管理学原理案例分析

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1、案例一：西湖公司的控制系统西湖公司是由李先生靠 3000 元创建起来的一家化妆品公司。开始只是经营指甲油，后来逐 步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达 6000 万元。李先生于 1994 年发现自己患上 癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：（1）制定公司要向科学医疗卫生方面发展的 目标；（2）高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特 殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部 门所需产品的货源、运输渠道。与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求 各部门制定

2、出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决 方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上 提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。同时他特别注意资产回收率、销售 边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功，到 20 世纪年代末期，年销售量提高 24%， 到 2000 年达到 20 亿元。然而，进入 21 世纪以来，该公司逐渐出现了问题：2002 年出现 了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。主要原因有：（1）化妆品市场的 销售量已达到饱

3、和状态；（2）该公司制造的高级香水一直未打开市场，销售情况没有预测 的那样乐观；（3）国外公司挤占了本国市场；（4）公司在国际市场上出现了不少问题， 推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。他计划要对国 际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。他相信用了大量资金研制的医疗卫生工 业品不久可以进入市场。问题：1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管 理人员会有什么反应？3、就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？答案提示：（1

4、）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。（2）假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他 管理人员会有什么反应？措施实施初期，有些管理人员会有不同意见；随着措施的成功，大家会拥护新措施，并不断 创新。（3）就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？首先，制定合理的控制标准，包括质量、成本、预算、销售等方面。其次，建立有效的衡量工作绩效的体系，以及时、可靠地反映控制标准的执行情况。最后，健全纠偏系统。纠正偏差是实施有效控制的必要步骤。案例二：准确决策与盲目投资XX 市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，1995

5、 年停产近一年，亏损 250万元，濒临倒闭。1996年初，X丙坤出任厂长。面对停水、停电、停工资的严重局面，X 丙坤认真分析了厂情，果断决策：治厂先从人事制度改革入手，把课室及分厂的管理人员 减掉 3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。 X 丙坤还在全厂推行 了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”（统一计划、统一 采购、统一销售、统一财务）的管理方法；对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料 厂实行租赁承包。改制后的企业向开足马力的列车急速运行，逐渐显示了规模跟不上市场的劣势，从而严重束 缚了企业的发展。有人主 X 贪大求洋，贷巨款上大项目

6、；有人建议投资上千万元再建一条大 规模的辊道窑生产线，显示一下新班子的政绩。X丙坤根据职工代表大会的建议，果断决定 将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的 86 米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成 98 米隔焰煤 烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，结果仅花费不足 200 万元，便使其生产 能力体高了一倍。目前该厂已形成年产 80 万件卫生瓷、20 万平方米墙地砖、5000 吨特种 耐火材料三大系列 200 多个品种的生产能力。1996 年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷， 内外也有不少人建议X丙坤赶上“潮流”。对此，X丙坤没有盲目决策，而是冷静地分析了行 情，经过认真调查论证，认为中低档次的国

7、内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。 于是经过市场考察，该厂新上了 20 多个中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场便成了紧 俏货。目前新产品产值占总产值的比例已提高到 60%以上。与 XX 市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比的是 XX 省洁达陶瓷公司。20 世纪 90 年代，该公司 曾是全省建材行业三面红旗之一。然而近年来在市场经济大潮的冲击下，由于盲目轻率，导 致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。1992 年，由国家计委、省计经委批准，为该公司投资 1200 万元建立大断面窑生产线。但 该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辊道窑生产线，共投资 1700 万元。由于

8、该生 产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。在产销无望的情况下，公司只好重新 投入 1000 多万元再建大断面窑，这使公司元气大伤，债台高筑，仅欠银行贷款就达 3000 多万元。六年来该公司先后做出失误的重大经营决策 6 项，使国有资产损失数百万元。企业 不仅将以前积累的数百万元自有资金流失的一干二净，而且成了一个“老大难”企业。XX 市建筑卫生陶瓷厂由衰变强和 XX 省洁达陶瓷公司由强变衰形成了强烈的反差对比。问题：1、决策包括哪些基本或动过程？其中的关键步骤是什么？2、案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3、科学决策需要注意哪些问题？答案提示：（1）决策包括哪些基本活动过程？

