PMP项目管理概述分析课件

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1、项目管理概述项目管理概述周周 立立 新新 博士博士北京大学北京大学软件与微电子学院软件与微电子学院内容提要内容提要项目定义与特点项目定义与特点项目定义与特点项目定义与特点项目管理项目管理项目管理项目管理项目管理的过程项目管理的过程项目管理的过程项目管理的过程项目经理项目经理项目经理项目经理项目管理发展历程项目管理发展历程项目管理发展历程项目管理发展历程ITIT项目的特点项目的特点项目的特点项目的特点项目管理环境项目管理环境项目管理环境项目管理环境CMMICMMI中的项目管理中的项目管理中的项目管理中的项目管理课程安排课程安排课程安排课程安排一一.项目定义与特点项目定义与特点战略计划+项目管理=

2、当代公司的竞争力当代公司的竞争力美国财富杂志企业竞争力是一个国家、企业竞争力是一个国家、一个产业竞争力的根本！一个产业竞争力的根本！战略管战略管理理项目管理项目管理从数量增长到高效增长从数量增长到高效增长我国经济已经步入高速增长期，投我国经济已经步入高速增长期，投我国经济已经步入高速增长期，投我国经济已经步入高速增长期，投资项目几乎涵盖了经济、文化、科资项目几乎涵盖了经济、文化、科资项目几乎涵盖了经济、文化、科资项目几乎涵盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，项目的教、国防等所有重要领域，项目的教、国防等所有重要领域，项目的教、国防等所有重要领域，项目的数量、投资额度、资金来源的多元数量、

3、投资额度、资金来源的多元数量、投资额度、资金来源的多元数量、投资额度、资金来源的多元化以及管理上的复杂性都大大超过化以及管理上的复杂性都大大超过化以及管理上的复杂性都大大超过化以及管理上的复杂性都大大超过以往。以往。以往。以往。没有良好的项目管理，就没有没有良好的项目管理，就没有高质量的经济增长！高质量的经济增长！集约的集约的高效的高效的经经济济增增长长粗放的粗放的投资拉动的投资拉动的成功成功 科学技术项目管理科学技术项目管理 我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。华罗庚“三分技术，七分管理三分技术，七分管理”鲁布革冲击鲁布革冲击19841984年年4 4月，鲁布革工程引水隧

4、洞工程。月，鲁布革工程引水隧洞工程。日本大成公司以比中国与外国公司联营体投日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低标价低36003600万元中标。万元中标。日本大成公司派到中国来的是日本大成公司派到中国来的是3030人的管理队人的管理队伍，从伍，从1414局雇了局雇了424424名（平均计算）劳动工人。名（平均计算）劳动工人。比合同计划提前了比合同计划提前了5 5个月。个月。总理：总理：“看来同大成的差距，原因不在工人，看来同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中国工人可以出高效率。而在于管理，中国工人可以出高效率。鲁布革冲击原载于人民日报鲁布革冲击原载于人民日报19871987年年8

5、8月月6 6日头版头条。日头版头条。项目管理已经成为WTO时代的共同语言IBMABBAT&TLucent TechnologiesNokiaHewlett-Packard 此前我们研究印度软件业的发展，大都讲印度人有此前我们研究印度软件业的发展，大都讲印度人有语言优势、人才优势、成本优势，还有产业定位准语言优势、人才优势、成本优势，还有产业定位准确、国际市场机遇把握准确、政府大力支持等等。确、国际市场机遇把握准确、政府大力支持等等。然而，此次考察给我们印象最深的则是然而，此次考察给我们印象最深的则是印度印度软件企软件企业极强的管理能力、极强的项目管理和项目控制能业极强的管理能力、极强的项目管理

6、和项目控制能力力。印度软件企业之所以能够走向国际市场，我们感觉印度软件企业之所以能够走向国际市场，我们感觉到到其真正的杀手锏就是强大的项目管理能力其真正的杀手锏就是强大的项目管理能力，以及以及与此相配套的规范的质量保证体系。与此相配套的规范的质量保证体系。中加联合考察团的结论中加联合考察团的结论（2002/02/18-24）中国培养出来的软件人才知识结构不太好，工程协作、系统分析、项目管理等能力不强。（柏杰、苏竣，中国加入WTO与软件业的发展前景）中国软件开发缺乏严格的中国软件开发缺乏严格的项目管理和质量保证体系项目管理和质量保证体系信息技术项目管理1 1）信息技术是知识经济的主导产业）信息技

7、术是知识经济的主导产业2 2）信息技术项目管理水平亟待提高）信息技术项目管理水平亟待提高 为什么有那么多的豆腐渣工程为什么有那么多的豆腐渣工程?献礼工程（进度）献礼工程（进度）偷工减料（成本）偷工减料（成本）层层转包（采购）层层转包（采购）为什么银行的贷款收不回来？为什么银行的贷款收不回来？风险管理风险管理为什么那么多的信息化项目都失败了？为什么那么多的信息化项目都失败了？骨干跳槽、调动（人力）骨干跳槽、调动（人力）需求经常变动（范围）需求经常变动（范围）为什么？为什么？项目（项目（ProjectProject）项目是为完成某一独特的产品、服务或成果所做的一项目是为完成某一独特的产品、服务或成

