境内航区运输业务投资价值分析报告

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1、泓域咨询/境内航区运输业务投资价值分析报告目录第一章 项目总论7一、 项目名称及建设性质7二、 项目承办单位7三、 项目定位及建设理由7四、 项目建设选址7五、 项目总投资及资金构成8六、 资金筹措方案8七、 项目预期经济效益规划目标8八、 项目建设进度规划9九、 项目综合评价9主要经济指标一览表9第二章 市场营销和行业分析12一、 降本增效，发展高水平水路运输12二、 创新驱动，引领智慧水运新发展14三、 估计当前市场需求16四、 需求预测18五、 品牌资产增值与市场营销过程18六、 干散货运输行业的技术特点19七、 基本原则21八、 营销部门的组织形式22九、 统筹融合，推动联运高质量发展

2、24十、 组织市场的特点26十一、 发展营销组合30十二、 市场营销与企业职能32第三章 人力资源34一、 绩效管理的职责划分34二、 绩效考评标准及设计原则37三、 人力资源费用支出控制的原则43四、 培训效果评估的实施44五、 企业人员配置的基本方法51六、 人力资源配置的基本原理52七、 制订绩效改善计划的程序56八、 员工福利管理58第四章 运营管理模式60一、 公司经营宗旨60二、 公司的目标、主要职责60三、 各部门职责及权限61四、 财务会计制度65第五章 公司治理方案72一、 内部控制的相关比较72二、 专门委员会75三、 经理人市场80四、 股东大会的召集及议事程序85五、

3、内部控制目标的设定86六、 资本结构与公司治理结构89第六章 经营战略管理94一、 企业经营战略的层次体系94二、 人力资源在企业中的地位和作用98三、 企业文化的基本内容100四、 集中化战略的适用条件104五、 人才的激励105六、 企业投资方式的选择110七、 企业经营战略实施的基本含义112第七章 SWOT分析114一、 优势分析（S）114二、 劣势分析（W）116三、 机会分析（O）116四、 威胁分析（T）118第八章 经济效益分析123一、 经济评价财务测算123营业收入、税金及附加和增值税估算表123综合总成本费用估算表124利润及利润分配表126二、 项目盈利能力分析127

4、项目投资现金流量表128三、 财务生存能力分析129四、 偿债能力分析130借款还本付息计划表131五、 经济评价结论132第九章 投资估算133一、 建设投资估算133建设投资估算表134二、 建设期利息134建设期利息估算表135三、 流动资金136流动资金估算表136四、 项目总投资137总投资及构成一览表137五、 资金筹措与投资计划138项目投资计划与资金筹措一览表138第十章 财务管理方案140一、 分析与考核140二、 财务管理的内容140三、 对外投资的目的与意义143四、 资本成本144五、 企业资本金制度152六、 决策与控制159第十一章 项目总结分析160报告说明以高等

5、级航道为核心，补齐短板、发挥优势，加快长江干线、西江航运干线、京杭运河等大通道扩能升级，推动高等级航道未达标段攻坚，稳步推进运河连通工程前期论证和建设。重点支持国家高等级航道（含通航设施）建设，兼顾其他航道（含通航设施）、航电枢纽、公共锚地、中西部地区库湖区便民交通码头建设。根据谨慎财务估算，项目总投资2119.03万元，其中：建设投资1530.75万元，占项目总投资的72.24%；建设期利息16.81万元，占项目总投资的0.79%；流动资金571.47万元，占项目总投资的26.97%。项目正常运营每年营业收入6800.00万元，综合总成本费用5347.29万元，净利润1064.46万元，财务

6、内部收益率38.54%，财务净现值2328.27万元，全部投资回收期4.33年。本期项目具有较强的财务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理。由上可见，无论是从产品还是市场来看，本项目设备较先进，其产品技术含量较高、企业利润率高、市场销售良好、盈利能力强，具有良好的社会效益及一定的抗风险能力，因而项目是可行的。本报告基于可信的公开资料，参考行业研究模型，旨在对项目进行合理的逻辑分析研究。本报告仅作为投资参考或作为参考范文模板用途。第一章 项目总论一、 项目名称及建设性质（一）项目名称境内航区运输业务（二）项目建设性质本项目属于扩建项目二、 项目承办单位（一）项目承办单位名称xx（集团）有限

7、公司（二）项目联系人徐xx三、 项目定位及建设理由完善内河集疏运体系。重点加强长三角、粤港澳大湾区等地区内河集疏运航道建设，有效衔接沿海港口与内河航道。打通内河高等级航道关键瓶颈节点，构建集装箱海江（河）联运体系。四、 项目建设选址本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），区域地理位置优越，设施条件完备，非常适宜本期项目建设。五、 项目总投资及资金构成（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资2119.03万元，其中：建设投资1530.75万元，占项目总投资的72.24%；建设期利息16.81万元，占项目总投资的0.79%；流动资金

8、571.47万元，占项目总投资的26.97%。（二）建设投资构成本期项目建设投资1530.75万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用908.66万元，工程建设其他费用595.92万元，预备费26.17万元。六、 资金筹措方案本期项目总投资2119.03万元，其中申请银行长期贷款686.10万元，其余部分由企业自筹。七、 项目预期经济效益规划目标（一）经济效益目标值（正常经营年份）1、营业收入（SP）：6800.00万元。2、综合总成本费用（TC）：5347.29万元。3、净利润（NP）：1064.46万元。（二）经济效益评价目标1、全部投资回收期（Pt）：4.33年。2、