9、其中的关键步骤是什么？ 决策过程：识别问题确定决策目标拟定可行方案分析评价方案选择方案 实施方案纠偏关键步骤：选择方案。（2）案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？决策的正确与否是两家企业的发展形成反差的原因。（3）科学决策需要注意哪些问题？ 科学性的决策，要求决策者准确认识事物的发展变化规律，并采取科学的程序和方法，做出 符合事物发展规律的决策。（注：本答案仅供参考。案例分析没有标准答案，只要能够自圆其说即可）案例三：把所有“鸡蛋”放在微波炉里著名作家马克吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。将 这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展

10、，即实行专业 化经营。英特尔公司总裁安迪葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器 行业，全球市场占有率高达 90%。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点，把所有的“鸡 蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌。格兰仕是如何做到这一点的呢？一、以战略眼光选择微波炉行业1991 年，格兰仕选择微波炉为发展的唯一行业，是具有战略眼光的： （1 ）；（2） -；（3） 。二、大胆且成功的战略转移尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入，进口产品最大的是日本松下。三、集中全部资源，夺得全国第一格兰仕奉行专业化战略，没有采取市场占有率为 47.6% ，高居全国国内外品牌榜首。四、高处足以胜寒1

11、997 年10 月18日， 在市场占有率超过国际通用的垄断点 41%的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规 模， 1998年设计年生产能力为 450 万台。该目标实现后，格兰仕将跃居全世界最大规模的 微波炉生产企业。问题：（1）格兰仕进行战略转移的依据是什么？（2）格兰仕是怎样成为微波炉大王的？（3）“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。这句话包含了怎样的管理思 想？答案提示：（1）格兰仕进行战略转移的依据是什么？ 在当时的中国，微波炉属于XX产业，具有巨大的市场潜力。 集中优势资源，引进先进的生产技术。（2）格兰仕是怎样成为微波炉大王的？准确的市场定位，正确的发展战略，以及

12、正确的经营策略等，促使格兰仕成为微波炉大王。（3）“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。这句话包含了怎样的管理思 想？密集型发展战略，也就是专业化发展战略。案例四：鲶鱼效应西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚铺捞 上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好， 销量也差。倘若抵港时沙丁鱼还活着，鱼的卖价就必死鱼高出若干倍。为了延 XX 丁鱼的存 活期，渔民们想了许多方法。后来渔民想出了一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输 容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的

13、 吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保证了旺盛的生命力。如此以来，沙丁鱼就一条条或蹦乱 跳地回到渔港。这在经济学上被称作“鲶鱼效应。”问题：（1）这个案例中包含了怎样的管理原理？（2）请用你所学过的管理知识解释这个现象？（3）将鲶鱼效应用于企业人事管理，带来哪些启示？答案提示：（1）这个案例中包含了怎样的管理原理？案例中包含的主要管理原理有：激励手段、外部引进人才、激发冲突等。（2）请用你所学过的管理知识解释这个现象？ 用鲶鱼作为激励手段，激活沙丁鱼使其保持活力，促进企业内部竞争。（3）将鲶鱼效应用于企业人事管理，带来哪些启示？ 外部招聘管理人员，相当于企业中引进鲶鱼型人才，带给企业新鲜血液，激发

14、企业的建设性冲突，促进企业发展。案例五：文化到位找到新感觉XX 华诚银华集团 XX 公司（以下简称银华公司）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文 化建设。二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润 1680 万元，居省纺织行业 第二位，保持了省优秀企业、省文明单位称号的本色。一、认识到位：随着经济体制改革的深化，银华公司全公司各部门高度一致，“一把手”抓“两手”，“两手”都要硬。二、机制到位：银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。首先，-。其次，- -。再次，。最后，。三、教育到位：银华公司认为：。四、投入到位：银华公司总经理认为，银华公司始终坚持按比例投入企业文化建设。仅“九五”

15、期间，公司就投资 450 余万元，先后 实施“厂门形象工程”、“生产区绿化工程”、“生活区亮化美化工程”、“锅炉脱硫除尘工程等” 项目。厂大门内外宽敞整洁、气势宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目 矗立，宣传橱窗色彩艳丽，几十块阅报栏放置着最新的报纸供人阅读，黑板报写着各班职工 奖惩及当月的产量和质量数据。入夜，生活区、职工活动中心、图书馆阅览室霓虹灯闪烁， 一片通明，形成了独具银华特色的企业文化氛围。问题：（1）银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？（2）银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？（3）怎样认识企业文化的本质和作用？答案要点：（1）银华公司是怎样认识到企业文化的作用