8、果所做的一次性努力次性努力。（PMI)一次性一次性 是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间 1.不一定历时短；2.所提供的产品或服务通常不是一次性的;3.市场机会稍纵即逝；4.项目团队临时性。独特的独特的产品、服务或结果渐近明细 需求获取、概要设计、详细设计 资源约束资源约束名词术语名词术语 Terminology必须了解下列名词的区别必须了解下列名词的区别:大项目大项目 通常由若干个有联系的或类似的项目组成，以相互协调通常由若干个有联系的或类似的项目组成，以相互协调的方式对其进行管理，以获得单独管理每个项目所不能的方式对其进行管理，以获得单独管理每个项目所不能取得的预期收益。有时也指规模特

9、别大、时间特别长的取得的预期收益。有时也指规模特别大、时间特别长的项目。项目。项目项目 （是大项目的组成部分）（是大项目的组成部分）子项目子项目 是项目或大型项目中相互独立的一部分，可以是项目或大型项目中相互独立的一部分，可以 在一定程度上对其进行独立管理。在一定程度上对其进行独立管理。工作包工作包 是工作分解结构中最底层次的可交付成果是工作分解结构中最底层次的可交付成果项目项目建立一个新企业开发一个新产品实施一项新工程规划一项新活动曼哈顿计划曼哈顿计划举办世界杯举办世界杯办公室保洁办公室保洁申奥申奥软件开发软件开发小区保安小区保安主办一次会议主办一次会议组织的一次聚会组织的一次聚会邮件投递邮

10、件投递家庭购房家庭购房子女培养子女培养小孩上学接送小孩上学接送一切都将是项目，一切都将变成项目一切都将是项目，一切都将变成项目考考你：这些活动哪些是项目？这些活动哪些是项目？哪些不是项目？哪些不是项目？二、项目管理二、项目管理定义与特点定义与特点项目管理项目管理在项目活动中运用各种知识、技能、工在项目活动中运用各种知识、技能、工具和技术，以实现项目的需求。具和技术，以实现项目的需求。通过项目经理和项目组织的努力，运用通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标

11、的管理方法体系。的特定目标的管理方法体系。客户的需求经常变动怎么办？客户的需求经常变动怎么办？人手不够如何办？人手不够如何办？项目成员跳槽怎么办？项目成员跳槽怎么办？进度拖延怎么办？进度拖延怎么办？项目的进程如何监控？项目的进程如何监控？实际成本低于预算就一定好？实际成本低于预算就一定好？项目的风险如何防范？项目的风险如何防范？项目成员的经验如何共享？项目成员的经验如何共享？项目管理的问题项目管理的问题项目经理项目经理顾客顾客执行组织执行组织项目发起者项目发起者 甘特图、甘特图、CPMCPM、项目管理软件项目管理软件客户客户满意满意定义要点定义要点特征特征：1、目的目的目的目的：实现项目干系人

12、的需求和愿望：实现项目干系人的需求和愿望：实现项目干系人的需求和愿望：实现项目干系人的需求和愿望 需求和愿望需求和愿望需求和愿望需求和愿望项目本身、共同的；干系人各项目本身、共同的；干系人各项目本身、共同的；干系人各项目本身、共同的；干系人各自不同的；已经识别的；尚未识别的；自不同的；已经识别的；尚未识别的；自不同的；已经识别的；尚未识别的；自不同的；已经识别的；尚未识别的；2 2 2 2、途径途径途径途径：知识、工具、方法和技能：知识、工具、方法和技能：知识、工具、方法和技能：知识、工具、方法和技能创新性创新性创新性创新性3 3 3 3、根本思想根本思想根本思想根本思想：系统论：系统论：系统

13、论：系统论整体、分解、综合整体、分解、综合整体、分解、综合整体、分解、综合4 4 4 4、与企业管理不同、与企业管理不同、与企业管理不同、与企业管理不同系统论系统论项目管理的特点项目管理的特点项目管理是一项复杂的工作项目管理是一项复杂的工作项目管理具有创造性项目管理具有创造性项目管理需要集权领导和建立专门项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织的项目组织项目负责人（或称项目经理）在项项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用目管理中起着非常重要的作用项目管理的系统观念项目管理的系统观念 系统思维系统方法系统论项目的基本目标项目的基本目标 Primary Objectives of

14、 a Project 在限定的时间、在限定的时间、成本和功能条件下成本和功能条件下:被客户接受被客户接受COSTPERFORMANCETargetBudgetScope Due DateTIME项目标准条件项目标准条件 Criteria for a Project 事情复杂事情复杂 要考虑环境的动态变化要考虑环境的动态变化 限制条件很严格限制条件很严格 需要对一些活动进行集成整合需要对一些活动进行集成整合 跨越职能部门跨越职能部门符合下列条件之一，应当实行项目管理符合下列条件之一，应当实行项目管理很多公司的体会是很多公司的体会是:更好的控制更好的控制更好的客户关系更好的客户关系较短的开发时间较

15、短的开发时间较低成本较低成本更高的质量和可靠性更高的质量和可靠性更高的边际效益更高的边际效益精确的瞄准目标精确的瞄准目标部门之间更好的协调部门之间更好的协调更高的员工士气更高的员工士气为什麽要项目管理？为什麽要项目管理？Why Project Management?项目和运作的比较项目和运作的比较项项 目目运运 作作创建项目任务书、成立创建项目任务书、成立组织和目标组织和目标任务书、组织和目标都任务书、组织和目标都是半固定的是半固定的推动变更推动变更维持现状维持现状独特的产品或服务独特的产品或服务（时间（时间/客户等）客户等）标准的产品或服务标准的产品或服务不同种类的团队不同种类的团队同种类的

