GR公司供应商评价和选择机制的优化

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1、工程硕士学位论文GR公司供应商评价和选择机制的优化项目进度管理研究作者姓名工程领域工业工程校内指导教师校外指导老师所在学院工商管理学院论文提交日期2016年 月The research on improving inspection efficiency on elevator control panel of G companyA Dissertation Submitted for the Degree of MasterCandidate：Tao XiaoshanSupervisor：Professor.Yang LeiSouth China University of Technolo

2、gy Guangzhou， China分类号： 学校代号：10561学号：201320203557华南理工大学硕士学位论文GR公司的供应商选择和评价优化作者姓名：郭泽锋 指导教师姓名、职称：叶飞教授申请学位级别：工程硕士工程领域名称：工业工程论文形式：产品研发工程设计应用研究工程/项目管理调研报告研究方向：工业工程论文提交日期：2016年*月*日论文答辩日期：2016年*月*日学位授予单位：华南理工大学学位授予日期：2016年*月答辩委员会成员：主席：*委员： *、*华南理工大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引

3、用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。作者签名：日期：年月日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属华南理工大学。学校有权保存并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许学位论文被查阅（除在保密期内的保密论文外）；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇编学位论文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。本学位论文属于：保

4、密，在年解密后适用本授权书。不保密，同意在校园网上发布，供校内师生和与学校有共享协议的单位浏览；同意将本人学位论文提交中国学术期刊(光盘版)电子杂志社全文出版和编入CNKI中国知识资源总库，传播学位论文的全部或部分内容。(请在以上相应方框内打“”)作者签名： 日期：指导教师签名： 日期 作者联系电话：136* 电子邮箱：联系地址(含邮编)：广州市*（510000）摘要电梯作为现代高层建筑的标配设施已经成为居民日常生活的基本需求，根据中国电梯行业协会的市场预测，未来几年内国内电梯市场的整体需求将达到50万台左右，市场潜力巨大。但随着科学技术的日益进步，以及生活质量的不断提升，电梯的质量问题逐渐收

5、到关注，尤其是在全国各地发生多起电梯故障后，有关问题一度被媒体曝光，企业面临的压力越来越大。此外，建筑市场的不景气以及电梯市场的激烈竞争都迫使企业不得不通过降低成本、缩短交货期、提高产品质量、改进服务水平等方面来满足客户多元化的需求。因此，电梯制造企业目前的当务之急是提高市场占有率和经营利润，而产品的创新难以在短期内实现明显的效果，唯有内部的管理优化才是企业的首要目标。作者认为制造类企业的供应商管理是企业生存、发展的关键之一，根据研究表明，电梯类产品的原材料成本占比较高，如果降低每单位产品原材料的采购成本1%，则每单位产品对利润增长的贡献率可高达10%左右。一般而言，制造企业会设立专门的采购管

6、理部门，以此对供应商的合作情况进行评价，并对后续的采购提供建议，或采取必要的措施，所以采购部门的业务水平和用人情况将对企业产品起到决定性作用。由于受到客观因素的限制，许多制造商并没有相关的人才，对于供应商的评价和选择往往夹杂个人情感因素，甚至是利益输送，所谓的公平公正难以实施。因此，对于供应商的评价和选择应该更标准化、科学化、公平化，确保产品买卖双方的利益最大化。因此，本文通过案例分析指出国内电梯制造公司在供应商评价和选择方面存在的问题，并借鉴国外学者的研究成果，结合国内的市场环境和企业的发展现状，提出必要的、可行的优化措施，即通过建立以供应商的生产能力、研发能力、质量管理能力、风险控制等指标

7、为主的评价体系，对供应商进行分类管理。通过评价过滤不良供应商，避免因供应商断货而引发的种种困境，同时实现采购成本的有效控制，提高公司的后勤保障能力。高质量的产品和高效的生产能力必将提高公司的行业竞争力，助推公司发展转型。关键词：供应商管理、分类管理、评价体系VABSTRACTThe elevator as a modern high-rise building standard facilities has become the basic needs of the daily life of residents, according to the Chinese elevator indus

8、try association market forecast, the overall demand in the next few years the domestic elevator market will reach about 500 thousand units, the market potential is huge. But with the advances of science and technology, and constantly improve the quality of life, the quality problem of elevator gradu

