《中广核案例分享》PPT课件.ppt

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1、2010年 6月 3日 案例分享 NormStar半月讲坛 1.项目背景及项目成果 2.项目的创新点、成功经验 3.项目的商业推广价值 目 录 项目背景 最早期（ 2007年 12月） 中广核工程公司管理培训课程体 系引发需求（希望解决的问题： 管理培训的体系化建设） 根据中广核工程公司人才培养的需求和规划，本项目的主 要目标即建构具有高度 时效性 （符合公司现阶段发展需要 及未来发展规划）、 针对性 （切合需求点的个性化培训）、 层次性 （适宜科级、处级、部门经理三个不同级别，现任、 新聘、后备三个不同起点）、 系统性 （从培训需求分析、 组织计划、资源建设，到效果评估与改善等系列的、持续

2、的科学操作过程）和 可操作性 的管理干部培训体系。 面对的对象包括公司现任、新聘科级、处级和部门经理以 上管理干部、后备干部及部分 B5（技术职级）以上技术 骨干人员。 项目背景 最早期（ 2008年 3月） 中广核工程公司管理培训课程体系引发需求（希望 解决的问题：管理培训的体系化，见下图： 项目背景 根据早期需求确定的项目合作范围： 1. 三个层级、三个起点的管理干部及技术骨干能力素质特点 及培训需求分析； 2. 三个模型构建：科级管理干部素质模型、处级管理干部素 质模型、部门经理素质模型； 3. 培训课程体系开发：根据培训需求分析结果及素质模型要 求，设计培训课程体系，开发相应的具体课程

3、及配套实施 体系； 4. 培训资源管理体系：开发相应的教材、教员、预算管理体 系； 5. 培训考核及评估分析体系：开发基于不同层面、不同人员 的考核、评估制度、标准和流程； 6. 培训组织实施管理办法：建立统一、标准的培训组织和实 施管理办法与流程； 项目背景 2008年集团公开招标后，整合的需求变更为： 项目背景强调的信息不同 核电作为特种行业，无论是技术人才还是管理人才， 都需要相当长的培养周期。而且由于管理干部客观上 要求一定的核电专业技术背景，所以集团现有的管理 干部绝大部分都是由技术岗位提升而来，在管理培训 的系统性上还有所欠缺。因此，各层次管理干部的缺 乏以及现有领导干部管理能力上

4、的不足逐渐成为集团 战略大发展的突出瓶颈。 管理干部队伍的建设与发展已成为集团人力资源 管理工作的重中之重。 （具体需求见中广核招标的 技 术规范书 ） 正式投标时确定的项目合作范围与目标 （运营 /工程）处级管理 干部培训课程体系 （运营 /工程）部级管理 干部培训课程体系 人才评估 科级干部 处级干部 部级干部 人才标准 人才培训 普通员工 党组管理 干部 科级后备 处级后备 部级后备 高层后备 党组管理干部 领导力模型 选拔 考核 部级管理干部素质模型 处级管理干部素质模型 科级管理干部素质模型 选拔 考核 考核 选拔 考核 选拔 集团员工通用 素质模型 社会招聘 校园招聘 校园招聘测评

5、系统 科级管理干部考核评价系统 科级管理干部选拔测评系统 处级管理干部考核评价系统 处级管理干部选拔测评系统 部级管理干部考核评价系统 部级管理干部选拔测评系统 党组管理干部考核评价系统 党组管理干部选拔测评系统 向 下 覆 盖 （运营 /工程）科级管理 干部培训课程体系 后备培训（通用、职能）课程体系 新晋培训（通用、职能）课程体系 胜任培训（通用、职能）课程体系 党组管理干部 领导力发展培训课程体系 管 理 干 部 人 才 发 展 通 道 人 才 发 展 体 系 项目需求及目标简化为三大体系的建设 党组管理干部领导 力模型 部 /处 /科级管理干部 核心素质模型 全员通用素质模型 人才标准