16、团队同种类的团队有起止日期有起止日期持续不断持续不断战略管理、项目管理和运作管理战略管理、项目管理和运作管理ProjectOperation项目管理项目管理项目管理项目管理运作管理运作管理运作管理运作管理战略管理战略管理项目成功项目成功=企业成功企业成功三、项目管理过程三、项目管理过程 PM PM的五个过程组的五个过程组启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾计划计划计划计划执行执行执行执行控制控制控制控制启动启动启动启动收尾收尾收尾收尾过程是“产生结果的一系列行为”某一阶段中各某一阶段中各过程的联系过程的联系项目管理过程组项目管理过程组映射到映射到 PDCA 循环循环计划过程计划过程启动过程

17、启动过程收尾过程收尾过程监督与控制过程监督与控制过程执行过程执行过程某一阶段中各过程的交叉某一阶段中各过程的交叉计划过程计划过程启动启动过程过程执行过程执行过程收尾收尾过程过程阶段开始阶段开始阶段结束阶段结束时间时间活活动动的的水水平平控制过程控制过程各阶段的交互作用各阶段的交互作用阶段阶段 I计划计划计划计划执行执行执行执行控制控制控制控制启动启动启动启动收尾收尾收尾收尾前阶段前阶段 阶段阶段 II计划计划计划计划执行执行执行执行控制控制控制控制启动启动启动启动收尾收尾收尾收尾 后阶段后阶段 开始开始结束结束项目生命期项目生命期项目项目决策决策阶段阶段设计设计阶段阶段施工施工阶段阶段动用前动

18、用前准备准备阶段阶段保修保修阶段阶段招投标招投标阶段阶段建设项目建设项目的不同阶段的不同阶段立项立项竣工竣工计划计划计划计划执行执行执行执行控制控制控制控制启动启动启动启动收尾收尾收尾收尾输入输出项目边界项目边界启动过程组启动过程组计划计划过程过程组组执行过程组执行过程组监督与监督与控制过控制过程组程组收收尾尾过过程程组组知识领域知识领域项目整体管理项目整体管理项目范围管理项目范围管理项目时间管理项目时间管理项目成本管理项目成本管理项目质量管理项目质量管理项目人力资源管理项目人力资源管理项目沟通管理项目沟通管理项目风险管理项目风险管理项目采购管理项目采购管理启动过程组启动过程组启动过程组启动过

19、程组计划过程组计划过程组计划过程组计划过程组执行过程组执行过程组执行过程组执行过程组控制过程组控制过程组控制过程组控制过程组收尾过程组收尾过程组收尾过程组收尾过程组项目整体管理项目整体管理项目整体管理项目整体管理制定项目章程制定项目章程制定项目范围制定项目范围说明书（初步）说明书（初步）编制项目管理计编制项目管理计划划指导和管理项指导和管理项目实施目实施监控项目工作监控项目工作综合变更控制综合变更控制项目收尾项目收尾项目范围管理项目范围管理项目范围管理项目范围管理范围规划范围规划范围定义范围定义创建创建WBS范围核实范围核实范围控制范围控制项目时间管理项目时间管理项目时间管理项目时间管理活动定

20、义、排序、活动定义、排序、资源估算、历时资源估算、历时估算估算进度计划编制进度计划编制进度控制进度控制项目成本管理项目成本管理项目成本管理项目成本管理成本估算成本估算成本预算成本预算成本控制成本控制项目质量管理项目质量管理项目质量管理项目质量管理质量计划质量计划执行质量保证执行质量保证执行质量控制执行质量控制人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源计划人力资源计划获取项目团队获取项目团队项目团队建设项目团队建设管理项目团队管理项目团队项目沟通管理项目沟通管理项目沟通管理项目沟通管理沟通计划沟通计划信息发布信息发布绩效报告绩效报告管理项目干系人管理项目干系人项目风险管理项目风险管

21、理项目风险管理项目风险管理风险管理计划风险管理计划风险管理计划风险管理计划风险识别、定性风险识别、定性风险识别、定性风险识别、定性分析、定量分析分析、定量分析分析、定量分析分析、定量分析风险应对计划风险应对计划风险应对计划风险应对计划风险监控风险监控项目采购管理项目采购管理项目采购管理项目采购管理采购和获取计划、采购和获取计划、合同计划合同计划请求供应商响请求供应商响应、供方选择应、供方选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾PM的标准化模块举例的标准化模块举例启动启动计划计划执行执行控制控制结束结束项目集成管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管

22、理 项目采购管理PM模块输入输出PM工具技术项目管理标准化、模块化项目管理标准化、模块化项目范围计划模块项目范围计划模块PMPM的标准化模块举例的标准化模块举例项目管理标准化、模块化项目管理标准化、模块化.1.1 事业环境因素事业环境因素事业环境因素事业环境因素.2.2 组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产 .3.3 项目章程项目章程项目章程项目章程.4.4 项目初步范围项目初步范围项目初步范围项目初步范围 说明书说明书说明书说明书.5.5 项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划输入输入输入输入.1.1 专家判断专家判断专家判断专家判断.2.2 模版模版模版模版,表格表格

