人力资源规划教案

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1、人力资源管理 其次章 人力资源规划其次章 人力资源管理规划主要内容l 人力资源规划的概念和内容l 人力资源规划的地位作用l 人力资源规划的基本流程l 人力资源预料的详细方法本章导入开篇案例手忙脚乱的人力资源经理1、背景：D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内闻名的食品制造商，企业最初从来不定什么安排，缺人了，就现去人才市场聘请。企业日益正规后，起先每年年初定安排：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新聘请，人数超编的就要求减人，一般在年初聘请新员工。可是，因为一年中时常的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道

2、应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。2、问题：近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线马上瘫痪，集团总经理召开紧急会议，吩咐人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，复原生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔跑于全国各地人才市场和面试现场之间，最终牵强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新起先了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名高校生，人力资源经理不由怒气冲天地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。

3、”人力资源经理分辩道：“招人也是须要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”1、 课上分析： 人力资源规划缺乏是我国很多企业目前存在的普遍现象，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去聘请，虽然招来的人不是非常满足，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编安排，而对于人力资源战略性储备或者人员培育都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不行能缺人。D集团的人力资源经理之所以手忙脚乱，一个很重要的缘由就是企业的人力资源规划没有做好，对人才需求的数量和质量缺少预料，所以也就无法做到事

4、先充分打算。因而导致了企业人力资源部门好比是救火队， 手忙脚乱，乏累不堪。4、结论：中国有句俗话“凡事预则立，不预则废”，说明只有事先安排才有胜利的可能性。 第一节 人力资源战略组织战略是组织发展的指南，而人力资源战略作为组织战略的一个重要组成部分，其重要性也越来越受到组织的重视。由于人力资源战略从属于企业的经营战略，要制定有效的人力资源战略，必需首先明确企业经营战略。一、基本概念（一）企业经营战略1、概念彼得德鲁克提出三个经典问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应当是什么？为我们供应了战略思索的框架和方向。企业经营战略是企业为了提升优势而制定的长远目标，以及与目标相适应的行

5、为安排。回答企业将来做什么，怎么做的问题。2、 类型企业的战略多种多样，千差万别，这里主要分析与人力资源战略有亲密关系的企业经营战略，即： 企业基本竞争战略； 成本事先战略 产品差别化战略 市场焦点战略 企业发展战略； 成长战略 维持战略 收缩战略 重组战略 企业文化战略。家庭式企业文化官僚式企业文化发展式企业文化市场式企业文化大家庭式，强调内部人际关系。官僚式，强调内部规章制度。发展式，强调创新和成长，组织结构松散，运作非条规化。市场式，强调工作导向和目标实现。（二）人力资源战略1.概念依据企业战略来制定人力资源管理安排和方法，并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标。2.人力资源战略的分

6、类1）美国康乃尔高校的人力资源战略基于人力资源战略与企业竞争战略的关系，美国康乃尔高校把人力资源战略划分为三类： 诱引战略。这种战略与成本事先的战略相联系，主要通过丰厚的薪酬去诱引和培育人才，从而形成一支稳定的高素养的员工队伍。一般严格限制员工数量。 投资战略。主要通过聘用数量较多的员工，形成人才的备用库。企业通常与员工建立长期工作关系，留意员工培训与提高。员工工作保障较高。企业非常重视员工，视员工为主要投资对象。企业通常以创新性产品取胜，生产技术一般较为困难。 参加战略。企业谋求员工有较大的决策参加机会和权力。员工在工作中有更多自主权，管理人员供应必要的询问与帮助。企业留意团队建设、自我管理

7、和授权管理。提高员工的参加性、主动性和创新性，增加员工的归属感。2）史戴斯和顿菲的探讨 人力资源战略可能因企业变革的程度不同而实行以下四种战略： 发展式战略。着重个人和团体的发展，内部招募和嘉奖，企业总体文化及绩效管理制度的重要性。 任务式战略。着重业绩、有形嘉奖、功能性技巧训练，强调事业单位文化。 家长式战略。中心限制人事职务，强调工作程序、一样性和督导训练；人力资源体制建立在产业的嘉奖和协议上。 转型式战略。重组组织和企业文化，实行裁员缩减开支，外聘行政要员。二、人力资源战略与企业经营战略的整合1.人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的协作 基本经营战略 文化战略 人力资源战略成本事先战略