16、的？随着经济体制改革的深化，银华公司的管理和发展出现了困难。通过调查分析，认为必须引 入先进的管理理念，即企业文化。（2）银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？ 从机制方面，银华公司建立和完善了考核机制、监督机制、分配机制、人才选拔机制等。 从教育方面，银华公司注重引导和规X职工的日常行为；定期组织员工学习等等。加强 投入，包括人财物的投入。（3）怎样认识企业文化的本质和作用？ 企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精 神财富及其物质形态。它包括三个部分：精神文化、制度文化和物质文化。优秀的企业文化对外可以促进形成独特的企业形象定位，产生品牌效应，拓展市

17、场和增加产 品附加值；对内则形成强大的凝聚力，起到学习、维系和激励的功能，引导、协调并约束员 工行为，在较高程度上实现员工个人目标与企业目标的一致，促进企业和个人的共同成长。案例六：联合邮包服务公司联合邮包服务公司（UPS）雇用了 15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和1 80个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送” UPS的管理当局系统培 训他们的员工，使他们已尽可能高的效率从事工作。UPS的工业工程师们对每一位司机的行 驶路线都进行了时间研究，并对美中运货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程是记录 了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，

18、甚至上厕所的时间， 将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作中的详细时间标准。为了完成每天取送 130 件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接 近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到一档上， 为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面 上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在 脑中，然后以每秒 3 英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送 货完毕后他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。问题：1、本文主要体现了什么管理理论？是谁提出来

19、的？2、这一管理理论的指导思想有哪些？3、这一管理理论主要有哪些内容？4、你如何评价这一管理理论？答案提示：1、本文体现了科学管理理论，它是由泰罗提出来的。2、这一管理理论的指导思想有：（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率；（2）实现 最高工作效率的手段是用科学的管理替代传统管理。3、这一理论的主要内容有：（1）制定科学的作业方法；（2）科学地选择和培训工人；（3）实行有差别的计件工资制；（4）将计划职能和执行职能分开；（5）实行职能工长制；（6） 在管理上实行例外原则。4、对一理论的评价，主要是考核学生综合分析管理理论的能力，只要在答案中涉及正面（先 进性等）、负面（剥削性等）两个方面的

20、评价和分析，就可酌情给分。案例七：X宏伟是宏利服装公司X 宏伟是宏利服装公司的人事经理，最近他刚刚兼职学习完 MBA 的所有课程并且获得了某 著名学府的 MBA 学位。在 MBA 血洗的郭成中，他对于管理中的激励理论，特别是马斯洛和 赫兹伯格的理论相当注意。在他看来，马斯洛。因此，他认为公司在激励下属时应该集中在赫兹伯格的激励因素上。经过多次会谈，。X 宏伟万万没有想到事情会发展到这个地步。原来他很信任和支持的高层管理者也开始怀疑 他的计划，批评他考虑不周全。问题：（单选）1、你认为新计划失败的主要原因是什么？（）A、高层管理者没有参与计划的制定和实施工作中；B、企业中人员对于双因素理论缺乏了

21、 解；C、员工不配合；D、他忽视了各层次员工的需求不同的事实2、根据马斯洛的需要层次理论，你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有何不 同？（）A、设计人员不关心表扬、赏识等，说明他们的主导需求不是自我实现；B、大多数一线工 人更关注报酬，因此他们的主导需求是生理需求；C、设计人员和一线工人都不太关注社会 需求；D、A和B3、根据案例提供的信息，你认为 X 宏伟对于需要层次理论的理解错误最可能是：（）A、他认为保健因素不重要，激励因素重要；B、他认为保健因素和激励因素是独立发挥作 用的；C、他认为保健因素达到行业最高水平就足够了； D、他认为只有激励因素可以发挥 激励作用4、X 宏伟对这

22、种结果很苦恼，为次他请教了一位资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下 列做法哪个更可取？（）A、进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于新计划的认可；B、停止该计划，采用 调查表调查各层次人员的需求情况以及他们对于新计划的评价；C、争取高层管理者的支持， 继续推行新计划；D、安抚一线员工，给予一定的物质补偿答：1 、 D2、 B3、 B4、 B案例八：虹光公司的组织结构 虹光公司面向市场优化企业组织机构，不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才 结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。虹光公司近年来在组织机构方面的改 革主要有：1、逐步推行事业部制。2、生产组织管理从工艺专业化转