23、表格表格 和标准和标准和标准和标准工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术.1.1 项目范围管理项目范围管理项目范围管理项目范围管理 计划计划计划计划输出输出输出输出四、项目经理四、项目经理4.1 项目经理的地位项目经理的地位项目经理与部门经理项目经理与部门经理 项目经理：项目经理：通才，促成者（做什么、如何做、获取资源），运用系统方法通才，促成者（做什么、如何做、获取资源），运用系统方法 部门经理：部门经理：领域专家，直接技术监督者，运用分析方法领域专家，直接技术监督者，运用分析方法项目经理与公司经理项目经理与公司经理 项目经理：项目经理：取得支持，由高层任命，权力由总经理决定取得支持，由高

24、层任命，权力由总经理决定 4.2 项目经理的责任项目经理的责任对企业所应承担的责任对企业所应承担的责任 与企业经营目标一致，管理利用资源，与高层领导及时有效沟通与企业经营目标一致，管理利用资源，与高层领导及时有效沟通对项目对项目 对项目成功负主要责任，保证项目整体性对项目成功负主要责任，保证项目整体性对项目小组对项目小组 提供良好的工作环境和氛围，进行绩效考评，激励项目成员并为提供良好的工作环境和氛围，进行绩效考评，激励项目成员并为成员将来作打算成员将来作打算4.3 项目经理的角色整合者沟通交流人团队领导决策者氛围营造者 4.4 影响影响权力权力 POWER权力的定义：权力的定义：让员工做不得

25、不做的事的潜在影响力让员工做不得不做的事的潜在影响力权力的来源：权力的来源：1.正式权力：正式权力：职位赋予职位赋予2.奖励权力奖励权力3.惩罚权力惩罚权力：很有力，但会对团队气氛造成破坏：很有力，但会对团队气氛造成破坏4.专家权力专家权力：由于具有专门知识或者技能而拥有较高：由于具有专门知识或者技能而拥有较高的声望的声望5.潜示权力潜示权力：与更权威的人有联系，如总裁：与更权威的人有联系，如总裁6.个人魅力个人魅力三个方面：挑选项目成员，决策，分配资源挑选项目成员，决策，分配资源4.4 影响影响权力权力 POWER问题：下列权力组合中，最推荐哪种？问题：下列权力组合中，最推荐哪种？1.专家和

26、潜示专家和潜示2.奖励和惩罚奖励和惩罚3.奖励和专家奖励和专家4.正式和非正式正式和非正式4.5 项目经理应具备的能力项目经理应具备的能力获得充分资源的能力获得充分资源的能力组织及组建团队的能力组织及组建团队的能力权衡项目目标的能力（综合平衡能力）权衡项目目标的能力（综合平衡能力）应付危机及解决冲突的能力应付危机及解决冲突的能力谈判及广泛沟通的能力谈判及广泛沟通的能力领导才能及管理技能领导才能及管理技能（确定方向、协调思想、激励等）（确定方向、协调思想、激励等）技术能力技术能力创业能力创业能力领导与管理领导与管理领导者做正确的事，经理把事情做好 项目经理不仅要管理还要领导，项目领导应当适合于项

27、目的环境，因为领导是一个连续的、灵活的过程。领导没有统一的特征，不可能指出来并断然说：“这就是成为领导者的条件”。坚定果断通常被认为是一个必要的领导特征，然而，如果一个领导作了一个错误的决定，组织可能会受损失。每个领导的条件，包括涉及的人、时间、跟随者的特征、决策的紧迫性等等都会影响领导者和跟随者。领导领导为为项项目目找找到到并并制制定定出出远远见见，并并把把这这种种远远见见推推销销给给项项目目团团队队和和其他干系人。其他干系人。处理项目中的经营性和战略性的变化。处理项目中的经营性和战略性的变化。同干系人建立利益网络，制定战略以确保他们支持项目。同干系人建立利益网络，制定战略以确保他们支持项目

28、。为项目和项目工作制定一般的指导。为项目和项目工作制定一般的指导。提供有关项目的环境，激励并使干系人支持项目。提供有关项目的环境，激励并使干系人支持项目。观观察察对对于于可可能能影影响响项项目目的的广广泛泛的的方方式式和和联联系系，指指引引其其方方向向以以确保这些方式和联系对项目有正面支持。确保这些方式和联系对项目有正面支持。在对干系人领导时，做正确的事情，使他们支持项目的目的。在对干系人领导时，做正确的事情，使他们支持项目的目的。成为项目和其目的的象征。成为项目和其目的的象征。在所有的干系人和其他既得利益者间为项目建立政治支持。在所有的干系人和其他既得利益者间为项目建立政治支持。在使用项目资

29、源时，考虑有效性。在使用项目资源时，考虑有效性。管理管理解决设计、开发和实施管理系统的复杂性以支持项目。解决设计、开发和实施管理系统的复杂性以支持项目。对对项项目目中中使使用用的的资资源源以以及及用用于于支支持持这这些些资资源源的的管管理理系系统统的效率和有效性保持监督。的效率和有效性保持监督。设设计计和和执执行行用用于于支支持持项项目目的的计计划划、组组织织、激激励励和和控控制制功功能的运作。能的运作。关注项目资源使用的条理性和效率。关注项目资源使用的条理性和效率。保持重要的干系人知道项目的进度或缺少的进度。保持重要的干系人知道项目的进度或缺少的进度。重新配置所需的资源以支持项目团队。重新配