6、体系 党组管理干部能力发 展评价系统 党组管理干部素质选 拔测评系统 部 /处 /科级管理干部 能力发展评价系统 部 /处 /科级管理干部 素质选拔测评系统 校园招聘测评系 统 人才评估体系 党组管理干部领 导力培训课程体系 部 /处 /科级管理干部 培训课程体系 管理培训品牌课程 员工通用素质培 训课程体系 人才培养体系 党组管理干部 部处科级管理 干部 普通员工 最终的项目合作范围 （ 1）按照系统化、实效性的原则，以科学、客观的方法，建立以下三类素 质模型： 中广核集团全员通用素质模型：适用于集团所有员工均应具备的通用素质， 主要应用于校园招聘和新员工社会招聘、新员工入职培训、员工绩效管

7、理 与能力发展。 中广核集团党组管理干部领导力模型：适用于集团公司党组管理的高层领 导干部，主要用于这些干部的选拔、考核和培养。 中广核集团各级管理干部的核心素质模型：适用于中广核集团以运营公司 及工程公司为代表的各级管理干部，主要用于该类干部的选拔、考核及培 养。 （ 2）基于上述三类素质模型开发相应的测评工具（包括测评软件），并设 计应用方案，主要应用于集团及各成员公司的校园招聘、社会招聘、干部 能力发展、干部晋升（竞聘）。 （ 3）根据中广核集团的应用需求，在各素质模型基础上建立管理培训课程 体系，进行试点课程开发，主要应用于新聘和现任干部的管理能力培训。 项目成果 招聘应用体系：校招、

8、社 招 内部选拔评估体系：晋升、 竞聘、后备人才选拔 考核评估体系：试用期、 任期、年度 三层级管理干部素质模型 集团全员通用素质模型 设计并开发的 品牌 课程 ：学做 广核人、成为合格的基层管理 者、成为合格的中层管理者 设计的课程：员工通用职业技 能课程索引、各级管理干部能 力提升课程导图、中基层管理 干部通用管理技能课程导图、 部分能力提升课程的采购与管 理技术规范书 项目成果（一）：素质模型 战略导向 国际视野 善于经营 影响推动 影响推动 全局思考 全局思考 科学决策 科学决策 激励团队 激励团队 激励团队 选才育人 选才育人 选才育人 勇担责任 勇担责任 勇担责任 开拓创新 开拓创

9、新 开拓创新 统筹规划 统筹规划 实干求效 有效控制 高管（ 10个） 中层（ 8个） 基层（ 7个） 说明： 各层级模型 的共有指标 名称相同， 但其在素质 要求上强调 的重点不同 层级共有指 标通过等级 不同体现层 级差异 四级素质模 型共有素质 项 20个 具体应用时， 指标将结合 岗位的职能 特征和层级 特点对指标 进行重要度 排序 严谨务实、好学思进、团队精神、坦诚沟通、客户导向 敬业负责 改进及创新 员工素质模型 7个 中广核集团员工素质模型 三层管理干部素质模型结构 高层（ 10） 中层（ 8） 基层（ 7） 定方向 战略导向 会谋划 重计划 国际视野 统筹规划 统筹规划 科学决

10、策 科学决策 全局思考 善协调 全局思考 促落实 实干求效 抓经营 影响推动 影响推动 有效控制 善于经营 带队伍 选才育人 带队伍 选才育人 带队伍 选才育人 激励团队 激励团队 激励团队 担使命 勇担责任 担责任 勇担责任 担责任 勇担责任 开拓创新 开拓创新 开拓创新 模型结构体现了 各层级突出的职能特点 与 企业战略的要求 层级突出职能 高层：计划、决策、团队管理 中层：计划、协调、团队管理 基层：计划、控制、团队管理 测评体系 回答的 关键问题 校园招聘 后备干部选拔 社会招聘 内部竞聘 内部晋升 为什么 要应用 测评 测评作用 评估应聘应届毕业 生的基本素质及其 与广核文化的适配

