集团全面预算管理制度

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1、 集团全面预算管理制度集团全面预算管理制度集团集团全面预算管理制度全面预算管理制度集团方案财务部集团方案财务部20072007年年1010月月3131日日 集团全面预算管理制度集团全面预算管理制度江苏金浦集团全面预算管理制度江苏金浦集团全面预算管理制度GPRO-JC/CW008-07GPRO-JC/CW008-07 集团全面预算管理制度集团全面预算管理制度目目 录录第一章第一章 总总 那么那么第二章第二章 全面预算管理组织体系全面预算管理组织体系第三章第三章 全面预算管理的根本内容全面预算管理的根本内容第四章第四章 全面预算的编审全面预算的编审第五章第五章 全面预算的分解、执行与控制全面预算的

2、分解、执行与控制第六章第六章 全面预算的分析、考核与调整全面预算的分析、考核与调整第七章第七章 全面预算的内容全面预算的内容第八章第八章 附附 那么那么 集团全面预算管理制度集团全面预算管理制度 第一章第一章 总那么总那么 第一条第一条 为构建江苏金浦集团以下简称：为构建江苏金浦集团以下简称：“集团有效的管控体系，建立集团有效的管控体系，建立集集团全员鼓励与约束机制，全过程监控集团公司战略、经营管理、资本运营目标的团全员鼓励与约束机制，全过程监控集团公司战略、经营管理、资本运营目标的制定、实施和实现，特制定本管理制度。制定、实施和实现，特制定本管理制度。第二条第二条 全面预算管理是全方位、全过

3、程和全员的一种整合性管理系统，是一全面预算管理是全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，是一种种集系统化、战略化、人本化与价值化理念为一体的现代企业管理工具，具有全面集系统化、战略化、人本化与价值化理念为一体的现代企业管理工具，具有全面控制和约束力控制和约束力,它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。全面预算管它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。全面预算管理作为内部控制的主要控制手段，为实施公司内部的目标控制、程序控制和制度控制理作为内部控制的主要控制手段，为实施公司内部的目标控制、程序控制和制度控制提供了全方位管理的平台。提供了全方位管理的平台。第三条第三条 公司战

4、略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。集团公司的一切财务收支活动都要全面预算在其中起着承前启后的重要作用。集团公司的一切财务收支活动都要按全面预算进行，接受全面预算的制约。按全面预算进行，接受全面预算的制约。集团全面预算管理制度集团全面预算管理制度 第四条第四条 集集团各控股工各控股工业子公司遵照本制度子公司遵照本制度执行，房地行，房地产公司参照本制度另行公司参照本制度另行拟订制度制度报集集团核准后核准后执行，参股子公司的行，参股子公司的驻派董事要在每年派董事要在每年11

5、11月底向集月底向集团参股的公参股的公司索取全面司索取全面预算方案送交集算方案送交集团方案方案财务部部备案。案。第二章第二章 全面全面预算管理算管理组织体系体系 第五条第五条 集集团预算算组织体系有集体系有集团董事会、集董事会、集团预算管理委算管理委员会、成会、成员企企业预算算执行委行委员会，及相会，及相应对接的接的预算算办公室和公室和专业工程或部工程或部门预算小算小组组成。成。第六条第六条 集集团董事会的董事会的预算算职能是制定集能是制定集团公司开展公司开展战略、略、长期期经营规划，划，审批年度全面批年度全面预算和算和经营方案方案。方案方案。第七条第七条 集集团预算管理委算管理委员会，由董事

6、会，由董事长担任主任，集担任主任，集团副副总裁、裁、财务总监担担任副主任，各部任副主任，各部门负责人、各成人、各成员企企业总经理、理、财务总监共同共同组成成成成员。其。其职责是：是：审议、确定年度、确定年度预算目算目标、政策和程序；、政策和程序；审定、下达各部定、下达各部门、各企、各企业年度全面年度全面预算；算；召开召开预算分析会算分析会议；根据需要；根据需要调整甚至修整甚至修订预算；制定算；制定预算控制政策和算控制政策和奖罚制度。制度。集团全面预算管理制度集团全面预算管理制度 第八条第八条 成员企业预算执行委员会，由总经理担任主任，副总经理、财务总监成员企业预算执行委员会，由总经理担任主任，