30、置所需的资源以支持项目团队。监监督督和和评评估估项项目目团团队队中中个个人人的的能能力力和和团团队队本本身身对对项项目目目目的有意义地促进。的有意义地促进。确保用以支持项目的交流系统的工作令人满意。确保用以支持项目的交流系统的工作令人满意。为为发发展展项项目目团团队队的的个个人人和和集集体体能能力力提提供供监监督督、促促进进、教教育和其他方法。育和其他方法。把事情做好。把事情做好。4.6 项目经理的素质项目经理的素质领导：领导：确定方向确定方向团结群众团结群众激励与动员激励与动员沟通：沟通：谈判：谈判：u问题解决：问题解决：问题识别问题识别决策决策u对组织施加影响：对组织施加影响：权力的运用权

31、力的运用政治手段政治手段项目经理应具备的素质特征项目经理应具备的素质特征有管理经验有管理经验拥有成熟的个性，具有个性魅力拥有成熟的个性，具有个性魅力与高层领导有良好的关系与高层领导有良好的关系有较强的技术背景有较强的技术背景有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作过工作过具有创造性思维具有创造性思维具有灵活性、组织性、纪律性具有灵活性、组织性、纪律性对开发产品所使用的技术很熟悉，拥有建构软件的对开发产品所使用的技术很熟悉，拥有建构软件的技术领导能力。是维系团队灵魂的关键人物。技术领导能力。是维系团队灵魂的关键人物。4.7 项目经理应具备的性格特征

32、项目经理应具备的性格特征诚实、正直、热情诚实、正直、热情遇事沉着、冷静、果断遇事沉着、冷静、果断善于沟通善于沟通敏感、反应敏捷敏感、反应敏捷多面手多面手精力充沛、坚忍不拔精力充沛、坚忍不拔自信、具有进取心自信、具有进取心善解人意善解人意项目经理的辨证法项目经理的辨证法既要计划，又要变化既要计划，又要变化既要见林，又要见木既要见林，又要见木既要冷静分析，又要相信直觉既要冷静分析，又要相信直觉既要有原则性，又要有灵活性既要有原则性，又要有灵活性绵里藏针绵里藏针4.8 项目经理的培养项目经理的培养选拔选拔培养培养培训培训 项目管理基本知识项目管理基本知识 项目管理技术项目管理技术 在职培训、学校培训

33、在职培训、学校培训五、项目管理的发展五、项目管理的发展5.PM5.PM的发展历程的发展历程1944,英国土木工程学会在战后国家发展中提出对英国土木工程学会在战后国家发展中提出对于公共工程项目需要采用一种系统化工作方法于公共工程项目需要采用一种系统化工作方法1950s，PM起步起步1950s,美国海军美国海军“北极星计划北极星计划”参加项目的遍及美国参加项目的遍及美国 48个州个州 200多个主要承包商和多个主要承包商和 11000多个企业多个企业1960s,美国航空航天局美国航空航天局“阿波罗计划阿波罗计划”耗资耗资 400亿美元亿美元,有两万多个企业参加的有两万多个企业参加的PMPM的发展历

34、程的发展历程19651965：国际项目管理协会（：国际项目管理协会（：国际项目管理协会（：国际项目管理协会（IPMAIPMA）成立）成立）成立）成立19691969：美国项目管理学会：美国项目管理学会：美国项目管理学会：美国项目管理学会（PMIPMI）成立）成立）成立）成立目前有目前有10.5万名会员。万名会员。(130个国家个国家)致力于向全球推行项目管理。致力于向全球推行项目管理。是项目管理专业最大的全球性专业组织。是项目管理专业最大的全球性专业组织。1970s-1980s:PM开始向系统研发、实施、开始向系统研发、实施、建设工程、城市发展和教育等领域渗透建设工程、城市发展和教育等领域渗透

35、满足三约束满足三约束满足三约束满足三约束PMPM的发展历程的发展历程1980s-1990s：现代项目管理兴起：现代项目管理兴起19841984：PMPPMP认证开始认证开始认证开始认证开始19871987：PMIPMI开始着手创建开始着手创建开始着手创建开始着手创建PMBOKPMBOK1996:1996:PMBOKPMBOK 被世界项目管理界公认为一个全球性标准被世界项目管理界公认为一个全球性标准被世界项目管理界公认为一个全球性标准被世界项目管理界公认为一个全球性标准 国际标准化组织国际标准化组织国际标准化组织国际标准化组织(ISO)(ISO)以该文件为框架以该文件为框架以该文件为框架以该文件

36、为框架,制定了制定了制定了制定了 ISO10006 ISO10006 标准标准标准标准 20002000：PMBOK 2000 PMBOK 2000 出版出版出版出版被美国国家标准学会（被美国国家标准学会（ANSI）接受为美国标准）接受为美国标准（2001.3）从目标上来讲从目标上来讲从目标上来讲从目标上来讲使利益相关者满意使利益相关者满意使利益相关者满意使利益相关者满意5.1 PM5.1 PM与其它管理学科的关系与其它管理学科的关系项目管理团队所需要的专业知识领域项目管理团队所需要的专业知识领域（）（）对一次性的创新性工作的对一次性的创新性工作的管理标准化、模块化管理标准化、模块化项目阶段的