9、财务内部收益率：38.54%。3、财务净现值：2328.27万元。八、 项目建设进度规划本期项目建设期限规划12个月。九、 项目综合评价经分析，项目符合国家产业相关政策，项目建设及投产的各项指标均表现较好，财务评价的各项指标均高于行业平均水平，项目的社会效益、环境效益较好，因此，项目投资建设各项评价均可行。建议项目建设过程中控制好成本，制定好项目的详细规划及资金使用计划，加强项目建设期的建设管理及项目运营期的生产管理，特别是加强产品生产的现金流管理，确保企业现金流充足，同时保证各产业链及各工序之间的衔接，控制产品的次品率，赢得市场和打造企业良好发展的局面。主要经济指标一览表序号项目单位指标备注

10、1总投资万元2119.031.1建设投资万元1530.751.1.1工程费用万元908.661.1.2其他费用万元595.921.1.3预备费万元26.171.2建设期利息万元16.811.3流动资金万元571.472资金筹措万元2119.032.1自筹资金万元1432.932.2银行贷款万元686.103营业收入万元6800.00正常运营年份4总成本费用万元5347.295利润总额万元1419.286净利润万元1064.467所得税万元354.828增值税万元278.629税金及附加万元33.4310纳税总额万元666.8711盈亏平衡点万元2369.10产值12回收期年4.3313内部收益

11、率38.54%所得税后14财务净现值万元2328.27所得税后第二章 市场营销和行业分析一、 降本增效，发展高水平水路运输按照加快发展现代服务业的要求，发展现代物流，提高内河运输船舶标准化专业化水平，丰富客运服务产品、提升客运服务品质，推动水路运输服务再上新台阶。（一）加快发展现代物流依托规模化港区，积极发展全程物流、供应链物流，发展冷链、汽车、化工等专业物流。依托集装箱干线港，建设面向全球的国际采购中心、国际分拨中心，面向主要城市群的商品集散中心，发展商品展销、交易市场。鼓励有条件的港航企业向内陆腹地延伸，结合国家物流枢纽布局建设，发展以港口为枢纽、一单制为载体的多式联运，向综合物流服务商、

12、国际物流营运商转型。（二）优化船舶运力结构积极推进内河运输船舶标准化，探索区域运输船舶标准船型优选，简化船型标准。推进重点区域客滚船标准化发展，研发长江游轮运输标准船型。支持各地区研究实施保障集装箱运输船舶、使用清洁能源船舶优先过闸等政策。支持航运企业加快船舶运力调整，引导集装箱船、商品汽车滚装船、重大件船等专业化运输船舶发展，完善客船、危险品船运输市场宏观调控政策。（三）提升水路运输专业化水平围绕集装箱干线港，在长江干线、西江航运干线及水网地区发展直达、快速运输体系，构建完善的集装箱干支运输网络。完善配套物流设施，提升内河集装箱运输竞争力，推进散改集。优化调整运输结构，创新运输组织模式，加快

13、发展商品汽车滚装、液体散货等专业化运输。（四）提高海运企业服务能力促进海运企业规模化、集约化、多元化经营，增强抗风险能力和国际竞争力。鼓励海运企业与货主、金融、造船等企业建立风险共担、互利共赢的长期合作关系，鼓励海运企业间开展联盟合作。积极争取国际贸易运输权益，进一步提高重点物资承运比例，持续优化海运服务贸易结构。培育一批具备较强国际竞争力的海运企业。（五）提升水路客运服务品质优化琼州海峡客运滚装码头布局，推进港航一体化发展。加强与城市公交和其他运输方式衔接，推进与海岛旅游融合发展。完善重点水域客运联网售票系统，建立全国电子船票应用体系，加强与其他运输方式和旅游部门的数据共享。大力发展邮轮运输

14、，丰富邮轮旅游航线和产品。提高长江干线省际旅游客运软硬件水平，建设高品质的内河游轮码头，发展长距离精品度假航线、中短途特色旅游航线和库湖区生态休闲旅游。二、 创新驱动，引领智慧水运新发展实施创新驱动战略，以数字化、智能化为主线，推动水运新基建，推广5G、大数据、区块链、人工智能、物联网等在水运行业深度应用，促进生产运营智能化、公共服务便利化，提升水运智慧化发展水平。（一）建设智慧港口聚焦智能生产运营，提升港口码头智能化水平。加快推进5G、北斗等应用，在港口重点区域实现深度覆盖。加大既有集装箱、大宗干散货码头装卸设施的远程自动操控改造、港内无人集卡应用。建设新一代自动化码头，应用云计算、大数据、

15、区块链、人工智能、物联网等技术，整合港口、航运、贸易等数据，建设港口智慧大脑。创新港口生产运营模式，提升生产运营和安全绿色的自动化、智能化水平。推进BIM+GIS技术在港口规划、设计、建造、维护等各阶段的应用，促进全生命周期的数字化管理。聚焦对外服务平台建设，提升运输物流便利化水平。大力推进单一窗口和线上线下协同服务能力建设。以集装箱干线港为重点，建设港口智慧物流协同平台，推进港口、航运、铁路、公路等环节数据互联共享，推动相关物流作业协同运营，提高物流便利化水平。建设基于区块链的全球航运服务网络，探索进口集装箱区块链电子放货平台应用。（二）全面推进数字航道建设以高等级航道为主体，加强航道基础设

16、施信息采集能力建设，推动航道、航标、整治建筑物等全要素、全周期数字化。推广基于北斗的感知终端设备应用，加强浅险航段等关键部位的预警监测。推动高等级航道重要航段、重要节点的全方位动态感知网络建设。加强航运枢纽大坝和通航建筑物运行监测系统建设。优化整合各类智慧航道管理平台，加强与国家综合交通运输信息平台衔接。以长江、珠江航运为重点，建设大数据中心和智慧航道服务体系，提升公共服务能力与水平。（三）推动科技创新能力建设围绕智慧水运关键共性技术、前沿引领技术、颠覆性技术等，统筹开展前瞻性研究和科技项目攻关。加快建立智慧水运评价体系和标准体系，制定智慧水运通用和关键技术标准。构建产学研用协同创新平台，研究