7、副总经理、财务总监担任副主任，各部门部长共同组成成员，其职责是：传达落实集团预算管理委员会的担任副主任，各部门部长共同组成成员，其职责是：传达落实集团预算管理委员会的政策和会议精神；拟定公司年度预算方案；对已批准的年度预算分解下达执行；检查政策和会议精神；拟定公司年度预算方案；对已批准的年度预算分解下达执行；检查各项预算的执行情况，提出本单位内部预算的考核意见。各项预算的执行情况，提出本单位内部预算的考核意见。第九条第九条 集团和成员企业预算办公室，由财务总监担任主任，财务总经理或集团和成员企业预算办公室，由财务总监担任主任，财务总经理或成员企业财务部长担任副主任，各部门总经理或成员企业各部门

8、部长共同组成成员企业财务部长担任副主任，各部门总经理或成员企业各部门部长共同组成成员。其职责是：具体组织各项预算的编制、汇总、审核、综合平衡、调整等工作；成员。其职责是：具体组织各项预算的编制、汇总、审核、综合平衡、调整等工作；向预算委员会提出全面预算方案。向预算委员会提出全面预算方案。第十条第十条 集团和成员企业专业预算工程或部门预算小组，由各部门或工集团和成员企业专业预算工程或部门预算小组，由各部门或工程负责人担任组长，全员组成。其预算职责是拟订部门经营工作方案，编制、程负责人担任组长，全员组成。其预算职责是拟订部门经营工作方案，编制、修订、审核部门预算，并分别向单位预算办公室汇报预算工作

9、。修订、审核部门预算，并分别向单位预算办公室汇报预算工作。第三章第三章 全面预算管理的根本内容全面预算管理的根本内容 第十一条第十一条 全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括策略方案、目标设定、经营预算、资本支出预算、财务预算、预算有机体，主要包括策略方案、目标设定、经营预算、资本支出预算、财务预算、预算说明书六局部。说明书六局部。集团全面预算管理制度集团全面预算管理制度 第十二条第十二条 策略方案是以企业历年的经营绩效为根底，全面审视目标市场的政策略方案是以企业历年的经营绩效为根底，全面审视目标市场

10、的政治、经济环境，判断它们对于未来企业开展的影响，并通过企业内部的优劣势分析，治、经济环境，判断它们对于未来企业开展的影响，并通过企业内部的优劣势分析，制定出企业在未来一年中的经营策略，主要包括地区环境信息、产品线分析、时机与制定出企业在未来一年中的经营策略，主要包括地区环境信息、产品线分析、时机与威胁、策略方案。是企业经营预算的依据和根底。威胁、策略方案。是企业经营预算的依据和根底。第十三条第十三条 目标设定是以上述策略方案为依托而制定出企业未来一年内的经营目标设定是以上述策略方案为依托而制定出企业未来一年内的经营目标，是全面预算的总体概括。目标，是全面预算的总体概括。第十四条第十四条 经营

11、预算是指与公司日常业务直接相关、具有实质性的根本活动的经营预算是指与公司日常业务直接相关、具有实质性的根本活动的预算，与公司损益表的计算有关。主要包括：销售数量预算表、销售金额预算表、销预算，与公司损益表的计算有关。主要包括：销售数量预算表、销售金额预算表、销售本钱预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算售本钱预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等。这些预算以实物量指标和价值量指标分别表、制造费用预算表、人力资源预算表等。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映公司收入与费用的构成情况。反映公司收入与