9、ally received attention, especially many elevator fault occurred in the country after the problem was exposed by the media, enterprises are facing increasing pressure. In addition, the construction market downturn and fierce competition of elevator market have forced enterprises by reducing the cost

10、 and shorten the delivery time, improve product quality, improve service levels to meet the diverse needs of customers. Therefore, a pressing matter of the moment elevator manufacturing enterprise now is to increase market share and profit, and product innovation is difficult to achieve in the obvio

11、us effect in the short term, only the internal management optimization is the primary goal of enterprises. The author thinks that the supplier management of manufacturing enterprises is one of the key to the survival and development of enterprises, according to the study, elevator product raw materi

12、al costs accounted for relatively high, if the purchase cost by 1% per unit of product raw materials, each unit product of profit growth rate can be as high as 10%.In general, manufacturing enterprises will set up a special department of procurement management, in order to evaluate suppliers, and pr

13、ovide suggestions for the subsequent purchase, or to take the necessary measures, so the procurement department of business and people will be on enterprise products play a decisive role. Due to objective factors, many manufacturers did not related personnel, for the evaluation and selection of supp

14、liers are personal factors, even is the transfer of benefits, it is difficult to implement the so-called fair. Therefore, the evaluation and selection of suppliers should be more standardized, scientific and fair, so as to maximize the interests of both buyers and sellers.Therefore, this article thr

15、ough case analysis and points out the existing domestic elevator manufacturing company in the supplier evaluation and selection problem, and the research results from foreign scholars, combined with the domestic market environment and enterprise development present situation, put forward the feasibl

16、e optimization measures necessary, namely, through the establishment of the suppliers production capacity, research capacity, quality management ability, risk control index evaluation system, classified management of suppliers. Through the evaluation of filtering bad suppliers, to avoid the difficul

17、ties caused by the supplier out of stock at the same time, to achieve effective control of procurement costs, improve the logistics support ability of the company. High quality products and efficient production capacity, will improve the companys competitiveness in the industry, boost the companys d

18、evelopment and transformation.Keywords: Supplier management; classification management; evaluation system目录摘要IABSTRACTII第一章 绪论11.1 研究背景11.2 研究意义11.3 国内外研究现状21.3.1 供应链管理现状21.3.2 供应商选择与评价研究31.4 研究内容41.5 相关理论概述51.5.1 供应商与供应链管理的理论学说51.5.2 供应商关系的演变81.5.3 市场中主要的供应商选择方法10第二章 GR公司供应商评价和选择现状122.1 GR公司概况122.2

19、 GR公司的供应商评价和选择现状132.2.2 GR公司的供应商准入考核132.2.3 GR公司的供应商日常考核172.3 GR公司的供应商管理存在的问题18第三章 GR公司供应商日常考核评价体系的优化方案213.1 供应商日常考核评价体系的优化目标213.2 供应商日常考核评价体系的优化原则213.3 供应商日常考核评价体系的组织优化223.3.1 组织部门及评价流程的优化223.3.2 供应商管理模式的优化策略243.4 供应商评价指标体系的构建263.4.1 供应商评价指标的确定263.4.2 基于德尔菲法的指标重要性确定283.4.3 基于优化的层次分析法构建评价体系303.5 实证分

20、析32第四章 提升电梯制造公司供应商管理水平的建议374.1 企业内部引起供应商管理问题的辩证分析374.1.1 改变传统思维，树立全局意识374.1.2 提高企业内部的信息化水平384.1.3 加强采购人员能力培训384.2 企业外部引起供应商管理问题的辩证分析384.2.1 宏观环境的定期分析384.2.2 对供应商进行全生命周期管理39第五章 结论与展望415.1 研究结论415.2 研究展望42参考文献43附录46攻读硕士学位期间取得的研究成果47致谢48第一章绪论第一章 绪论1.1 研究背景电梯作为现代高层建筑的标配设施已经成为居民日常生活的基本需求，根据中国电梯行业协会的市场预测，