17、推动智慧港口、数字航道、智能航运、水上安全和防污染等重点科研平台建设。积极推进智能航运先导应用示范工程，试点船舶自动驾驶、船岸协同等技术。（四）推进船舶装备技术升级鼓励航运企业加大科研投入，推进智能船舶发展。协调推动大功率LNG发动机和低速大功率柴油机制造、大型邮轮和LNG运输船舶等高技术船舶设计建造等关键核心技术攻关。推进江（河）海直达船型研发和推广应用，鼓励北斗终端设备在船舶和应急装备上的应用。三、 估计当前市场需求（一）总市场潜量总市场潜量是指一定时期内，在一定环境条件和一定行业营销努力水平下，一个行业中所有企业可能达到的最大销售量。（二）区域市场潜量企业在测量市场潜量后，为选择拟进入的

18、最佳区域，合理分配营销资源，还应测量各地区的市场潜量。较为普遍的有两种方法：市场累加法和购买力指数法。前者多为工业品生产企业采用，后者多为消费品生产企业采用。1、市场累加法先识别某一地区市场的所有潜在顾客并估计每个潜在顾客的购买量，然后计算得出地区市场潜量。如果公司能列出潜在买主，并能准确估计每个买主将要购买的数量，则此法无疑是简单而又准确的。问题是获得所需要的资料难度很大，花费也较高。目前我们可以利用的资料，主要有全国或地方的各类统计资料、行业年鉴、工商企业名录等。2、多因素指数法借助与区域购买力有关的各种指数以估算其市场潜量。例如，药品制造商假定药品市场与人口直接相关，某地区人口占全国人口

19、的2%，则该地区的药品市场潜量也占全国市场的2%。这是因为消费品市场上顾客很多，不可能采用市场累加法。但这个例子仅包含人口因素，而现实中影响需求的因素很多，且各因素影响程度不同，因此，通常采用多因素指数法。美国销售与市场营销管理杂志每年都公布全美各地和大城市的购买力指数。（三）行业销售额和市场占有率企业为识别竞争对手并估计它们的销售额，同时正确估量自己的市场地位，以利在竞争中知己知彼，正确制定营销战略，有必要了解全行业的销售额和本企业的市场占有率状况。企业一般通过国家统计部门公布的统计数字、新闻媒介公布的数字、行业主管部门或行业协会所收集和公布的数字，以此来了解全行业的销售额。通过对比分析，可

20、计算本企业的市场占有率，还可将本企业市场占有率与主要竞争对手比较并计算相对市场占有率。例如，全行业和主要竞争对手的增长率为8%，本企业增长率为6%，则表明企业在行业中的地位已被削弱。为分析企业市场占有率增减变化的原因，通常要剖析以下几个重要因素：产品本身因素，如质量、装潢、造型等；价格差别因素；营销努力与费用因素；营销组合策略差别因素；资金使用效率因素等。四、 需求预测十四五时期，预计我国水运需求将总体保持增长态势，呈现高基数、中低速增长的特点。预测2025年水路货运量、港口货物吞吐量分别达到85亿吨、164亿吨，年均增长约2%3%，其中沿海港口集装箱吞吐量30亿标箱，年均增长55%。货类结构

21、以集装箱、煤炭、铁矿石、石油及制品、矿建材料为主，其中集装箱、原油、LNG等增长较快，煤炭、铁矿石等维持高位。水路旅游客运量将呈较快增长趋势，其中邮轮旅游和国内休闲度假游、城市观光游、库湖区亲水休闲游快速发展。五、 品牌资产增值与市场营销过程品牌资产增值是市场营销活动的重要结果。品牌存在于顾客的心智之中。营销者在建立强势品牌时面临的挑战是：他们必须保证提供的产品和服务能针对顾客的需求，同时能配合市场营销方案，从而把顾客的思想、感情、形象、信念、感知和意见等与品牌关联起来；而基于顾客的品牌资产就是顾客品牌知识所导致的对营销活动的差异化反应。品牌资产来源于以往对此品牌的营销投资。营销者在长期实践中

22、创造的品牌知识，决定了该品牌的未来方向。消费者是基于其品牌知识进行品牌选择的，这意味着“顾客会认为品牌应该与营销活动或文案如影随形。”“品牌资产可以提供更多的注意力和领导能力，并给营销者提供一个途径，以解释他们过去的营销业绩以及对未来营销方案的设计。公司所做的一切都可能会增强或破坏品牌资产”。正所谓营销做来做去做品牌，品牌资产增值的主要表现是溢价。与此相对，强势品牌也自然产生市场营销优势，如“对产品性能的良好感知”“更高的忠诚度”“受到更少的竞争性营销活动的影响”“受到更小的营销危机的影响”“更大的边际收益”“顾客对涨价缺乏弹性”“顾客对降价富有弹性”“更多的商业合作和支持”“增强营销沟通的有

23、效性”“有特许经营的机会”“具有品牌延伸的机会”等。六、 干散货运输行业的技术特点（一）干散货运输行业高水平的管理体系由于干散货航运行业相较于其他行业的风险性较高，管理不当将对水域环境造成危害，因此干散货航运行业的风险管控和污染管理要求较高，从事干散货运输的企业均需按照国际和国家规定设立相应的安全管理体系，需要取得海事部门签发的、覆盖其经营船舶类型的安全管理体系符合证明。因此，在严格的市场准入机制下，干散货航运行业对企业管理层及管理体系的要求较强，需要企业持续保持高水平的管理体系。（二）干散货运输行业水上货物运输技术现代化随着科技的发展，越来越多的现代技术运用到了水上货物运输行业。船舶定位已经