37、划分项目阶段的划分项目活动的项目活动的5个标准化过程个标准化过程项目管理的项目管理的9大知识领域大知识领域5.2 PMBOK的贡献的贡献（）（）为创新活动提供了一整套被人类各种为创新活动提供了一整套被人类各种项目实践证明为有效的工具和技术项目实践证明为有效的工具和技术项目评估技术项目评估技术网络计划方法网络计划方法关键路线、工作搭接关键路线、工作搭接PERTWBS工作结构分解和编码技术工作结构分解和编码技术挣值法挣值法计划值与实际值比较，进度超计划值与实际值比较，进度超前前5.2 PMBOK的贡献的贡献PMP 21世纪重要的人力资源世纪重要的人力资源PMP：项目管理专业人士项目管理专业人士资格

38、：基于资格：基于PMBOK的认证考试专业发展计划的认证考试专业发展计划项目管理专业人员在全球市场最主要的资格证明项目管理专业人员在全球市场最主要的资格证明全球全球64000多人取得证书多人取得证书美国财富杂志：项目管理美国财富杂志：项目管理“No.1 职业职业”（后工业化时（后工业化时代的首选职业）。代的首选职业）。PMP 超越超越 MBA!5.3 人才培养人才培养5.4 IPMP简介简介IPMP：国际项目管理专业人士：国际项目管理专业人士认证：认证：由由IPMA组织，分组织，分A、B、C、D四级四级级（认证高级项目经理）级（认证高级项目经理）级（认证项目经理）级（认证项目经理）级（认证项目管

39、理专家）级（认证项目管理专家）级（认证项目管理专业水平人员）级（认证项目管理专业水平人员）笔试项目报告面试笔试项目报告面试 人才培养人才培养1965年，国际项目管理协会年，国际项目管理协会IPMA成成立立(29个成员个成员)。我国我国在在19911991年年6 6月成立了月成立了“项目管理项目管理学术研究委员会学术研究委员会”，并成为，并成为IPMAIPMA之团之团体会员体会员。其前身是华罗庚其前身是华罗庚教授亲自创教授亲自创建的建的“统筹法优选法学会统筹法优选法学会”。IPMP考试（考试（A,B,C,D）IPMP的四个级别的四个级别5.5 C-PMBOK5.5 C-PMBOK简介简介中国项目

40、管理知识体系中国项目管理知识体系国际项目管理专业资质认证标准国际项目管理专业资质认证标准中国优选法统筹法与经济数学研究会中国优选法统筹法与经济数学研究会 项项目管理研究会目管理研究会（1991年年6月成立），西北月成立），西北工业大学工业大学中国项目管理知识体系与国际项目管中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准理专业资质认证标准，中国项目管理，中国项目管理研究会。机械工业出版社，研究会。机械工业出版社，20022002年年4 4月。月。常见的项目管理研究机构常见的项目管理研究机构六、六、ITIT项目的特点项目的特点典型的信息系统项目特点典型的信息系统项目特点 目标不明确目标不明确需

41、求变化频繁需求变化频繁智力密集型智力密集型设计队伍庞大；设计队伍庞大；设计人员高度专业化；设计人员高度专业化；涉及的承包商多；涉及的承包商多；各级承包商分布在各地，相互联系复杂；各级承包商分布在各地，相互联系复杂；系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统；系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统；项目生命期通常较短；项目生命期通常较短；通常要采用大量的新技术；通常要采用大量的新技术；使用与维护的要求非常复杂。使用与维护的要求非常复杂。软件项目的特点软件项目的特点不可见性不可见性 复杂性复杂性 一致性一致性 灵活性灵活性人力密集型人力密集型 七、项目管理环境七、项目管理环境7.1 7.1 项目组

42、合管理项目组合管理项目组合是为了便于有效管理以实现战项目组合是为了便于有效管理以实现战略经营目标，而将项目或大项目（项目略经营目标，而将项目或大项目（项目群）与其他工作组合后形成的。项目组群）与其他工作组合后形成的。项目组合中的项目或大项目（项目群）不一定合中的项目或大项目（项目群）不一定互相依赖或有直接关系，可以根据风险互相依赖或有直接关系，可以根据风险或好处的类型、具体的经营品种或一般或好处的类型、具体的经营品种或一般类型的项目来分配资金或后勤保证，例类型的项目来分配资金或后勤保证，例如，基础设施与内部流程改进。如，基础设施与内部流程改进。7.2 计划（项目群）管理计划（项目群）管理 计划

43、（项目群）是经过协调统一管理以便计划（项目群）是经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益和控制的获取单独管理时无法取得的效益和控制的一组互相联系的项目。许多计划还包括处一组互相联系的项目。许多计划还包括处于计划中各单个项目范围之外的有关工作于计划中各单个项目范围之外的有关工作的因素。的因素。公用事业部门常说公用事业部门常说“年度施工计划年度施工计划”，是靠，是靠以前的努力建成的一系列项目。以前的努力建成的一系列项目。报刊杂志的出版工作也是计划，每一期都按报刊杂志的出版工作也是计划，每一期都按项目进行管理。出版工作本身是一项持续的项目进行管理。出版工作本身是一项持续的业务，但是每期期刊则

44、是其中的一个项目。业务，但是每期期刊则是其中的一个项目。报刊杂志的出版是一般连续业务报刊杂志的出版是一般连续业务“按照项目按照项目管理管理”的一个例子。的一个例子。7.3 7.3 组织级项目管理组织级项目管理项目的战略选择项目的战略选择大项目大项目(项目群项目群)管理管理项目组合管理项目组合管理项目管理办公室项目管理办公室项目管理流程、体系与制度建设项目管理流程、体系与制度建设组织项目管理成熟度模型组织项目管理成熟度模型（OPM3）7.4 7.4 项目管理办公室项目管理办公室项目管理办公室（项目管理办公室（PMO）是组织中集中和协调管理其）是组织中集中和协调管理其管辖的各个项目的实体。项目管理