21、未来几年内国内电梯市场的整体需求将达到50万台左右，市场潜力巨大。但随着科学技术的日益进步，以及生活质量的不断提升，电梯的质量问题逐渐收到关注，尤其是在全国各地发生多起电梯故障后，有关问题一度被媒体曝光，企业面临的压力越来越大。此外，建筑市场的不景气以及电梯市场的激烈竞争都迫使企业不得不通过降低成本、缩短交货期、提高产品质量、改进服务水平等方面来满足客户多元化的需求。因此，电梯制造企业目前的当务之急是提高市场占有率和经营利润，而产品的创新难以在短期内实现明显的效果，唯有内部的管理优化才是企业的首要目标。作者认为制造类企业的供应商管理是企业生存、发展的关键之一，根据研究表明，电梯类产品的原材料成

22、本占比较高，如果降低每单位产品原材料的采购成本1%，则每单位产品对利润增长的贡献率可高达10%左右。一般而言，制造企业会设立专门的采购管理部门，以此对供应商的合作情况进行评价，并对后续的采购提供建议，或采取必要的措施，所以采购部门的业务水平和用人情况将对企业产品起到决定性作用。由于受到客观因素的限制，许多制造商并没有相关的人才，对于供应商的评价和选择往往夹杂个人情感因素，甚至是利益输送，所谓的公平公正难以实施。因此，对于供应商的评价和选择应该更标准化、科学化、公平化，确保产品买卖双方的利益最大化。目前，经历过经济危机后，各产业都收到了重创，企业运营成本明显提高，原材料价格不断上涨。对于电梯制造

23、企业而言，这样的市场环境无意是噩梦，而产品特性导致的小批量定制导致了企业发展的缓慢，难以像零售产品一样快速拓展市场。虽然，许多电梯制造企业的管理层开始意识到供应商问题的严重性，但缺乏必要的人才储备和专业知识，想法难以付之于行动，或是行动效果不理想。综上所述，建立一套既符合公司需求又便于操作的供应商评价体系，可确保企业的稳定生产和利润，提高公司的行业竞争力，巩固现有的市场地位，这也是所有电梯制造企业的发展目标。1.2 研究意义随着供应链管理理念在市场上的广泛推广和应用，国内电梯制造公司之间的差异化逐步显现出来，市场分布也开始两极分化。终端产品的价格和质量是企业竞争的关键，其关键就在于如何保证企业

24、内外部资源的协调配合，包括内部的制造环节和外部的供应环节。为了应对种种来源于内外部的挑战和竞争，每一个电梯制造公司都意识到采购部门优化的重要性，其部门职能的设定和操作流程的改善将直接影响到企业是否能够实现资源配置最优化。因此，本文对国内电梯制造企业的供应商评价和选择机制进行研究，其研究意义的表现可分为理论层面和实践层面：（1）理论层面本文通过案例分析指出国内电梯制造公司在供应商评价和选择方面存在的问题，并借鉴国外学者的研究成果，结合国内的市场环境和企业的发展现状，提出必要的、可行的优化措施。国内有学者在供应商选择问题上进行过深入研究，但大都没有将研究的对象进行行业细分，因为不同行业和产业的企业

25、必然会具备独有的属性，并直接或间接的影响到自身与供应商之间的关系。因此，本文选择电梯制造行业作为研究对象，其研究成果可以完善国内关于供应商选择的研究领域，证明不同行业或产业的企业不能使用相同的优化方案。（2）实践层面首先，优化电梯制造公司的供应商评价和选择机制，可以保证电梯产品原材料的供应效率和质量，满足生产需求。制造商的产品交付率不但取决于车间的生产效率，也依赖着原材料的供应及时性，作为定制类产品，电梯制造公司不可能将产成品堆积在仓库中，很多贵重的零部件也不能长期持有，所以电梯制造公司对于供应商的要求会高于其他行业。通过建立以供应商的生产能力、研发能力、质量管理能力、风险控制等指标为主的评价

26、体系，对供应商进行分类管理。其次，本文的研究成果有利于公司与合格的供应商建立长期、稳定的合作关系。通过评价过滤不良供应商，避免因供应商断货而引发的种种困境，同时实现采购成本的有效控制，提高公司的后勤保障能力。高质量的产品和高效的生产能力必将提高公司的行业竞争力，助推公司发展转型。1.3 国内外研究现状1.3.1 供应链管理现状供应链管理的提出有二十多年的历史，但己经引起国内外理论界与企业界广泛的关注。早期供应链管理的研究主要解决供应链管理的效率问题，随着战略管理的兴起，越来越多的学者把供应链管理看作一种战略性的管理体系，偏重于研究所有节点企业的战略合作关系，偏向于长期计划的研究，而不再局限于短