8、官僚式企业文化 诱引式战略产品差别化战略发展式企业文化 投资式战略市场焦点战略大家庭式企业文化 参加式战略成本事先战略企业多为集权式管理，官僚式企业文化，企业技术成熟，市场成熟，强调员工稳定一样的表现，易于采纳诱引式战略，即通过丰厚的薪酬和严格限制员工数量。产品差别化战略，是发展式文化。企业处在不断成长和创新过程中，成败取决于员工的创建性。应采纳投资式战略，留意员工的培训与开发，强调创新。市场焦点战略，依靠于员工的共同参加，大家庭式文化，应采纳参加式战略，重视员工归属感的培育和合作参加精神。2.人力资源战略与企业发展战略的协作 P38 1）集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的协作。 2

9、）纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的协作。 3）多元化发展战略与发展式人力资源战略的协作。三、人力资源战略的组成部分 公司将来人力需求规划 依据公司将来一段时间的发展战略制定在将来3年内的公司人力资源需求状况，确定公司将需求哪些类型的人力资源、来源是什么？ 薪酬和福利管理制度 依据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。从而达到吸引人才、留住人才的目的。 绩效管理 依据公司的业务发展的须要，帮助员工提高工作实力、工作业绩，使组织与员工个人共同发展。 职业生涯管理 依据公司的发展战略，指导员工将来一段时间的成长发展方向，使员工的个人潜质、实力得到最大

10、程度的发挥，留意后备干部的培育。 文化与价值建设 建设富有效果的企业文化，公司共同的文化理念团结员工，统一员工思想和行动，从而实现公司的目标。四、人力资源战略的制定（一）人力资源战略制定的原则人力资源战略制定应遵循以下三个原则： 内部一样性原则。强调人力资源战略系统的各模块之间的匹配及各模块与人力资源战略的匹配。 外部一样性原则。人力资源战略的制定一方面要与外部环境和谐一样；另一方面，也要充分考虑人的因素，以实现人与组织的协同发展。 动态发展性原则。人力资源战略的制定要面对将来，要有确定的预见性，能够在确定时间内适应外部环境的变更。（二）人力资源战略制定的流程1内外环境分析 2战略制定 3战略

11、实施 4战略评估图 人力资源战略制定的流程（三）人力资源战略制定的方法（略，不讲）其次节 人力资源规划概述人力资源战略是人力资源规划的前提和基础，人力资源规划是人力资源战略的延长和详细实施。一、人力资源规划的含义广义上，人力资源规划是预料将来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而供应人员的过程。狭义上，人力资源规划是依据企业的人力资源战略目标，科学预料企业将来的人力需求，预料其内部人力资源供应满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求安排，用以指导人力资源的聘请、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。人力资源规划是人力资

12、源管理的重要部分，整个人力资源管理统筹性工作，是一个主动主动的过程，它安排和预见组织内部和外部环境各个领域中可以发生的事务上，并在事务发生前制订安排以适应可能的人员需求。人力资源规划的缺乏对组织所造成的损害是极大的。组织常常由于缺乏人力资源安排或对人力资源安排不中而负担无形成本。如不完善的人力资源规划会导致职位空缺而无法弥补，从而造成效率上的损失。或由于缺乏人力资源安排，使员工很难做出职业生涯设计或个人发展规划，一些有实力、有事业心的人可能会另谋高就。二、人力资源规划的主要内容1、依据内容层次，分为人力资源总体规划与人力资源业务规划，主要内容如下表所示安排项目目标政策或方法、制度预算总体规划总

13、目标：人员的层次、年龄、素养结构、人员总量及分类、绩效目标，战略型人才培育目标等基本政策（扩员或收缩政策、人才培育政策、改革稳定政策、管理方式及职责总预算人员补充安排人员类型与数量、结构、绩效人员来源、任职要求、基本待遇聘请、选拔的费用人员配备和运用安排各部门定岗定员的标准、绩效考评目标、轮岗制度目标任职资格考核方法、聘用制度、轮岗考核制度、解聘方法工资、福利、奖酬预算员工职业发展安排提高员工的业务水平，削减离职跳槽率，激励与提高满足度事业开发政策、员工发展的终身教化安排、员工特长发展措施教化培育费、考察调研费劳工关系与员工参加、团队建设安排改善管理者与员工的关系，提高员工主子翁意识与工作满足