12、费用的构成情况。集团全面预算管理制度集团全面预算管理制度 第十五条第十五条 资本支出预算是指公司不经常发生的一次性业务的预算，如公司资本支出预算是指公司不经常发生的一次性业务的预算，如公司固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资工程可行性研究的根底上编制固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资工程可行性研究的根底上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。包括固定资产投预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。包括固定资产投资预算表和未完工工程进展投资预算表。资预算表和未完工工程进展投资预算表。第十六条第十六条 财务预算是以经营预算和资本支出预算

13、为根底，以经营利润为目财务预算是以经营预算和资本支出预算为根底，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表标，以现金流量为核心进行编制，主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表形式予以表达。形式予以表达。第十七条第十七条 预算说明书主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的预算说明书主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，以便于阅读理解各预算报表。主要包括业务前提条件或根底、主要业务重要事项，以便于阅读理解各预算报表。主要包括业务前提条件或根底、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出工程说交易

14、量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出工程说明、预计已产生但账面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等。明、预计已产生但账面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等。集团全面预算管理制度集团全面预算管理制度 第十八条第十八条 本本预算表算表单编制中涉及到的制中涉及到的预估和估和预测概念指：根据概念指：根据预算算编制期制期以前的以前的实际数据，数据，结合合预算算编制期至年末的制期至年末的预测数据，估数据，估计得出的全年数据称之得出的全年数据称之为预估；在估；在预算算编制期制期对来年数据完全依靠推算或理想来年数据完全依靠推算或理想预期称之期称之为预

15、测。第四章第四章 全面全面预算的算的编审 第十九条全面第十九条全面预算算编制的原那么是：制的原那么是：一是一是坚持效益持效益优先的原那么，先的原那么，实行行总量平衡，量平衡，进行全面行全面预算管理；二是算管理；二是坚持持积极极稳健原那么，确保以收定支，加健原那么，确保以收定支，加强财务风险控制；三是控制；三是坚持持权责对等原那么，确保等原那么，确保预算的真算的真实性、完整性和可行性并性、完整性和可行性并对其其负责。第二十一条第二十一条 全面全面预算算编制根底是：制根底是：各成各成员企企业依据以前依据以前2 23 3年的决算和年的决算和下一年度生下一年度生产经营方案及集方案及集团公司的公司的总体

16、体奋斗目斗目标，编制年度制年度预算。算。第二十二条第二十二条 全面全面预算的算的编制按制按“上下上下结合，分合，分级编制，逐制，逐级汇总的程序的程序进行。各成行。各成员企企业，要根据自己的生，要根据自己的生产经营情况，确立年度生情况，确立年度生产经营方案及方案及奋斗目斗目标，在此根底上由各相关部，在此根底上由各相关部门车间分分别编制，由制，由预算算办公室公室财务部部门为日常管理日常管理常常设机构机构汇总后，后，编制年度制年度预算，上算，上报集集团公司。公司。集团全面预算管理制度集团全面预算管理制度 第二十三条第二十三条 经营预算的编制方法经营预算的编制方法 主营业务收入预算主营业务收入预算:根

17、据预算期内经营产品数量或提供劳务业务量及预测市根据预算期内经营产品数量或提供劳务业务量及预测市场价格来编制。场价格来编制。产品生产本钱预测产品生产本钱预测:根据预测期内生产产品或提供劳务所消耗的各种材料费、根据预测期内生产产品或提供劳务所消耗的各种材料费、人工费、折旧费等情况编制。人工费、折旧费等情况编制。制造费用预测制造费用预测:根据预算期内为完成生产方案所需各种期间费用，按费用工根据预算期内为完成生产方案所需各种期间费用，按费用工程根据预算期降低本钱、费用的要求编制。程根据预算期降低本钱、费用的要求编制。采购预算采购预算:在预算期内为保证生产、经营需要而外购的各类商品、材料、低在预算期内为