11、度 发现公司内部的潜 质人才 评估应聘者与广核 文化及目标岗位的 适合度 评估申请人与目标 岗位的能力素质匹 配度 评估拟提拔干部与目 标岗位的能力素质匹 配度 测什么 测 评 内 容 参照标准 员工素质模型 +门槛素质 目标层级素质模型 目标层级素质模型 任职资格 目标层级素质模型 目标层级素质模型 测评指标 潜质类指标 文化与动机的适配 性 鉴别性素质（侧重 潜质类指标） 鉴别性素质（侧重 现实能力） 动机适配性 鉴别性素质（侧重 现实能力） 鉴别性素质（侧重现 实能力） 时间 测 评 组 织 实 施 测评时间 3月， 9月 因需 因需 因需 因需 测评谁 测评对象 应届毕业生 后备干部潜

12、质人才 外部应聘者 内部竞聘者 拟提拔干部 谁来承 担评委 评委 HR+公司代表 HR+目标层级代表 HR+用人部门代表 + 专业面试官 HR+用人部门代表 + 专业面试官 HR+用人部门代表 +专 业面试官 用到哪 些工具 或方法 测 评 系 统 测评方法 组合 素质测评 +小组讨论 +面试 行为风格测试 +360 评估 +AC 专业知识笔试 +行为 风格测试 +结构化面 试 行为风格测试 +结构化面试 +参考年度考核结 果 输出结 果 测评输出 评价结果 +推荐意见 评价结果 +推荐意见 +详细描述 +发展建 议 评价结果 +推荐意见 +发展建议 +详细描述 项目成果 (二 )：测评体系

13、回答的 关键问题 试用期考核 任期考核 年度考核 培训需求诊断 备注 为什么要 应用测评 测评作用 评估试用人员的 能力胜任度 评价任职者的能力 胜任度 评价任职者的能力 胜任度 发掘共性的培训需 求 测评同时起到导向作 用，也能传递公平选 才、科学选才 测什么 测 评 内 容 参照标准 在任层级素质模型 在任层级素质模型 在任层级素质模型 在任层级素质模型 测评指标 鉴别性素质（侧 重实际工作行为 表现） 全面 列入发展重点的能力项 全面 潜质类指标是指比较 稳定的、底层的特质 指标 时间 测 评 组 织 实 施 测评时间 因需 三年一次 每年一次 每年一次 测评谁 测评对象 试用期干部 任

14、期满干部 在任干部 在任干部 谁来承担 评委 评委 HR HR+上级 /同级 /下级 HR+上级 /同级 /下级 HR+上级 /同级 /下级 用到哪些 工具或方 法 测评 系 统 测评方法 组合 360 评估 +多维 度考察访谈 360 评估 +多维度 考察访谈 360 评估 +多维度 考察访谈 360 评估 +主管面 谈 输出结果 测评输出 评价结果 +发展建议 评价结果 +历年比较 +不同层级比较 +详 细描述 组织：包含共性的 能力差距分析报告 个人：细项的能力 差距 测评体系的成果输出 测评组织 实施系统 测评指标 与评分标准 评分方法 （计分系统） 题本 工具使用 的技术规范 与要求

15、 配套表格 工具的使 用说明 组织实施 流程 结果分析 报告撰写 与解读 测评标准体系 测评工具 体系 E化测评系统 E化测评系 统 系统使用手 册 测评标准 体系 1 2 3 4 内部测评师 培训系统 内部测评师 培训课程包 内部测评师 培训实施 5 校园招聘 无领导小 组讨论 求职陈述 结构化面 试 背景调查 基本素质（潜质类） 心理测验 素质测评 筛选 简历筛选 体 检 签 约 测试 基本素质 测试 文化适配性 开始 社会招聘 笔试 （专业知识） 简历 筛选 发布招聘信息 年度 招聘 计划 临时 招聘 计划 任职资格 结构化面试 HR/ 直线经理 / 专业面试官 经验 /历练 行为能力