14、感、团队目标导向参加管理的政策与方法、合理化建议嘉奖方法、团队建设增资预算、奖金预算教化培训安排长期安排目标：素养提高与层次提高短期培训安排目标：技能提高、新观念的培育等培训时间、效果、考核的方法与对培训获证的资格认定程序与方法培训费与间接误工费2、依据时间长短，分为战略性人力资源规划与战术性人力资源规划战略性人力资源规划 主要指依据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策，一般是三年以上的人力资源安排。这种规划是从实现组织目标的过程中，人力资源应当发挥什么作用的角度来分析组织目标和资源获得过程。在这种安排中企业为了考虑长远的发展，较多地关注宏观影响因素。对于任何一个组织而言，组织的人力

15、资源规划必需与其经济安排相互依靠与吻合。战术性人力资源规划 主要指三年以内的人力资源安排，又被称作是年度人力资源安排。主要是为了当前的发展，较多地考虑微观的影响因素，为了达到企业的战术目标而制订的人力资源安排。是战略性安排的详细化和专业化。一般包括1） 晋升规划晋升规划是依据企业的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案。2）补充规划即拟定人力资源补充的政策，使企业能够合理地、有目标地在中、长期内把所需数量、质量、结构的人员填补在可能产生的职位空缺上。3）培训开发规划在于为企业中长期发展所需的一些职位打算人才，是围围着发送个人与岗位要求的协作关系而制定的。4）配备规划配备规划是对中、长

16、期内不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。组织中各部门、职位所须要的人员都有一个合适的规模，这个规模是随着组织内外部环境和条件的变更而变更的。配备规划就是要确定这个合适的规模及与之对应的人员结构是怎样的，这是确定组织人员需求的重要依据。5）职业生涯规划职业生涯规划是企业为了不断地增加其成员的满足感并使其能与组织的发展和须要统一起来而制定的协调有关员工个人成长、发展与企业的需求、发展相结合的安排。通过职业规划，可以把满足个人成长发展的需求与组织的发展对人的需求紧密结合起来，保证共同利益的同步实现。三、人力资源规划的功能人力资源规划的目的就是确保企业在适当的时机、适当的位置有效地配置人力资源，以

17、实现组织目标。1确保组织生存发展过程中对人力资源的需求技术的更新、内部人员的变更等，须要对人员进行适时调整。2更有效地安排和运用人力合理的人力资源规划能对现有的人力资源结构作出正确的分析，而且可以找出影响人力资源有效运用的关键点在哪里，使组织的人力资源发挥出其最大的效能。3有利于企业战略目标的制定和实现人力资源规划以企业战略为导向的同时，也有助于企业制定长远规划，并最终促进企业总体目标顺当实现。4降低人力资源成本的通过人力资源规划，预料企业员工数量变更和变更，并作出相应的调整，把人力资源成本维持在相对合理的水平线内，对促进企业持续发展不行或缺。小资料大公司重视人力资源规划在很多一流公司中，如G

18、E、IBM，其组织战略与人力资源规划没什么实质上的分别，规划的周期是一样的，人力资源有关的问题与整个经营管理紧密连接，人力资源经理是组织战略制定委员会的成员，与其他高层管理人员一起，成为组织战略的主要制定者。四、人力资源规划的原则、程序（一）人力资源规划的原则有效的人力资源规划应当：确保人力资源需求；与内外部环境相适应；与战略目标相适应；保持适度流淌性。因而应遵循以下原则：l 目标性原则。人力资源规划的应用范围很广，既可以运用于整个组织，也可局限于某一部门或集体。无论如何运用，都必需与组织的整体发展目的和目标相统一。l 动态性原则。为适应企业内外环境的不断变更，人力资源规划应当对可能出现的状况

19、作出预料和应对，才能更好地发挥其价值和效用。l 兼顾性原则。是指尽量达到组织与员工双方的共同发展。（二）人力资源规划的程序人力资源规划不能脱离企业规划而进行，两者关系如图l 调查分析l 预料供求l 制定规划l 实施评估五、影响人力资源规划的因素管理层的经营理念组织目标的变更组织形式的变更影响人力资源规划的外部因素l 宏观人事政策的变更n 产业结构的发展状况n 劳动力市场的变更员工素养的变更影响人力资源规划的内部因素第三节 人力资源预料人力资源规划的关键之一是预料为实现组织目标所需人员的数量与类型。一、人力资源需求预料人力资源需求预料的主要方法有两类：定性预料法与定量预料法，在现实中，两种方法常