24、从传统的陆标定位和天文定位转变为高精度卫星导航定位，如北斗导航系统、GPS全球卫星定位系统等；海图向电子化发展，传统的纸质印刷海图转变为了电子海图，能够极大提高航行安全和效率；航海资料向数字化发展；通信向自动化发展，无线电报、无线电话的通信方式转变为了卫星通信。除此之外，还有更多先进技术与水上货物运输进行了有效结合。（三）干散货运输行业节能环保发展目前全球及中国为了保证经济的可持续发展，制定了限硫令、氮氧化物排放限制、碳排放目标等多个环保政策，用以加强船舶污染防治，控制船舶大气污染物的排放以及加强对船舶的监管。同时，各国积极推进新能源和清洁能源动力船舶的发展，在船舶硬件、燃料、污染物收集等多方

25、面持续研发新技术以提高能源利用效率和减少污染物的排放。七、 基本原则（一）强化支撑保障紧紧围绕国家重大战略和交通强国建设目标，强化水运大通道、港口主枢纽的功能，在构建新发展格局、促进现代物流发展、保障经济安全、服务高水平开放等方面发挥先导作用。（二）推进创新驱动抓住新基建和信息技术发展机遇，强化重点领域、关键环节的创新与应用，提高水运数字化、智能化水平，推动水运+新业态、新模式发展。（三）加强统筹协调对标高质量发展要求，统筹协调水运与经济、产业、城市发展，强化规划引领，突出发展重点，补齐设施短板，推进区域协同，注重经济效益，着力提升水运发展的系统性、协调性。（四）促进开放融合立足国内、放眼全球

26、，坚持开放发展，提高海陆双向开放水平，提升水运国际影响力和对内陆腹地的辐射能力。加强水运与铁路、公路、管道等其他运输方式的有效衔接。（五）坚持绿色安全坚持节约资源和保护环境的基本国策，践行绿色发展理念，集约高效利用岸线、土地、海域等资源，加强生态环保。统筹发展和安全，加强水路运输安全与应急保障能力建设。八、 营销部门的组织形式具体的营销部门可有各种不同的组织形式。在现代企业，不论以何种形式组建和行使营销职能，都必须体现“以顾客为中心”的思想。（一）职能型组织这是最常见的一种架构，由所有营销人员，如营销调研、市场策划、新产品开发、顾客服务和销售人员等组成。一般由负责营销事务的副总经理直接领导，管

27、理全部的营销职能科室、部门和人员。职能型组织形式的优点是结构简单，管理方便。如果产品增多，市场扩大，这种管理架构也会出现一些问题。例如，没有人在对一种产品或一个市场全盘负责，可能缺少按产品或市场制订的完整营销计划，有些产品或市场或被忽视；各科室为了争得更多资源，获得比其他部门更高的地位，相互竞争，产生矛盾营销副总经理不得不经常调解工作纠纷。（二）地区型组织业务遍布全国甚至更大的范围，企业也可按区域组织、管理营销事务。例如在营销部门设中国市场总经理，下设华南、华东、华北等大区总经理，再根据需要，继续设置地区经理和销售代表等岗位。（三）产品（品牌）管理型组织企业生产多种产品或拥有多个品牌，也可按产

28、品或品牌考虑组织架构。通常在总产品（品牌）经理之下，按产品线（品牌）、品种分层管理。一个企业经营的产品如果差异大，品种数量多，超过职能型组织架构所能控制的范围，就适于建立产品（品牌）管理型组织。产品（品牌）经理的职责，包括制订产品（品牌）计划，监督计划实施，检查执行结果并采取必要的控制措施，为所负责的产品（品牌）制订长期的竞争战略和营销政策。（四）市场管理型组织如果市场能够按顾客特有的购买习惯和偏好等细分，也可建立市场管理型组织。它与产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经理管辖若干细分市场经理。各市场经理负责各自市场（顾客）的年度和长期销售计划，对利润负责。这种架构的主要优点是企业可，围绕

29、特定消费者或用户，一体化开展营销活动。当前也有许多企业按市场型架构建立营销组织。它们在市场细分的基础上，对潜在顾客和各细分市场，分别安排不同的团队分类管理。有学者认为，这也是确保实现“以顾客为中心”的现代营销观念的“唯一办法”。（五）产品/市场管理型组织面向不同市场、生产多种产品的企业，确定营销组织时常常会面临“两难”，即采用产品管理型还是市场管理型；能否吸收两种组织形式的优点，又避免它们的不足。所以，有的企业建立起既有产品（品牌）经理，又有市场经理的矩阵组织。矩阵组织的管理成本高，内部也容易发生冲突，因此又产生了新的“两难”：一是如何安排销售力量按产品组织还是按市场组织，或者销售力量不实行专

30、业化；二是由谁负责定价，产品（品牌）经理还是市场经理。绝大多数的大企业认为，只有相当重要的产品和市场，才需要同时设置产品经理和市场经理。也有的企业认为，管理费用高并不可怕，只要这种组织形式能带来的效益可以远远超过需要付出的成本。九、 统筹融合，推动联运高质量发展按照一体化融合发展的要求，加强统筹协调，推进港口枢纽一体化规划建设，完善集疏运体系，大力发展铁水联运、水水中转，推动联程运输高质量发展。（一）推进港口枢纽一体化规划建设推进港口与其他运输方式及物流场站等统一规划、协同管理，做好千万标箱港口综合货运通道和内陆港体系规划建设。统筹联运、口岸、保税、物流等功能，提升港口多式联运效率与综合服务水