16、动力适配 素质 模型 行为 风格 测试 体 检 录用 （进入试用期） 试用期绩效 能力发展评价 试用期 评估 可选 第二轮 面试 转正 选拔 干部晋升 /竞聘 直线经理 提名候选人 HR考察 专业知识 考试 简历 筛选 公开 报名 行为风格测试 结构化面试 个人评 价报告 任前 谈话 公示 组织 决策 后备人才库 历年绩效 能力发展及评价情况 平时考核结果 能力 动力适配性 历练 /经验 IDP 征求党委、纪委意见 选拔 干部晋升 /竞聘（高管） 直线经理 提名候选人 HR考察 竞聘通道 评价中心 AC 个人评 价报告 任前 谈话 公示 组织 决策 后备人才库 历年绩效 能力发展及评价情况 平

17、时考核结果 IDP 征求党委、纪委意见 项目成果（三）：培训体系 设计并开发的 品牌 课程 ：学做广核 人、成为合格的基层管理者、成为合 格的中层管理者 设计的课程：员工通用职业技能课 程索引、各级管理干部能力提升课程 导图、中基层管理干部通用管理技能 课程导图、部分能力提升课程的采购 与管理技术规范书 项目成果（三）：培训体系 课程体系框架 培训课程体系框架 普通员工 基层管理者 中层管理者 高层管理者 员工职业化素养课程 基层管理精要课程 基层管理能力提升课程 中层管理 MTP课程 中层管理能力提升课程 高层管理主题训练课程 高层管理能力提升课程 基于职能演绎（上岗必修） 基于胜任力模型（

18、动态提升） 管理培训课程体系： 基于素质指标的 能力课程导图 基于管理职能的 通用管理技能课程导图 员工培训课程 新员工入职培训课程 面授部分 认识中广核 -介绍中广核和 本企业的发展历史、愿景、使命、 发展规划与企业文化 成为广核人 -案例教学 敬业负责 好学思进 严谨务实 改进及创新 坦诚沟通 客户导向 团队精神 执行力文化 集团及本公司的公司政策、制度 入职安健环（含工业安全、消防、急 救等） 企业员工职业道德规范以及行为准则 质量控制与保证 QA/QC 辐射防护（适用于核电企业） 集团职业发展与绩效管理 员工生活指引与员工手册 新员工入职培训课程 E-learning部分 必修课： 打

19、字测试 职业礼仪 信息安全与保密 安排日常工作（时间管理）与实现个人目标 选修课 公文写作 有效撰写电子邮件（含邮件文化） 办公室沟通 Office（ word、 excel、powerpoint）高级课程 商务演示技巧 有效的会议参与 自我形象塑造 培养情商技巧 增强主动性和自信心 项目成果（三）：培训体系 部分课程的采购标准 1 课程定义 2 课程大纲 3 课程套件 4 教学实施建议 5 教学评估建议 6 学习活动建议 项目成果（三）：培训体系 品牌 课程 ： PPT、教员手册、学员 手册（见范例文本） 1.项目背景及项目成果 2.项目的创新点、成功经验 3.项目的商业推广价值 目 录 项目创新点与成功经验 商务：最大标的、三大体系建设、 激烈竞争 PK对手获取老客户的认可、 项目执行过程中又有 2个新合作项目 项目管理：跨度大（多家主体应用 企业）、时间长（ 1.5y）、项目复杂 性、项目难度 项目创新点与成功经验 技术创新： 校招产品中的性格测验采用迫选题 开发，有效规避了“掩饰性”问题 培训课程的设计与开发，在采用标 准课程开发的技术逻辑指导下，结合 客户实际进行针对性设计与开发