20、常同时运用。（一）定性预料法（主观推断法）是有阅历的专家或管理人中进行直觉推断预料，其精度取决于预料者的个人阅历和推断力。1.阅历推断法 用以往的阅历来推想将来的人员需求。完全依靠于管理者的个人阅历和实力，自下而上确定将来所需人员的方法。主要适用于短期预料，对组织规模较小，结构简洁和发展均衡稳定的企业比较有效。2.团体预料法（1）（德尔菲法、专家小组法）是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一样看法的结构化方法。目标是通过避开专家面对面的集体探讨所产生的成员间的相互影响，从而充分利用专家的学问阅历。一般适合于对人力总额的预料，常被用来预料和规划因技术变革带来的对各种人才的需求。典型特点： 吸

21、取和综合了众多专家的看法，避开个人预料的片面性； 不采纳集体探讨的方式，匿名进行，从而使专家们可以独立地作出推断，避开了从众行为； 实行多轮预料的方法，经过几轮反复，专家们的看法趋于一样，具有较高的精确性。运用原则 专家人数一般不要少于30人，问卷返回率不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性； 提高问卷的质量，问题应符合预料的目 的并且表达明确，保证专家都是从同一角度去理解问题，避开造成误会和歧义。 问题尽量简化，所问问题应当是被问者能够回答的； 要给专家供应充分的资料和信息，确保他们能够进行推断和预料； 不要求精确，允许专家运用估计数字，并让他们说明预料数字的确定程度； 要取得专家们的理解

22、和支持，确保他们能够仔细进行每一次预料； 同时向决策层领导说明预料的好处，特殊说明预料对繁文缛节和经济收益的影响，争取他们的支持。（2）名义团体法成员虽面对面，但不沟通，各自提出观点，经整理后按选择分布的集中程度确定最终观点。耗时少，成本低。（二）定量分析预料法 （详细计算不讲）1、工作负荷法 所需人力资源数生产量目标/人均单位负荷 (下面题不讲)2、 趋势预料法以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数作为因变量，假设过去人力的增减趋势保持不变。P453、多元回来预料法从事物变更的因果关系来进行预料。而不是简洁把产量或时间单个因素作为自以量，而是依据多个自变量的变更来推想与之有关的因变量变更。

23、如宾馆的客流量与服务员，医院的病人与护士。二、人力资源供应预料组织预料将来员工需求后，须要明确可获得性。即须要进行人力资源供应预料，从组织内部和外部两方面进行分析。（一）外部人力资源的供应预料 分析影响供应的地域性因素，主要包括：公司所在地的人力资源整体现状、对人才的吸引程度；公司薪酬及公司本向对人才的吸引程度等分析影响供应的全国性因素，主要包括：全国相关专业高校生人数及毕业就业状况；国家就业方面的法规和政策；全国范围的人才供需状况，全国范围人业人员的薪酬水平和差异得出企业外部人力资源供应预料（二）内部人力资源供应预料 盘点内部人力资源，了解企业员工现状分析企业职务调整政策及员工历史调整数据，

24、统计员工调整的比例了解可能出现的人事调整状况采纳预料方法，得出内部人力资源供应预料（三）人力资源供应预料方法 常用的方法有人员替代法、技能清单和马尔可夫分析法。1、人员替代法2、技能清单通过技能清单记录员工的教化水平、培训背景、以往的经验、技能特长及主要实力评价等信息资料，以供人力资源规划人员预料哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位。4、马尔可夫分析法（马尔可夫转换矩阵法）该方法基本假定前提是：组织内部员工的流淌模式与流淌概率有确定规律，且该规律在规划期内不会发生变更。从而通过过去员工流淌的规律，来推想组织员工将来的变动趋势。这种方法的关键是分析企业内部人力资源的流淌趋势和概率，如在升迁、调配或

25、离职等方面的状况，从而通过各岗位员工流淌的概率和规划初期每个岗位员工的数量，预料出组织员工的供应量。例1假设一家零售公司在1999至2000年间各类人员的变动状况。年初商店经理有12人，在当年期间平均90的商店经理仍在商店内，10的商店经理离职，期初36位经理助理有 11晋升到经理，83留在原来的职务，6离职；假如人员的变动频率是相对稳定的，那么在2000年留在经理职位上有11人（1290），另外，经理助理中有4人（3683）晋升到经理职位，最终经理的总数是15人（114）。可以依据这一矩阵得到其他人员的供应状况，也可以计算出其后各个时期的预料结果。假设的零售公司的马尔可夫分析，见下表：200

