，存在偏见

20、；n 缺乏同情心，用不礼貌的言语冒犯别人。 素质要素名称口头表达能力素质要素类别沟通交流定 义：即说的能力，要求能思路清晰、流利地表达自己的想法。级 别行 为 表 现1清楚表达。n 运用恰当的词汇、句法、语法进行表达；n 表达出的信息是他人可以理解的。2有效表达。n 能够根据对象和主题确定表达内容与方式，有效传递信息；n 思路清晰，简明扼要。3具备比较出色的演讲技能。n 根据听众的反应对内容和表达方式进行调整，吸引住他人的注意力；n 善于运用表情、手势等形体语言来增强表达效果。4富有强烈的感染力。n 善于将复杂的思想以别人非常容易理解的方式表达出来；n 用引人注目的和独特的风格进行演讲，富有强

21、烈的感染力。素质要素名称书面表达能力素质要素类别沟通交流定 义：主要是指写作能力，要求能用书面形式传达意见、观点和信息。 级 别行 为 表 现1能够编写一般性文书。n 能正确使用语法和句法；n 能够独立完成备忘录、信件等一般性书面文件。2能够编写部门级别的书面文件。n 文字表达思路清晰、言简意赅；n 能够独立完成部门级别的书面文件，基本上不需要做大的修改。3具备扎实的写作功底，能够编写公司级的重要文件。n 有出色的写作技巧，主题突出、条理清晰；n 能够编写公司级的重要文件。4具备出色的写作技巧，指导他人编写公司级的重要文件。n 能够运用多种文体编写结构复杂的文字材料；n 能够指导他人编写公司级

22、的重要文件。素质要素名称影响和说服能力素质要素类别沟通交流定 义：运用各种策略和手段，有效说服、影响他人的能力。级 别行 为 表 现1直接说服。n 清楚地组织自己的语言，逻辑关系清晰；n 能够提出有说服力的论据支持个人观点；n 引用相关事实、数据或事例支持个人观点。2了解影响对象特点，引起兴趣。n 熟知影响对象关心的问题，在试图说服这些人时，明确知道什么样的事实或论据是最有效的；n 了解将要会见的人的情况，在第一次会面时想办法引起对方的兴趣，使对方将会更易于接受自己和自己的观点；n 预测听众的反应，事先做好准备，为他们可能提出的不同意见准备充分的论据或事实。3灵活采用多种针对性的方法影响他人。

23、n 非常了解影响对象的特点，把握住“兴奋点”，使用可能对听众最具诱惑力或影响力的话语、事实或论据；n 清楚影响对象最关心的问题、利益和动机，精心准备有针对性的说服策略；n 创造出一个“双赢”的解决方案，强调共同利益以说服他人。4使用间接的影响策略，影响外部组织的决策。n 游说关键性人物，利用其支持自己的观点以影响他人；n 了解外部组织的权力结构和内部文化，对其决策施加有力影响。素质要素名称公关能力素质要素类别沟通交流定 义：与外部人员建立融洽的人际关系或关系网络，以帮助实现与工作相关的目标。级 别行 为 表 现1维持良好的工作关系。n 与外部人员保持工作上的友好接触，建立比较融洽的工作关系；n

24、 了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员的基本信息。2建立工作之外的联系。n 与外部人员进行工作交往之外的接触，以建立朋友关系；n 了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员详细的信息，建立并维持有用的联系资料库。3建立比较广泛的社会关系网络。n 能够建立比较广泛的社会关系网络，并利用它促进工作的进一步开展；n 了解外部人员的性格、个人喜好，建立并维系长期融洽的合作关系。4建立广泛的社会联系网络。n 能够利用私人友谊不断加强原有业务或扩展新的业务，和他们建立长期紧密的合作关系；n 建立并维系非常广泛的社会关系网络，能够使工作开展的异常顺利。说明：公关能力的目的是为了完成工作，如

25、果是以为个人谋取私利为目的，则在公关能力上应该被评为负分。素质要素名称团队领导素质要素类别团队管理定 义：采用各种管理手段，解决人员冲突，促进团队合作，带领团队成员完成工作目标的能力。级 别行 为 表 现1解决公开的矛盾和分歧，维护团结，尊重每一位员工。n 关心员工，了解员工的生活和工作情况；n 和员工就工作中的事情进行及时沟通，帮助其解决工作中的问题；n 当面临团队内部公开的矛盾和分歧时能够及时解决，维护团结。2发挥员工智慧，调动员工的积极性。n 对涉及团队或部门每个人的重大问题，采用民主集中的原则，重视团队成员或部门内员工的意见；n 预见团队中的问题，在问题出现之前就提前处理，促进团队成员

26、的合作。3做出努力提升团队绩效。n 增进团队或部门成员的归属感，使每一位员工都感到自己是团队中的一员，保护并提升团队或部门在外的声誉；n 考虑员工个人优势，合理分配工作任务，提高团队工作绩效。4拥有团队凝聚力，建设工作高效、思想统一的员工队伍。n 关心员工的个人发展，设计员工职业生涯，使员工的个人发展与企业的发展能够紧密地联系在一起；n 激发员工的使命感和责任感，建设具有强大凝聚力，工作高效的员工队伍。素质要素名称培养人才素质要素类别团队管理定 义：根据公司发展战略，考虑员工个人发展目标，提供学习和培训等各种锻炼机会。级 别行 为 表 现1指导下属工作。n 在任务实施方面给下属一定的自由度，并

27、告知其开展工作的细节；n 能够向下属及时反馈工作完成情况；n 通过指导或示范，为下属提供具体的支持和帮助；2有针对性的培养下属。n 了解下属的优劣势，为他们提供能够发展某项能力的学习机会、安排有针对性的工作任务；n 引导下属独立解决某个问题，使其能够对任务的结果承担责任；为下属讲解为何这样做的基本的原理，使其真正懂得应该如何去做；n 对下属工作进程的关键节点及工作质量进行监督指导。3关心下属发展，提供学习机会。n 关心下属的发展，了解其职业发展的目标和策略、个人的优势和不足，提供咨询和指导；n 充分了解每位下属的特点，能够在不同情境下对不同的下属使用不同的指导方法；n 在团队中或部门内部创造学习环境，提供各种有挑战性的学习机会。4建立培养机制，创建学习型团队。n 能够根据组织的战略需求，明晰组织的竞争能力，以及对人员能力的要求，把握员工个人职业期望和企业业务需求发展间的平衡；n 建立可支持员工高效成长和发展的人才机制，创造积极向上的学习氛围，创建学习型团队。第 25 页 共 25 页