31、平。推动做好港口枢纽发展空间预留、用地功能管控、开发时序协调等工作，有效发挥港口枢纽功能。（二）完善港口集疏运体系强化集疏运铁路设施建设。推进主要港口进港铁路建设，重点实施唐山京唐、天津东疆、青岛董家口、上海外高桥、苏州太仓、深圳盐田等枢纽性港区进港铁路支线及最后一公里建设工程，提高铁路集疏港能力。提升集疏运公路衔接水平。继续推进主要港口重要港区集疏运公路建设，基本实现具备条件的重要港区连通二级及以上公路。对于受城市交通制约较大的重要港区，鼓励建设客货分离的集疏运公路体系。完善内河集疏运体系。重点加强长三角、粤港澳大湾区等地区内河集疏运航道建设，有效衔接沿海港口与内河航道。打通内河高等级航道关

32、键瓶颈节点，构建集装箱海江（河）联运体系。（三）大力发展铁水联运继续推进港口集疏运公转铁，加快发展集装箱、铁矿石、煤炭、钢铁等货类铁水联运。鼓励港航和铁路企业加强协作、信息互联、标准对接，建设集装箱海铁联运综合改革区，推动铁水联运高质量发展。（四）优化完善水水中转发展海江（河）联运、干支联运。推广江海直达船型，推动江海直达运输发展，完善以长江、珠江为重点的江海联运中转体系。积极发展长三角集装箱海河联运。鼓励港航企业在沿海区域，围绕集装箱干线港和铁矿石等主要接卸港，组织发展干支联运、水水中转运输。十、 组织市场的特点1、购买者比较少发电设备生产者的顾客是各地极其有限的发电厂，大型采煤设备生产者的

33、顾客是少数，大型煤矿，某轮胎厂的命运可能仅仅取决于能否得到某家汽车厂的订单。2、购买数量大组织市场的顾客每次购买数量都比较大，有时一位买主就能买下一个企业较长时期内的全部产量，有时一张订单的金额就能达到数千万元甚至数亿元。3、供需双方关系密切组织市场的购买者需要有源源不断的货源，供应商需要有长期稳定的销路，每一方对另一方都具有重要的意义，因此供需双方互相保持着密切的关系。有些买主常常在产品的花色品种、技术规格、质量、交货期、服务项目等方面提出特殊要求，供应商应经常与买方沟通，详细了解其需求并尽最大努力予以满足。4、购买者的地理位置相对集中组织市场的购买者往往集中在某些区域，以至于这些区域的业务

34、用品购买量占据全国市场的很大比重。例如，我国的北京、上海、天津、广州、沈阳、哈尔滨、武汉、大庆、鞍山等城市和苏南、浙江等地的业务用品购买量就比较集中。5、派生需求派生需求也称为引申需求或衍生需求。组织市场的顾客购买商品或服务是为了给自己的服务对象提供所需的商品或服务，因此，业务用品需求由消费品需求派生出来，并且随着消费品需求的变化而变化。例如，消费者的饮酒需求引起酒厂对粮食、酒瓶和酿酒设备的需求，连锁引起有关企业和部门对化肥、农资、玻璃、钢材等产品的需求。派生需求往往是多层次的，形成一环扣一环的链条，消费者需求是这个链条的起点，是原生需求，是组织市场需求的动力和源泉。6、需求弹性小组织市场对产

35、品和服务的需求总量受价格变动的影响较小。一般规律是：在需求链条上距离消费者越远的产品，价格的波动越大，需求弹性越小。例如，在酒类需求总量不变的情况下，粮食价格下降，酒厂未必就会大量购买，除非粮食是酒成分中的主要部分且酒厂有大量的存放场所；粮食价格上升，酒厂未必会减少购买，除非酒厂找到了其他替代品或发现了节约原料的方法。原材料的价值越低或原材料成本在制成品成本中所占的比重越小，其需求弹性就越小。组织市场的需求在短期内特别无弹性，因为企业不可能临时改变产品的原材料和生产方式。7、需求波动大组织市场需求的波动幅度大于消费者市场需求的波动幅度，一些新企业和新设备尤其如此。如果消费品需求增加某一百分比，

36、为了生产出满足这一追加需求的产品，工厂的设备和原材料会以更大的百分比增长，经济学家把这种现象称为加速原理。当消费需求不变时，企业用原有设备就可生产出所需的产量，仅需支出更新折旧费，原材料购买量也不增加；消费需求增加时，许多企业要增加机器设备，这笔费用远大于单纯的更新折旧费，原材料购买也会大幅度增加。有时消费品需求仅上升10%，下一阶段工业需求就会上升200%；消费品需求下跌10%，就可能导致工业需求全面暴跌。组织市场需求的这种波动性使得许多企业向经营多元化发展，以避免风险。8、专业人员采购组织市场的采购人员大都经过专业训练，具有丰富的专业知识，清楚地了解产品的性能、质量、规格和有关技术要求。供

37、应商应从技术的角度说明本企业产品和服务的优点，并向他们提供详细的技术资料和特殊的服务。9、影响购买的人多与消费者市场相比，影响组织市场购买决策的人多。大多数企业有专门的采购组织，重要的购买决策往往由技术专家和高级管理人员共同做出，其他人员也直接或间接地参与，这些组织和人员形成事实上的“采购中心”。供应商应当派出训练有素的、有专业知识和人际交往能力的销售代表与买方的采购人员和采购决策参与人员打交道。10、销售访问多由于需求方参与购买过程的人较多，供应者也较多，竞争激烈，因此需要更多的销售，访问来获得商业订单，有时销售周期可达数年。调查表明，工业销售平均需要44.5次访问，从报价到产品发送通常以年