26、92010商店经理经理助理区域经理部门经理销售员离 职 商店经理 (n=12)90% 1110% 1经理助理 (n=36)11% 483% 306% 2区域经理 (n=96)11% 1166% 638% 815% 14部门经理 (=288)10% 2972% 2072% 616% 46销售员 (=1440)6% 8674% 106625% 228供应预料1541923011072351三、人力资源供需求平衡应对（一）企业中人力资源供求状况企业在实际运营中，人力资源始终处于供需失衡状态。一般来说，企业的供需关系有以下三种可能：总之，在企业整个发展过程中，企业的人力资源供求都不行能处在自然平衡状态

27、，因此，人力资源部门的重要工作之一，就是进行人力资源动态管理，使企业人力资源供求不断取得平衡。（一）人力资源的结构不平衡当供需总量平衡而结构不平衡时，应依据详细状况制定针对性较强的各种业务安排，如人员流淌、晋升、培训安排。（二）人力资源供应大于需求1、裁员。裁员是最无奈的方式。裁员时要制定相应的裁员政策，留意尽量削减可能带来的副作用。如发放失业金，真正裁掉业绩差或不想在企业接着工作的员工而不是一刀切。2、合并精简机构3、激励提前退休。在不违反国家相关规定的前提下，制定实惠政策激励提前退休。4、提高人员素养，制定轮训安排5、开办第三产业6、削减工作时间7、增加无薪假期。法律允许内，短期过剩时，可

28、实行轮番放假的方法。或增加无薪假期，激励休息度假。如规定员工可休假一个月，无工资，下个月再上班。8、削减外部人员补充。对出现空缺岗位（如有退休、离职状况时）尽量实行内部调剂，不对外雇用新员工。案例：贝尔公司在经济衰退年头管理动荡员工的新方法 贝尔公司已经实行了一套新的措施来提高自己在管理动荡不定的员工队伍时所须要的敏捷度。运用这些措施可以在不解雇员工的或提前退休的条件下，帮助公司度过难关。这种新的完全自愿式的方案除了保留目前员工可以选择减 少工时和要求工作分摊的权利之外，还允许员工以个人的 或受教化的缘由请假离岗。员工们还可以从其它的选择中 获得一些好处，如对哪些希望从事非全日工作而不情愿领

29、取退休金的员工，可以赐予他们改善退休待遇；对于哪些 自愿辞职的员工，可以赐予一些特殊的福利。现存的规定： 削减加班时间；削减运用外部人力资源；冻结（停止） 雇佣；停止自愿选择（退休或从事非全日工作）；临 时压缩工时（如在某一特定时期内将工作重新划分为 零星工作）；工作分摊。新措施： 由于个人缘由离岗一年者，一年之内保健费用 和生活费用由公司支付；允许在别处任职；供应全套信用服务；为重新就业供应担保；接着 特许运用电话服务。 为接受教化而离岗4年者，学费由公司支付； 发给教化津贴；保险费、保健费及生活费由公 司支付，供应全套服务费用；为夏季就业及重 新就业供应担保；接着特许运用电话服务。对那些希

30、望从事非全日制工作，而又不情愿领取退休金的员工，可以为他们改善退休待遇。 赐予自愿辞职者特殊待遇。（三）人力资源的供应小于需求应对措施：外部聘请人员转移培训或内部晋升延长工作时间，适当增加酬劳提高劳动生率，机器代替人聘用临时工工作外包本章小结思索题案例分析冯如生几天前才调到五金制品公司人力资源部当助理，就接受了一项紧迫任务，要求他在10天内提交一份本内的人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，面对桌上一大堆文件、报表，也不免有些一筹莫展。经过几天思索，他觉得，制定这个规划，必需考虑如下因素：首先是本公司现状。现有生产与修理工人825人，行政和和文秘性白领143人，基层与中层管理干部

31、79人，工程技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近5年来职工的平均离职率为4，没理由预料会有什么变更。不过不同类别职工离职率不同，生产工人为8，技术人员和管理人员只有3。第三，依据既定的扩产安排，白领职员和销售员要新增1015，工程技术人员要增56，中、基层干部不增也不减，生产与修理工人要增加5。此外，最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照看妇女和下岗职工。虽然本公司并未有意排斥女工或下岗职工，但事实却是，销售员只有一人是女性，中基层管理干部只有两人是女性，工程师里只有3人是女性，工人中约有11妇女或下岗职工。而且集中在最低层岗位。要求冯如生所作安排中包括各类干