23、向产品专业化。3、改革科研体制。4、引进多种经营机制，实行“一厂多制”。问题：（单选）1、虹光公司推行事业部制的主要目的是：（）A、减少决策层次B、精简人员C、经营自主权下放D、提高管理效率2、把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是：（）A、企业科技人员地位下降；B、企业科技人员收入下降；C、企业科技人员任务不饱满；D、 企业长远科研项目停顿3、对虹光公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确：（）A、带来了经济活力；B、无显著经济效益；C、带来了人事变动；D、获得了新的管理方式4、虹光公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是：（）A、决策混乱；B、企业文化不一致；C、总厂资金回收困难

24、；D、协调各部门的难度加大5、“一厂多制”最合理的理论概括是：（）A、多种经营体制的互补；B、合资合作是大趋势；C、经营资源的合理化配置；D、宏观经 济体制改革的微观化答：1、 D2、 D3、 B4 、 D5、 A案例九：仓促上阵的新车间主任X东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修工，技工学校毕业，今年38岁，正值年 富力强。他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名学徒工，同事和上级都挺喜欢他， 车间主任李继明更倚他为骨干，常让他代表自己去矿上或公司开干部会议，大家都说李主任 的接班人非他莫属。本来 X 东升知道自己被正式提升为车间主任还挺高兴的，也颇有信心当好这车间主任，如今 想法好

25、象有些变了，他怀疑提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任主任一职也变得不 太有把握了。根据案例所提供的情况，回答下列问题：（一）简答题作为一名基层管理者，X东升具有哪些优势？有哪些不足？（二）单选题1、造成 X 东升被提升后头几天混乱的最主要原因是（）。A、他还不具备担任基层管理干部所需的素质；B、他还没有认清干部与工人所应担当角色 的不同；C、这一期间车间的任务恰好太多太重；D、上级交给他的任务过多而帮助过少2、优秀基层干部的主要特征是（）。A、听从上级指示，坚决执行，任劳任怨；B、跟群众打成一片，吃苦在前；C、发挥好计划、 组织、领导、监控等管理职能；D、努力学习政治，有很强的进取心3、

26、基层的和高层的管理工作在性质上的主要差别在于（）。A、基层管理干部被授予的权力较小，因而责任和风险也较小；高层管理工作则相反；B、 基层管理涉及工作较偏局部、短期和操作性；高层管理则偏全局、长期和决策性；C、以上 两点都属于基层和高层管理的主要差别；D、以上两点都不属于基层和高层管理的主要差别4、事已至此， X 东升的当务之急是（）。A、毫不犹豫地向领导提出辞去车间主任的申请，仍回第一线去当工人；B、从手下工人中 挑选一两个能干且负责的来充当自己的助手；C、先认真考虑一下车间主任的工作要求，明 确新岗位的责任与权力；D、立刻向领导要求给予岗位指导与培训5、X 东升的上级领导当前应采取的首要措施

27、是（）。A、减少机修车间的工作量，适当放宽完工期限；B、对X东升进行上岗培训，并对他的工 作给予适当地指导与帮助；C、马上打去鼓励他，增加其信心与责任感；D、不必做什 么特别的事，让他自行发展，摸索摔打，逐渐成熟起来。答案提示：（一）简答题X 东升在政治素质、道德品质和业务知识等方面具有优势。在决策、组织、协调等方面存在 不足。（答案仅供参考，案例分析只要紧密结合案例和相应的管理原理即可得分。可以有不同的见 解，但要自圆其说。）（二）单选题：1 、B2 、C3、 C4、 C5、B案例十：某公司有高层管理人员某公司有高层管理人员 5 人，高层、中层、基层的管理幅度分别为 5 人、6 人和 10

28、人。现 该公司通过加强管理人员培训，使他们的自身素质和工作能力都有一定的提高，同时通过改 进管理方式，把管理权限更多地授予中层和基层管理人员。这样，既调动了中层、基层管理 人员的工作积极性，又保证了高层管理人员能集中精力和时间处理企业的重大事项；该公司 还通过管理手段的现代化，实现了对工作全过程的有效控制，使各级管理者处理日常工作的 时间和精力又有所减少。由此，使高层、中层和基层管理人员的管理幅度分别扩大为 7 人、 10 人和 15 人，该公司的组织结构向扁平式变化。根据案例提供的资料回答下列问题（注：1 为单选；2 和 3 为多选，多选或少选均不得分）1、现在该公司高层管理人员能有效地管理（）名中层管理人员。A、25B、35C、 50D、 752、导致该公司管理人员管理幅度变化的主要因素有（）。A、工作性质的变化；B、工作能力的提高；C、授权X围的扩大；D、协调控制的加