18、保证生产、经营需要而外购的各类商品、材料、低值易耗品等存货的预算，根据生产方案，期初、期末库存情况来编制。值易耗品等存货的预算，根据生产方案，期初、期末库存情况来编制。期间费用预算期间费用预算:预算期内为组织经营活动必要的管理费用、营业费用、财务预算期内为组织经营活动必要的管理费用、营业费用、财务费用。根据上年实际发生额及本期降低本钱、费用的要求进行预测。对于工资、业费用。根据上年实际发生额及本期降低本钱、费用的要求进行预测。对于工资、业务招待费、差旅费、修理费、保险费等要重点控制。务招待费、差旅费、修理费、保险费等要重点控制。集团全面预算管理制度集团全面预算管理制度 第二十四条第二十四条 资

19、本支出预算的编制方法资本支出预算的编制方法 固定资产投资预算固定资产投资预算:在预算期内购建、改建、扩建固定资产进行资本投资的在预算期内购建、改建、扩建固定资产进行资本投资的预算，根据本单位有关投资决策资料和年度固定资产投资方案编制，要说明资金来预算，根据本单位有关投资决策资料和年度固定资产投资方案编制，要说明资金来源渠道。源渠道。权益性资本投资预算权益性资本投资预算:为获得其他单位的股权及收益分配权而进行资本投资为获得其他单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，应根据公司的有关投资决策资料和年度权益资本投资方案编制。的预算，应根据公司的有关投资决策资料和年度权益资本投资方案编制。债券投资

20、预算债券投资预算:公司在预算期内为购置国债、公司债券等所作的预算，应根公司在预算期内为购置国债、公司债券等所作的预算，应根据公司有关投资决策资料和证券市场行情编制。据公司有关投资决策资料和证券市场行情编制。筹资预算筹资预算:主要根据公司有关资金需求决策资料来编制。主要根据公司有关资金需求决策资料来编制。集团全面预算管理制度集团全面预算管理制度第二十五条第二十五条 财务支出预算的编制方法财务支出预算的编制方法 现金预测现金预测:按现金流量表主要工程内容编制的反映公司预算期内一切现金收按现金流量表主要工程内容编制的反映公司预算期内一切现金收支及其结果的预算。它以业务预算，资本预算和筹资预算为根底，

21、是其它预算有关支及其结果的预算。它以业务预算，资本预算和筹资预算为根底，是其它预算有关现金收支的汇总，主要作为资金调度管理的依据。现金收支的汇总，主要作为资金调度管理的依据。预计资产负债表预计资产负债表:按资产负债表的内容、格式编制的综合反映预算执行单位按资产负债表的内容、格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据期初实际资产负债表和主营业务收入预算、产期末财务状况的预算报表。一般根据期初实际资产负债表和主营业务收入预算、产品本钱预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析填报。品本钱预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析填报。预计损益表预计损益表:按照损益表

22、的内容、格式编制的反映预算在预算期内利润目标按照损益表的内容、格式编制的反映预算在预算期内利润目标的预算报表。一般根据主营业务收入预测，产品本钱预测，期间费用预测等资料分的预算报表。一般根据主营业务收入预测，产品本钱预测，期间费用预测等资料分析编制。析编制。集团全面预算管理制度集团全面预算管理制度 第二十六条第二十六条 单项预算编制具体责任部门：单项预算编制具体责任部门：1 1品种产量方案由各分厂根据各车间情况编制；品种产量方案由各分厂根据各车间情况编制；2 2固定资产投资预算由战略开展部门编制；固定资产投资预算由战略开展部门编制；3 3工资奖金及附加费预算由人力资源部门编制；工资奖金及附加费

23、预算由人力资源部门编制；4 4管理费用预算由财务部门根据各部门上报的方案汇总编制；管理费用预算由财务部门根据各部门上报的方案汇总编制；5 5销售费用预算由销售部门、人力资源部门、财务部门配合编制；销售费用预算由销售部门、人力资源部门、财务部门配合编制；6 6财务费用预算由财务部门根据生产经营和工程建设情况编制；财务费用预算由财务部门根据生产经营和工程建设情况编制；7 7利润预算由财务部门负责编制；利润预算由财务部门负责编制；8 8材料采购预算由供给部门负责编制；材料采购预算由供给部门负责编制；9 9筹资预算由财务部门根据生产经营和资本运营情况分析编制；筹资预算由财务部门根据生产经营和资本运营情