32、部和职工的人数、从外界招收的种类人员的人数以及如何贯彻市政府的政策。思索题：（1）冯如生在编制人力资源安排时在考虑哪些状况和因素？ （2）他该制订一项什么样的聘请方案？ （3）在预料公司人力资源需求时，他能采纳哪些技术3需求预料工作负荷法例：东方公司新设一车间，设有四类工作，依据安排产量来预料将来三年所需的员工数。（1）依据工作分析，求得这四类工作的工时定额分别为05、1、1、05小时/件。（2）估计今后3年每一类工作的安排产量如图表24所示： 图表24：某新车间的年安排产量 （单位：件）年度类别 第 一 年 第 二 年 第 三 年 1 2 3 4 10，000 30，000 30，000 4

33、0，000 15，000 40，000 30，000 45，000 20，000 45，000 35，000 50，000（3）将工作量折算成所需工作时数，见图表25： 图表25：工作时数 （单位：小时）年度类别 第 一 年 第 二 年 第 三 年 1 2 3 4总计 5，000 30，000 30，000 20，000 85，000 7，500 40，000 30，000 22，500 100，000 10，000 45，000 35，000 25，000 115，000（4）一年365天，除去52个双休日共104天，10天国定假日，工人出勤率为80%，产品合格率为95%，每天工作8小时。则

34、每年工作小时数为：（36510410）880%=16256（小时）这样，得到3年所需人数分别为：第一年：（8500095%）16256=550456（人）其次年：（10000095%）16256=647565（人）第三年：（11500095%）16256=744675（人）5、回来分析法*即应用过去状况推断将来变更的定量分析方法。应用广泛。如销售分析，成本分析，薪酬分析等等。较为好用的回来方法是计量模型分析法。它的基本思路是：首先找出对组织中劳动力需求影响最大、最干脆的一种或几种因素（如下例当中客流量因素对服务员需求的影响），然后探讨过过去一段时间内员工数随这种因素变更而变更的规律（即服务员随

35、着客流量的多少而呈现的需求多少的变更规律），并考虑业务规模变动和劳动生产率变更对它的影响；再依据这种趋势对将来的人力需求进行预料；最终用预料的需求数量减去供应的预料数量，就是人力资源净需求的预料量。预料方法：一是先求出回来方程。二是将预料自变量代入回来方程求出预料值。一元线性回来方程为Y=a+bXa,b为回来系数。X自变量（客流量）因变量，即要预料的变量（服务员数量）xi第i年客流量yi第i年所需服务员人数n为资料年限。计算步骤： （1）计算xi，yi ， xi yi ，xi yi ，xi 2（2）计算，a，b（3）写出以a、b的详细数值表示的回来方程（4）最终，将预料自变量值代入回来方程，可

36、以求得预料结果。例，某宾馆依据发展安排，2003年客流量要从12万人次增加到15万人次，那么须要服务员多少名。在这个例子中，宾馆所需服务员就和客流量高度相关，所以客流量就为自变量X，所需服务员就是要预料的量为因变量Y，年份199719981999200020012002客流量（万人次）56781012服务员（人）405050607090资料如下，计算如下：年份xiyixi yi xi 2199754020025199865030036199975035049200086048064200110707700100200212901080144483603110418n=6, =48/6=8 =3

37、60/6=60b=(3110-6860)/(418-682)=230/34=6.77a=60-6.778=5.84）可得一元回来方程，Y=5.84+6.77X）当客流量X为15万人次时，所需服务员数Y=5.84+6.7715=108人。所以实现客流量15万人时，宾馆要增加108-9018人。例2：南方公司有三类管理人员，一般管理人员、中层管理人员、高级管理人员，已知2002年初三类人员分别为140人、100人和60人；假设三类人员每年的流淌状况为：一般管理人员有60%的人留下、30%成为中层管理人员，有10%离职；中层管理人员有40%留下、30%成为高级管理人员，有30%离职；高级管理人员有60%留下，其余的离职。求2003年初的这三类人员供应状况。解：依据已知条件，得矩阵：员工变动概率矩阵工作岗位人员流淌概率一般管理人员中层管理人员高级管理人员离职一般管理人员中层管理人员高级管理人员0.60.30.40.30.60.10.30.4员工变动数量矩阵工作岗位期初（02年）人员数量期末人员数量离职人员数量一般管理人员中层管理人员高级管理人员一般管理人员中层管理人员高级管理人员14010060844240303614302403年初（将来）人员供应量84826668人力资源管理 其次章 人力资源规划4