38、为单位。11、直接采购组织市场的购买者往往向供应方直接采购，而不经过中间商环节，价格昂贵或技术复杂的项目更是如此。12、互惠购买组织市场的购买者往往这样选择供应商：“你买我的产品，我就买你的产品”，即买卖双方经常互换角色，互为买方和卖方。互惠购买有时表现为三角形或多角形。13、租赁组织市场往往通过租赁方式取得所需产品。对于机器设备、车辆等昂贵产品，许多企业无力购买或需要融资购买，采用租赁的方式可以节约成本。十一、 发展营销组合根据目标市场和定位的要求，企业需要考虑和选择相应的营销组合。“营销组合”是指一整套能影响市场需求的企业可控制因素，包括产品、价格、地点（分销或渠道）和促销等，是开展营销、

39、影响和满足顾客的工具与手段。它们需要整合到营销计划中并使用于营销过程，以争取目标市场的预期反应。企业对营销工具和手段的具体运用，会形成不同的营销战略、方法和行动。这些工具、手段或因素相互依存、相互影响和相互制约，通常不应割裂开来孤立地考虑。必须从目标市场的需求状态、定位和营销环境等出发，统一、配套和协调使用。营销组合具有以下特性：（1）可控性。由企业可控制和运用的有关营销手段、因素等构成。比如，企业可根据目标市场决定生产什么，制订什么样的价格，选择什么渠道，并采用什么促销方式。（2）动态性。它不是固定不变的静态搭配，而是变化无穷的动态组合。比如同样的产品、价格和渠道，可根据需要改变促销方式；或

40、其他因素不变，企业提高或降低价格等，都会形成新的、效果不同的营销组合。（3）复合性。构成营销组合的四大类因素或手段，各自又包含多个次一级或更次一级的因素或手段组合。以产品为例，它由质量、外观、品牌、包装、服务等因素构成，每种因素分别又由若干更次一级的因素构成，如品牌便有多种使用方式。又如促销手段，包括人员促销、广告、公共关系和营业推广等；其中，广告依据传播媒体的不同，又有电视广告、广播（电台）广告、报纸广告、杂志广告和网络广告等，每一种还可进一步细分。（4）整体性。构成营销组合的各种手段及各个层次的因素，不是简单地相加或拼凑，必须成为一个有机整体。在统一的目标指导下相互配合、优势互补，追求大于

41、局部功能之和的整体效应。十二、 市场营销与企业职能迄今为止，市场营销的主要应用领域还是在企业。在下一节我们将会看到，市场营销学的形成和发展，与企业经营在不同时期所面临的问题及其解决方式是紧密联系在一起的。在市场经济体系中，企业存在的价值在于它能不断提供合适的产品和服务，有效地满足他人（顾客）需要。因此，管理大师彼得，德鲁克指出：“顾客是企业得以生存的基础，企业的目的是创造顾客，任何组织若没有营销或营销只是其业务的一部分，则不能称之为企业。”“市场营销和创新，这是企业的两个功能。”其中，“营销是企业与众不同的独一无二的职能”。这是因为：（1）企业作为交换体系中的一个成员，必须以对方（顾客）的存在

42、为前提。没有顾客，就没有企业。（2）顾客决定企业的本质。只有顾客愿意花钱购买产品和服务，才能使企业资源变成财富。企业生产什么产品并不重要，顾客对他们所购物品的感受与价值判断才是最重要的。顾客的这些感觉、判断及购买行为，决定着企业命运。（3）企业最显著、最独特的功能是市场营销。企业的其他职能，如生产、财务、人事职能，只有在实现市场营销职能的情况下，才是有意义的。因此，市场营销不仅以其“创造产品或服务的市场”标准将企业与其他组织区分开来，而且不断促使企业将营销观念贯彻于每一个部门。在现实中，许多企业尽管对市场营销及其方法颇为重视，但并未真正把它作为企业核心职能进行全面贯彻。如一些经理认为营销就是“

43、有组织地执行销售职能”。他们着眼于用“我们的产品”，寻求“我们的市场”，而不是立足于顾客需求、欲望和价值的满足。但是，市场营销并不等于销售。市场营销的核心是清楚地了解顾客，并使企业所提供的产品（服务）适合顾客需要。不做好这一工作，即使拼命推销，顾客也不可能积极购买。因此，企业尽管也需要做销售工作，但市场营销的目标却是要减少推销工作，甚至使得销售行为变得多余。全面构建和贯彻面向市场（顾客）的企业职能，关系到企业能否生存和健康成长。第三章 人力资源一、 绩效管理的职责划分在绩效管理实际运行过程中所涉及的各个相关主体所承担的职责是各不相同的。（一）各级管理人员的职责各级管理人员在绩效管理过程中具有非

44、常重要的作用，而由于绩效管理是逐级实施，因此不同级别的人员所承担的职责也不尽相同。1、高层主管的职责。（1）确定部门主管绩效指标。一般是通过沟通讨论的方式，与分管部门主管就绩效指标的内容达成一致意见。（2）绩效考评。对分管部门的绩效进行评价，得出各个部门主管的绩效结果，并指出优点和需改进之处。（3）绩效反馈与面谈。对分管部门及部门主管的绩效评价结果要进行反馈面谈。通过与部门主管面谈和沟通，共同确定每个部门主管未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施，2、部门主管的职责。（1）确定班组主管绩效指标。通过与班组主管沟通设定每个班组的绩效指标。（2）绩效考评信息采集。按照设定的考评指标，根据