24、况分析编制；1010制造费用预算由各车间配合财务部门负责编制；制造费用预算由各车间配合财务部门负责编制；1111折旧预算由财务部门负责编制；折旧预算由财务部门负责编制；1212销售税金及附加预算由财务部门负责编制；销售税金及附加预算由财务部门负责编制；1313主营业务本钱预算由财务部门根据产销情况和生产本钱情况进行编制；主营业务本钱预算由财务部门根据产销情况和生产本钱情况进行编制；1414主营业务收入由销售部门和生产部门及财务部门等配合编制；主营业务收入由销售部门和生产部门及财务部门等配合编制；1515资金收支预算由销售部门、供给、财务部门和其他相关部门共同编制；资金收支预算由销售部门、供给、

25、财务部门和其他相关部门共同编制；1616产品本钱预算由各车间、供给、财务部门等共同编制；产品本钱预算由各车间、供给、财务部门等共同编制；1717股票及债券融资方案由资本运营部和上市办提供。股票及债券融资方案由资本运营部和上市办提供。集团全面预算管理制度集团全面预算管理制度 第二十七条第二十七条 全面预算的编审时间全面预算的编审时间 预算的编审工作在每年度的预算的编审工作在每年度的1010月下旬开始进行，具体时间如下：月下旬开始进行，具体时间如下：10 10月下旬月下旬集团预算委员会组织召开第一次预算会议，讨论集团来年战集团预算委员会组织召开第一次预算会议，讨论集团来年战略预算规划、集团及集团各

26、部门和成员企业下年度工作目标和方案，拟订集团及成略预算规划、集团及集团各部门和成员企业下年度工作目标和方案，拟订集团及成员企业经营管理总目标、分目标、经营方案和编制要求及编制表格等，下发预算编员企业经营管理总目标、分目标、经营方案和编制要求及编制表格等，下发预算编制通知。制通知。11 11月中旬月中旬各成员企业报送下一年度全面预算编制方案，集团预算委员各成员企业报送下一年度全面预算编制方案，集团预算委员会召开第二次预算会议逐家讨论提出会审意见反响各成员企业进一步修改完善。会召开第二次预算会议逐家讨论提出会审意见反响各成员企业进一步修改完善。11 11月下旬，各成员企业再次报送修改后的全面预算方

27、案，集团预算办公室月下旬，各成员企业再次报送修改后的全面预算方案，集团预算办公室第三次会审，集团方案财务部汇总平衡，提交集团预算委员会审核。第三次会审，集团方案财务部汇总平衡，提交集团预算委员会审核。12 12月上旬，集团预算委员会下达各部门、各企业下一年度全面预算方案。月上旬，集团预算委员会下达各部门、各企业下一年度全面预算方案。12 12月中旬，层层签订目标责任制或业绩合同。集团和各责任部门或月中旬，层层签订目标责任制或业绩合同。集团和各责任部门或工程、各成员企业责任人签订，各成员企业和企业内部各责任部门或工程责工程、各成员企业责任人签订，各成员企业和企业内部各责任部门或工程责任人签订。任

28、人签订。集团全面预算管理制度集团全面预算管理制度 第五章第五章 预算的分解、执行与控制预算的分解、执行与控制 第二十八条第二十八条 各部门、各企业要按季分解落实年度全面预算，并层层分解落各部门、各企业要按季分解落实年度全面预算，并层层分解落实具体工程和责任人。分季度预算和第一季度预算各部门、各企业应于实具体工程和责任人。分季度预算和第一季度预算各部门、各企业应于1212月月2020日前日前编制报送集团方案财务部。集团方案财务部综合试算平衡后报集团预算委员会审批，编制报送集团方案财务部。集团方案财务部综合试算平衡后报集团预算委员会审批，于于1212月月2525日前下达各部门、企业执行。以后季度预