27、期的、基于某些业务活动的经济关系研究。其中Ellram(1991)、Stuart(1993)、Graham(1994)、Landeros(1995)、Hendrick(1995)等提出了各自对供应链合作关系的定义，并都强调了承诺和效力(Promise and Effectiveness)在优化关系中的重要性；Matthyssens(1993)、Ven den Bulte(1994)和 Manoochehri(1994)等人提出供应商联盟(sup Plie Alllances)问题，研究并总结出通过供应商联盟能实现双赢、整体供应链的高效率等优势；F.Ian stuart(1997)则研究了供应商

28、联盟的优势及其实施失败的影响因素；Dwyer(1987)、Ellram(1991)、Landeros(1995)等指出并阐述了在通过供应链实现真正的双赢优势的过程中的各种制约因素。这些研究都强调了战略管理的重要性，强调相互之间的协作关系，强调企业与供应商关系及评价选择供应商的重要性。1.3.2 供应商选择与评价研究国内外对供应链环境下的有关供应商选择与评价的理论和实践也进行了大量的研究，其研究有两个方面，一方面是研究采购企业对供应商进行评价和选择时所采用的指标体系、指标的相对重要性、指标体系及其相对重要性的变迁，多侧重于研究如何对指标值进行合理的处理和如何更恰当地对定性问题定量化；另一方面是研

29、究对供应商进行评价和选择的方法和模型。目前在国内外已形成一些较为成熟的理论，自Dickson GW在 1966 年提出的以质量、交期和过去绩效最为重要的 23 项供应商评价准则以来，又有许多学者对供应商的选择问题进行了广泛、深入的研究。Eliram(1990)提出厂商在作供应商选择时，除了要考虑如成本、质量、交期等般的量化标准之外，还应考虑某些如管理相容性、目标一致性等所谓的软性指标；symtka and clemens(l993)提出的是风险因素、企业需求因素、以及可衡量的成本因素等三项评价准则；比较著名的还有Hatherall的8项准则和Yahya&Kingsman提出的层次分析法等。从国

30、内的研究现状看，湛述勇、陈荣秋(1998)在对神龙汽车有限公司和20家汽车零部件供应商进行调查的基础上，提出对供应商的评价应依据供应商在质量、交货期、批量柔性、交货期与价格的权衡、价格与批量的权衡、多样性等方面的水平，而不能仅仅依据价格进行评价；马士华、林勇在供应链管理一书中把供应商评价指标体系分为四大部分：质量系统、企业业绩、业务结构与生产能力和企业环境；同济大学霍佳震教授于1999年提出针对以零售商为核心的不同产品类型的供应商评价体系。目前国内外常用的供应商选择的方法通常有直观判断法、招标法、采购成本比较法、层次分析法、数据包洛法以及人工神经网络法。我国目前的现状是凭经验、凭主观判断选择合

31、作伙伴的现象普遍存在，部门和个人利益驱动下的供应关系普遍存在，分析其原因，一方面是由于缺乏科学合理的供应商评价体系，使评价与选择工作无理可循、无理可依，因而受到主观因素的很大影响；另一方面，尽管有评价指标体系，但由于企业自身拥有指标体系的解释权，同时各方案指标值的给定仍然难以避免主观因素个人利益的影响，因而评价体系形同虚设，所谓的科学选择流于表面化。国内外研究现状综合评述：对于供应商的选择与评价有较为深入的研究，对于供应商评价方法也有一定的实践应用，但系统研究供应链环境下供应商评价指标综合模型的较少；对供应商的评价体系并没有形成统一的标准，各企业采用独立的各不相同的评价体系，使合作伙伴的选择仍