45、绩效完成时间和绩效指标如实记录各班组绩效完成的情况。（3）绩效考评。对下属班组主管的绩效进行评价，得出各个班组主管的绩效结果，并指出优点和需改进之处。（4）绩效反馈与面谈。对分管班组主管的绩效评价结果要进行反馈面谈。通过与班组主管面谈和沟通，共同确定每个班组主管未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施。3、班组主管的职责。效指标（1）确定下属员工绩效指标。通过与下属员工沟通设定每个班组的绩（2）绩效考评信息采集。按照设定的考评指标，根据绩效完成时间和绩效指标如实记录各班组绩效完成的结果情况。（3）绩效考评。对下属员工的绩效进行评价，得出各个下属员工的绩效结果，并指出优点和需改进之处。（

46、4）绩效反馈与面谈。对下属员工的绩效评价结果要进行反馈面谈。通过与员工的面谈和沟通，共同确定每个员工未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施。（二）人力资源部门的职责尽管绩效管理的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责，但企业人力资源管理部门对绩效管理也负有贯彻实施与改进完善的重要责任。1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。3、宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。4、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。5、收集反馈信息，包括存在的问

47、题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。6、根据绩效管理的结果，制订相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标。员工绩效管理就是实现这一目标的人力资源管理的重要措施。绩效管理是通过运用科学的考评标准和方法，对员工的绩效、能力、岗位适应度等进行全面考评的过程。企业应鼓励员工积极看待考核和考评，它不是处分员工的方式，也不是员工抱怨工资、工作条件和同事的机会。在组织绩效管理的过程中，应深入讨论员工各方面的工作表现、工作能力、发展前景以及进行系统性和有针对性

48、的培训需求分析，并提出相应的改进措施。,二、 绩效考评标准及设计原则标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行系统全面考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评的具体项目和内容，只是“质化”，还没有实现“量化”，只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的标准，才能提高考评的质量和更好地发挥绩效管理的功能和作用，使组织与组织、员工与员工之间，不但能用自己的现在与过去进行纵向性对比，看到自己的进步和不足，还能以自己与别人进行横向对比，找出自己的优势和差距，以便取长补短，确认下一步的目标，积极创造出新的业绩。有些人认为，企

49、业只要制定绩效考评的指标体系，由考评者掌握每一指标的衡量标准就行了，没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准。当然，企业要不要制定统一的考评标准，不仅涉及考评的目的和要求，还牵涉到采用何种具体考评方法等一系列问题，如果对绩效考评的要求不高，没有可靠性、准确性和有效性的限制，不需要考评结果达到较高水准，则企业既不需要采用复杂的考评方法（如等级量表考评法）也无须制定什么考评标准。如果对绩效考评的结果具有一定信度和效果的要求，那么就必须投入一定精力和时间，制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。（一）绩效考评标准的类型绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类，通常的分类方法有以下几种。1、按评价

50、的手段可分为定量标准和定性标准。（1）定量标准。即用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。（2）定性标准。即用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。2、按评价的尺度可分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。（1）类别标准。即用类别尺度作为标度的标准，它实质上与定性标准中以数字符号为标度的标准相同。（2）等级标准。即用等级尺度作为标度的标准。（3）等距标准。即用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的结果不一定能够相加。（4）比值标准。即用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出

51、勤率等。（5）隶属度标准。即用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题，因而被广泛使用。3、按标准的形态可分为静态标准和动态标准。（1）静态标准。主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准五种形式。分段式标准。即将每个要素（评价因子）分为若干个等级，然后将指派给各个要素的分数（已赋予权重）分为相应的等级，再将每个等级的分值分成若干个小档（幅度）。评语式标准。即运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种标准。量表式标准。即利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。

52、对比式标准。即将各个要素最好的一端与最差的一端作为两级，中间分为若干个等级。隶属度标准。即以隶属函数作为标度的标准，它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定。（2）动态标准。主要有行为特征标准、目标管理标准、情境评价标准和工作模拟标准。行为特征标准。即通过观察分析，选择一例关键行为作为评价的标准。目标管理标准。即以目标管理为基础的评价标准。目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。情境评价标准。即对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级进行评价，然后按一定的标准转化为分数。工作模

53、拟标准。即通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。4、按标准的属性可分为绝对标准、相对标准和客观标准。（1）绝对标准。即首先建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。（2）相对标准。即将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。（3）客观标准。即评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点

54、的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。（二）绩效考评标准的设计原则1、定量准确的原则。首先，绩效考评标准应当达到准确量化的要求，凡是能量化的考评指标，应尽可能使用数量表示和计量。例如，推销员的销售额指标，如果分成三个档次的话，采用“50万元以上为合格，得5分，100万元以上为“良好，得10分，150万元以上为”优秀，得15分”的标准，就比采用“较少，为5分，较多，为10分，”很多，为15分”的标准更容易进行考量评定，使考评者更容易掌握。其次，绩效考评标准的定量必须准确。所谓“定量准确”，一是指各指标考评标准的起止水平应是合理确定的；二是指各标准相互间的差距应当是明确合理的，评分尽可能采用等

55、距式量表；三是指选择的等级档次数量要合理，不宜过多或太少，控制在3-9级为宜。2、先进合理的原则。考评标准的选择确定必须满足先进、合理的要求所谓先进，是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术经济和管理水平，还应当具有一定超前性，不至于使员工每项绩效指标的考评结果出现严重的偏向，要么过宽，要么过松；所谓合理，是指考评标准水平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下，员工中少部分人可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到，极少数的人可能达不到的水平。一般情况下，应以多数员工（70%80%）能达到的水平作为绩效考评指标的良好标准。3、突出特点的原则。绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点，在设计