45、办公室也可以叫做管辖的各个项目的实体。项目管理办公室也可以叫做“计划管理办公室计划管理办公室”或或“计划办公室计划办公室”。项目管理办。项目管理办公室监督项目或计划，或者两者组合的管理。由项目公室监督项目或计划，或者两者组合的管理。由项目管理办公室支持或负责日常事务的项目除了一起管理管理办公室支持或负责日常事务的项目除了一起管理之外，彼此之间不一定有关系。但是，有些项目管理之外，彼此之间不一定有关系。但是，有些项目管理办公室的确协调和管理互相联系的项目。在许多组织办公室的确协调和管理互相联系的项目。在许多组织中，项目的确根据项目管理办公室协调与管理这些项中，项目的确根据项目管理办公室协调与管理

46、这些项目的方式而组合，或以某种方式互相联系起来。项目目的方式而组合，或以某种方式互相联系起来。项目管理办公室将注意力集中在与母体组织或顾客整体经管理办公室将注意力集中在与母体组织或顾客整体经营目标紧密联系的项目和子项目的统一规划、优先顺营目标紧密联系的项目和子项目的统一规划、优先顺序、轻重缓急和执行方面。序、轻重缓急和执行方面。7.5 7.5 社会经济影响社会经济影响文化与社会环境文化与社会环境 项目团队需要理解项目与人们之间是如何相互影响的。项目团队需要理解项目与人们之间是如何相互影响的。国际环境与政治环境国际环境与政治环境 某些团队成员需要熟悉相应的国际、国家、地区和当地的法某些团队成员需

47、要熟悉相应的国际、国家、地区和当地的法律和习惯，以及可能影响本项目的政治气候。需要考虑的其律和习惯，以及可能影响本项目的政治气候。需要考虑的其他国际因素是举行面对面会议时的时区差别、国家与地区节他国际因素是举行面对面会议时的时区差别、国家与地区节假日、旅行出差要求与电话会议的后勤保证问题。假日、旅行出差要求与电话会议的后勤保证问题。自然环境自然环境 如果项目影响到自然环境，某些团队成员应当具备有关能够如果项目影响到自然环境，某些团队成员应当具备有关能够影响本项目或受本项目影响的当地生态系统与地理的知识。影响本项目或受本项目影响的当地生态系统与地理的知识。八、八、CMMICMMI中的项目管理中的

48、项目管理8.1 CMMI8.1 CMMI简介简介CMMI 的全称为：的全称为：Capability Maturity Model Integration，即能力成熟度模型集成。，即能力成熟度模型集成。CMMI SM-SE/SW/IPPD/SS 1.2 版本有四个集成成分，版本有四个集成成分，即：系统工程即：系统工程(SE)和和软件工程软件工程(SW)是基本的科目，对是基本的科目，对于有些组织还可以应用集成产品和过程开发方面于有些组织还可以应用集成产品和过程开发方面(IPPD)的内容，如果涉及到供应商外包管理可以相应的内容，如果涉及到供应商外包管理可以相应的应用的应用SS(Supplier So

49、urcing)部分。部分。CMMI 有两种表示方法，一种是大家很熟悉的，和软有两种表示方法，一种是大家很熟悉的，和软件件CMM 一样的阶段式表现方法，另一种是连续式的一样的阶段式表现方法，另一种是连续式的表现方法。表现方法。8.2 CMMI 的两种表示方法的两种表示方法一种是大家很熟悉的，和软件一种是大家很熟悉的，和软件CMM 一样的一样的阶阶段式表现方法段式表现方法，阶段式表现方法仍然把，阶段式表现方法仍然把CMMI 中的若干个过程区域分成了中的若干个过程区域分成了5 个成熟度级别，个成熟度级别，帮助实施帮助实施CMMI 的组织建议一条比较容易实现的组织建议一条比较容易实现的过程改进发展道路

50、。的过程改进发展道路。另一种是另一种是连续式的表现方法连续式的表现方法，连续式表现方法，连续式表现方法则通过将则通过将CMMI 中过程区域分为四大类：过程中过程区域分为四大类：过程管理、项目管理、工程以及支持。管理、项目管理、工程以及支持。8.3 CMMI的分级表示的分级表示 一级，初始级 二级，已管理级 三级，已定义级 四级，量化管理级 五级，优化级 8.4 CMMI中的过程域中的过程域第二级有第二级有7个过程域：需求管理、项目计划、项目监督与个过程域：需求管理、项目计划、项目监督与控制、供应合同管理、度量和分析、过程和产品质量保控制、供应合同管理、度量和分析、过程和产品质量保证、配置管理；

51、证、配置管理；第三级有第三级有11个过程域：需求开发、技术解决方案、产品个过程域：需求开发、技术解决方案、产品集成、验证、确认、组织过程焦点、组织过程定义集成、验证、确认、组织过程焦点、组织过程定义+集集成的产品和过程开发、组织培训、集成项目管理成的产品和过程开发、组织培训、集成项目管理+集成集成的产品和过程开发、风险管理、决策分析与决议；的产品和过程开发、风险管理、决策分析与决议；第四级有第四级有2个过程域：组织过程绩效、量化项目管理；个过程域：组织过程绩效、量化项目管理；第五级有第五级有2个过程域：组织创新和部署、原因分析与决议。个过程域：组织创新和部署、原因分析与决议。8.5 过程域按类