29、算各部门、各企业应于每季度最日前下达各部门、企业执行。以后季度预算各部门、各企业应于每季度最后一个月后一个月2020日前编制下季度预算并向集团报送，集团应于每季度最后一个月日前编制下季度预算并向集团报送，集团应于每季度最后一个月2525日前日前下达各部门、各企业执行。下达各部门、各企业执行。第二十九条第二十九条 各部门、各企业要按月分解落实季度全面预算，并落实到具体各部门、各企业要按月分解落实季度全面预算，并落实到具体工程和责任人。月度预算应由各部门、各企业于每月月初工程和责任人。月度预算应由各部门、各企业于每月月初2 2日前下达各处科室、日前下达各处科室、生产车间、具体工程和责任人。生产车间

30、、具体工程和责任人。第三十条第三十条 季度、月度预算不是年度预算在各季、月份间的简单分配，而是季度、月度预算不是年度预算在各季、月份间的简单分配，而是根据年、季度预算的执行进度，以及实际情况的变化重新做出的更符合实际的预算根据年、季度预算的执行进度，以及实际情况的变化重新做出的更符合实际的预算安排。安排。季、月度预算应对年度预算进行详细分解，按工程编制，尽可能细化，做季、月度预算应对年度预算进行详细分解，按工程编制，尽可能细化，做到可操作、可考核。到可操作、可考核。集团全面预算管理制度集团全面预算管理制度 第三十一条第三十一条 预算执行机构及责任人。责任中心和各单位预算执行机构及责任人。责任中

31、心和各单位/部门是预算的执部门是预算的执行机构；预算执行的直接责任人是各责任中心的负责人和各单位行机构；预算执行的直接责任人是各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人。部门的负责人。第三十二条第三十二条 预算执行实行四级监控：一级监控为预算执行机构自控，由各预算执行实行四级监控：一级监控为预算执行机构自控，由各责任单位的负责人负责具体业务的预算标准执行催促和控制，根据本公司和本部门责任单位的负责人负责具体业务的预算标准执行催促和控制，根据本公司和本部门的责任预算控制资金及本钱的支出，努力达成和超过责任预算的收入利润指标；二的责任预算控制资金及本钱的支出，努力达成和超过责任预算的收入利润指标；二

32、级监控为委派财务总监审核监控，依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实级监控为委派财务总监审核监控，依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营；三级监控为高层审批监控，施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营；三级监控为高层审批监控，由预算管理或执行委员会对各预算执行机构的预算外行为进行审批控制；四级由预算管理或执行委员会对各预算执行机构的预算外行为进行审批控制；四级监控为内部审计部门独立监控，由内部审计部门通过定期审计，对各部门、各企业监控为内部审计部门独立监控，由内部审计部门通过定期审计，对各部门、各企业预算执行情况进行每半年审计一

33、次，出具半年度和年度审计报告，通过不定期抽查、预算执行情况进行每半年审计一次，出具半年度和年度审计报告，通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对单笔业务的预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施流程穿行测试等方式对单笔业务的预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。监控。集团全面预算管理制度集团全面预算管理制度 第六章第六章 预算的分析、考核和调整预算的分析、考核和调整 第三十三条第三十三条 加强预算执行情况分析，建立预算定期分析制度。每季度次月加强预算执行情况分析，建立预算定期分析制度。每季度次月中旬，集团召开经济活动分析会议，听取各部门、各企业预算执行委员关于整体预中旬，集团召开经济活

34、动分析会议，听取各部门、各企业预算执行委员关于整体预算执行情况、预算目标完成情况及分析意见的报告。对预算执行中的异常情况，各算执行情况、预算目标完成情况及分析意见的报告。对预算执行中的异常情况，各部门、各企业还要在会前向集团递交报告，说明原因及解决的措施，以便集团领导部门、各企业还要在会前向集团递交报告，说明原因及解决的措施，以便集团领导及时了解各部门、各企业真实、准确的情况，以利于决策。及时了解各部门、各企业真实、准确的情况，以利于决策。第三十四条第三十四条 每月结束后每月结束后8 8日内，各部门、各企业结合经济活动分析会议，日内，各部门、各企业结合经济活动分析会议，分析月度预算执行情况的动