56、考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评者素质结构的特点而制定。同样的指标，对于不同工作岗位的要求是不同的。如对“出勤率”指标考评标准的确定，对于推销员来说，就不必过于苛求（如95%为一般标准水平）甚至不必要求天天检查；而对于门岗门卫这一类岗位，其考评标准应当是非常严格的，不仅要有较高水平的出勤率要求（如98%为一般标准水平）而且不能迟到或早退（如对其发生次数作出严格限定）。4、简明扼要的原则。绩效考评各项标准的定义、计算公式和说明，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，尽量避免使用专业性很强的术语及模棱两可的词语，以使考评者不会对概念或词汇产生误解和歧义

57、，从而影响绩效考评结果的准确性和可靠性。,三、 人力资源费用支出控制的原则1、及时性原则。人力资源费用支出的控制，能及时发现费用预算与实际支出之间的差异，结合有关制度规定的标准及时调整、消除偏差，减少失控期间的损失。2、节约性原则。在控制招聘、培训、劳动争议处理等人力资源管理费用支出时，通过切实有效的控制活动降低成本，使费用利用价值最大化。3、适应性原则。随着时间的推移和内外部条件的变化，使人力资源费用支出控制适应这种变化，并能在变化的条件下较好地发挥控制作用。4、权责利相结合原则。实施人力资源费用支出的控制时，严格把握各项费用的出处及去向，各部门在享有使用费用权利的同时，也有责任充分和用，使

58、之发挥作用。,四、 培训效果评估的实施（一）培训效果综合评估要求通过一个有效的测评，可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求。判断受训者知识、技术、能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身，可以找出培训的不足，归纳总结出教训，以便改进今后的培训。通过评估往往能发现新的培训需求，从而为下一轮的培训提供重要依据。评估往往能提高受训者对培训活动的兴趣，激发他们参加培训活动的积极性和创造性。评估可以较客观地评价培训者的工作，培训效果反映了培训者的水平和对待培训的态度。正确地对培训者进行绩效评估，会引起企业其他人员对培训结果的重视，从而促进其对培训积极投入。通过

59、对培训效果的综合评估，可以给出整个培训工作开展的尺度。其恰当与否，对某一培训活动的成败乃至整个培训工作都有极大的影响。由于测评目的和测评时间不同，测评的标准和办法也会有相应的变化，但必须以培训目标为基础，与培训计划相匹配，可操作性强，并在一定时期内保持稳定。培训效果综合评估的要求至少应包括以下几个方面。1、明确评估目的。评估是为了检验培训方案的有效性，一般需要测评三个问题。（1）培训目标定得合理吗：（2）培训是否达到了预期目标？（3）哪些目标没有达到？需要采取什么样的补救措施？2、确定评估项目及评估内容。对培训效果的评估可以概括为四个方面。（1）受训者对培训计划的满意度。例如，受训者是否喜欢这

60、次培训，他们是否认为培训师很出色，是否认为这次培训对自己很有帮助，认为这次培训有哪些地方需要改进等。（2）受训者的知识收获。判断他们与未受训者相比，受训后是否掌握了较多的知识，学到了预期应学到的知识、技能。（3）受训者个人工作绩效的改善。可以通过上下级、同事、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估测定，主要测定受训者在受训后工作行为是否有改善，是否运用了培训中学到的知识、技能，是否在交往中态度更加友善等。例如，商店某些部门的员工对待投诉顾客的态度是否比过去有所转变等。（4）受训者对组织绩效的贡献。可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、利润等指标以及顾客抱怨投诉的数目文件等，确定培训结果

61、是否已经对组织绩效产生了有利的影响。3、培训评估方式的设计。最好的设计一般有三种方式。（1）前测试。表明受训者的知识、技能或绩效的培训前水平。（2）后测试。表明受训者的知识、技能或绩效的培训后水平。（3）控制群体。控制群体中除了人员没有经过该培训外，构成上与经过培训的群体是完全相同的在设计培训工作和考虑评估细节时注意以下两点：一是把尽可能多的评估放到培训过程中去进行，这样可适当降低事后评估重要性（对回到岗位后的学员进行跟踪调查除外）。在培训过程中进行几次业绩测评常能取得满意的结果，这比培训结束后对学员进行考试要省时省力。二是在决定实施培训时就确定评估方法，这样在培训结束后就能较快地完成评估工作

62、。（二）培训效果的评估工具1、问卷评估法。一份优秀的问卷通常具备以下特点：以工作目标为基础；与培训目标紧密相连；与受训者的培训内容有关；关注培训中的主要因素，如培训师、培训场地、培训教材等；评价结果容易数量化；能鼓励受训者真实反映结果。评价问卷没有统一的格式，题目也不固定。评估人员可根据评估目的、评估要求和评估重点自行设计。2、360度评估。360度评估的核心特征包括：一是全方位、多角度，评估者由上级、同事、下级、客户以及被评估者本人共同构成；二是可动态检查发展效果；三是重视信息反馈和双向交流；四是减少误差，实事求是。360度评估的理论基础是真分数理论，目的就是追求“真分”，追求最小的误差，追

63、求实事求是。在培训前使用360度评估，可以评估工作者的行为胜任素质，确定行为素质上需要弥补和提升的方面，诊断发展需要，作出正确的培训选员决策，有效降低培训风险；在培训后使用360度评估可以动态检查受训者培训成果的转化与应用状况，以便后续及时调整发展目标及规划，提升培训管理工作的质量。3、访谈法。访谈法是指采取访谈方式或者集体讨论方式。通过面对面交流分享，互相启发，往往能收到出乎意料的效果。可以询问的问题有“本次培训有什么收获”“培训过程中有什么困难”“现在工作有什么障碍”对今后可能的培训有什么需求”等，应以明确、细致的问题为主，这样会使员工感到无所适从。具体包括以下程序。（1）明确需要采集的信息。进行访谈前要有明确的目的，通过