52、别来划分过程域按类别来划分 过程管理过程管理包括包括5个过程域：组织过程焦点、组织过程定义个过程域：组织过程焦点、组织过程定义+集成的产品集成的产品和过程开发、组织培训、组织过程绩效、组织创新和部署；和过程开发、组织培训、组织过程绩效、组织创新和部署；项目管理项目管理包括包括6个过程域：、项目计划、项目监督与控制、供应合同管个过程域：、项目计划、项目监督与控制、供应合同管理、集成项目管理理、集成项目管理+集成的产品和过程开发、风险管理、量化集成的产品和过程开发、风险管理、量化项目管理；项目管理；工程组工程组包括包括6个过程域：需求开发、需求管理、技术解决方案、产品个过程域：需求开发、需求管理、

53、技术解决方案、产品集成、验证和确认；集成、验证和确认；支持组支持组包括包括5个过程域：配置管理、过程和产品质量保证、度量和分个过程域：配置管理、过程和产品质量保证、度量和分析、决策分析与决议、原因分析与决议。析、决策分析与决议、原因分析与决议。有关项目管理的有关项目管理的16条至理名言条至理名言1.1.接受项目管理理论，并持续地使用它。接受项目管理理论，并持续地使用它。接受项目管理理论，并持续地使用它。接受项目管理理论，并持续地使用它。2.2.采用促使公司向着成熟的项目管理发展的管采用促使公司向着成熟的项目管理发展的管采用促使公司向着成熟的项目管理发展的管采用促使公司向着成熟的项目管理发展的管

54、理哲学理哲学理哲学理哲学,并将其传达给每一个人。并将其传达给每一个人。并将其传达给每一个人。并将其传达给每一个人。3.3.在每一个项目开始时在每一个项目开始时在每一个项目开始时在每一个项目开始时 ,制定有制定有制定有制定有效的效的效的效的计划。计划。计划。计划。4.4.在付诸实施时在付诸实施时在付诸实施时在付诸实施时 ,尽可能小地变尽可能小地变尽可能小地变尽可能小地变动动动动范围。范围。范围。范围。5.5.要认识到成本和进度管理是紧密相连的。要认识到成本和进度管理是紧密相连的。要认识到成本和进度管理是紧密相连的。要认识到成本和进度管理是紧密相连的。6.6.选择合适的人做项目经理。选择合适的人做

55、项目经理。选择合适的人做项目经理。选择合适的人做项目经理。7.7.向高层管理者提供项目发起人的信息向高层管理者提供项目发起人的信息向高层管理者提供项目发起人的信息向高层管理者提供项目发起人的信息 ,而不而不而不而不是项目管理的信息。是项目管理的信息。是项目管理的信息。是项目管理的信息。8.8.加强直线管理层的参与和支持。加强直线管理层的参与和支持。加强直线管理层的参与和支持。加强直线管理层的参与和支持。9.9.关注可交付成果而不是资源。关注可交付成果而不是资源。10.10.培育有效的沟通、合作及相互信任培育有效的沟通、合作及相互信任 ,以实现项目以实现项目管理的快速成熟。管理的快速成熟。11.

56、11.与全部的项目团队成员和直线管理层分享项目的与全部的项目团队成员和直线管理层分享项目的成功。成功。12.12.消除非生产性会议。消除非生产性会议。13.13.应尽可能应尽可能早早而快地以有效的成本识别并解决问题。而快地以有效的成本识别并解决问题。14.14.定期测评项目进展。定期测评项目进展。15.15.将项目管理软件作为一种工具将项目管理软件作为一种工具 ,而不是一种计划而不是一种计划或人际关系技巧的替代或人际关系技巧的替代品品来使用。来使用。16.16.制定全员培训计划制定全员培训计划 ,让员工学习正规的、定期更让员工学习正规的、定期更新的课程。新的课程。Harold Harold K

57、erznerKerzner 博士博士 九、课程教学安排九、课程教学安排课程内容安排课程内容安排PMBOK 9PMBOK 9大知识领域大知识领域ITIT项目的启动、计划、实施、控制、收尾项目的启动、计划、实施、控制、收尾项目管理原理、工具、方法、技能、知识项目管理原理、工具、方法、技能、知识项目管理案例项目管理案例项目管理技巧项目管理技巧项目管理能力项目管理能力教材和参考书教材和参考书软件项目管理。周立新软件项目管理。周立新 编著，机械工业出版社，编著，机械工业出版社，20082008。ITIT项目管理。项目管理。Kathy Schwalbe.Kathy Schwalbe.王金玉，时郴译。机王金

58、玉，时郴译。机械工业出版社。械工业出版社。软件项目管理软件项目管理一个统一的框架。一个统一的框架。Walker RoyceWalker Royce著。著。周伯生等译，周伯生等译，机械工业出版社，中信出版社，机械工业出版社，中信出版社，20022002年年8 8月。月。成功的项目管理。（美）杰克成功的项目管理。（美）杰克.吉多，（美）克莱门斯吉多，（美）克莱门斯 著，张金成著，张金成 译译,电子工业出版社电子工业出版社,2007年年10月。月。项目管理。毕星，翟丽主编。项目管理。毕星，翟丽主编。复旦大学出版社，复旦大学出版社，2000.42000.4。PMBOK2004PMBOK2004。RUP2003RUP2003