35、态和差异，对预算执行中的异常情况进行重点分析，以分析月度预算执行情况的动态和差异，对预算执行中的异常情况进行重点分析，以利公司领导层决策，及时调整经营措施，保证企业预算目标的完成。利公司领导层决策，及时调整经营措施，保证企业预算目标的完成。第三十五条第三十五条 集团和成员企业按年半年对各责任单位预算执行和业绩集团和成员企业按年半年对各责任单位预算执行和业绩完成情况，根据目标责任制或业绩合同进行考核和奖惩。对于全面预算管理做完成情况，根据目标责任制或业绩合同进行考核和奖惩。对于全面预算管理做得好的单位，每年底由预算管理委员会评出预算先进管理单位，也给予奖励。得好的单位，每年底由预算管理委员会评出

36、预算先进管理单位，也给予奖励。集团全面预算管理制度集团全面预算管理制度 第第三三十十四四条条 年年度度预预算算批批复复下下达达后后，原原那那么么上上不不作作调调整整。如如确确系系未未预预见见市市场场因因素素或或环环境境因因素素导导致致经经营营发发生生重重大大变变动动需需进进行行调调整整的的，或或当当某某一一项项或或几几项项因因素素向向着着劣劣势势方方向向变变化化，影影响响利利润润及及销销售售收收入入的的实实现现时时，采采取取挖挖掘掘与与相相关关因因素素的的潜潜力力，也也无无法法弥弥补补的的情情况况下下，才才能能提提出出预预算算修修正正申申请请。由由各各部部门门、各各企企业业在在季季度度预预算算

37、分分析析会会议议前前向向集集团团提提出出书书面面申申请请，在在集集团团季季度度预预算算执执行行情情况况分分析析会会议议上上讨讨论论确确定定是是否否予予以以调调整整。会会议议批批复复前前方方可可按按预预算算编编制制程程序序进进行行相相应应的的调调整整。季季度度、月月度度预预算算在在不不影影响响年年度度预预算算目目标标完完成成的的前前提提下下，由由各各部部门门或或工工程程、各各成成员员企企业业自自行行决决定定调调整整，但但调调整整方方案要以书面形式报送集团预算办公室备案。案要以书面形式报送集团预算办公室备案。第七章第七章 年度全面预算方案的内容年度全面预算方案的内容 第第三三十十五五条条 全全面面

38、预预算算方方案案(另另附附)，由由文文字字说说明明和和预预算算表表格格面面两两局局部部组组成成。集团及各成员企业对于预算数形成的原因、计算依据、计算方法要做出文字说明。集团及各成员企业对于预算数形成的原因、计算依据、计算方法要做出文字说明。第第三三十十六六条条 集集团团及及各各成成员员企企业业年年度度全全面面预预算算表表格格由由集集团团公公司司预预算算委委员员会会统统一一制制定定下下发发，预预算算表表格格包包括括策策略略方方案案、目目标标设设定定、经经营营预预算算、资资本本支支出出预预算算、财财务务预预算算五五个个方方面面；专专业业预预算算或或部部门门预预算算表表格格由由集集团团专专业业预预算算或或部部门门预预算算小小组制定下发。组制定下发。集团全面预算管理制度集团全面预算管理制度 第八章第八章 附那么附那么 第三十七条第三十七条 本制度自发布之日起实行。本制度自发布之日起实行。第三十八条第三十八条 本制度由集团方案财务部负责解释。本制度由集团方案财务部负责解释。集团公司集团公司 2007 2007年年1010月月3131日日 集团全面预算管理制度集团全面预算管理制度谢谢 谢！谢！祝大家工作顺利！心情愉快！祝大家工作顺利！心情愉快！