32、然受到个人因素的极大影响，各评价体系的评价结果缺乏可比性，已有的评价指标体系针对供应链管理模式下对供应商的要求研究较少。1.4 研究内容本文的研究内容分为六个部分，具体内容如下：第一部分，绪论。主要介绍目前国内电梯制造公司的供应商管理情况，就国内外学者的研究成果，发现关于细分行业的案例研究匮乏，尤其是电梯制造公司供应商管理的案例研究尚处于空白阶段。因此，本文提出了具体的研究方向，即基于GR公司实证分析的电梯制造公司的评价和选择优化方案。第二部分，相关理论概述。从价值链理论、交易成本理论、资源依赖理论三个方面介绍供应商管理理论，并在此基础上阐述传统采购理论和供应链理论下的供应商关系，为下文的研究

33、内容和步骤提供理论依据支撑。第三部分，GR公司供应商评价和选择现状。在研究GR公司供应商评价和选择机制的优化空间之前，需要对公司的管理现状进行深入分析，主要包括供应商的准入考核评价体系和日常考核评价体系，以及对应的操作流程，结合第二章的理论知识分析其中存在的管理问题。第四部分，GR公司供应商评价和选择的优化方案。首先，确定此次优化的目标和原则，然后开始针对公司的组织部门、评价流程、供应商管理策略进行完善，最后构建供应商评价指标体系，并随机选择一家外部供应商作为实证分析，验证该供应商是否适合成为GR公司的战略合作伙伴。第五部分，提升电梯制造公司供应商管理水平的建议。国内电梯制造公司或多或少都存在

34、GR公司目前的问题，但光有供应商评价体系是不足以解决问题的，所以电梯制造公司应当从内部和外部两个角度进行思考，比如管理层的传统思维、信息化管理水平、采购人员的能力水平、宏观环境的发展等。第六部分，结论与展望。总结本文的研究内容和观点，指出研究中存在的不足之处，提出下一步的研究内容和思路。论文整体框架图见图1.1。图 1.1 研究的技术路线1.5 相关理论概述1.5.1 供应商与供应链管理的理论学说（1）价值链理论价值链是指公司在设计、生产、销售、发货和售后等阶段进行价值活动的集合体。价值链的组成部分分为基本活动和辅助活动，各活动之间存在着关联性，互相影响，共同创造价值。其中，基本活动是指公司运

35、营的主要活动，例如内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动偏向于公司的内部管理，例如采购、技术开发、人力资源管理和公司基础设施等。因此，价值链在经济活动中无处不在，行业、外部竞争者、客户等都是价值链分析的一部分。价值链分析是实现经济目标的工具之一。早期学者认为公司要想争取市场份额，势必会产生成本竞争，但结果往往是竞争双方的利益损失。如今，垄断市场已经成为历史，越来越多的公司重视“共赢”，通过建立合作关系实现利益最大化，这也就是价值战略联盟的涵义，而这些单独的战略联盟共同聚集成了一个庞大的价值网。价值链具备两项特点：首先是关联性。任何价值链上的各作业环节之间必然存在一定的关联

36、性。例如，项目开发前期的规划设计，其合理性会影响到工程进度，甚至是后期的楼房销售。每个价值活动的变化都可能会对其他活动产生影响，或产生“蝴蝶效应”，即影响公司的整体效益。例如，房地产公司加强售后服务工作，用客户的满意度换取业界口碑，可为公司创造潜在市场收益；其次是差异性。价值链上的各价值活动之间存在明显差异，这可以根据价值活动创造的贡献度进行区分。即便是同行业、同规模企业，同一作业环节的价值贡献度也有强弱之分。因此，公司可以根据实际需要，强化优势价值链环节，减少或摒弃弱势价值链环节。例如，房地产公司不具备专业的工程施工团队，仅仅依靠自身开发施工则需要担负很大的风险和开销，但如果只是将工程外包，

37、可降低项目的风险和成本开支。1）内部价值链公司内部价值链可分解为多个单元价值链，而每个作业单元的运作都会伴随着成本的消耗和价值的产生，而这些作业单元之间的相互影响形成了价值的积累和转移。根据波特教授的价值链理论，公司的内部价值链可以划分为5项基本活动和4项辅助活动，见图1.2。图 1.2 波特的内部价值链2）行业纵向价值链行业价值链反映了公司与上下游主体之间的关系，例如，房地产开发商的的上游主体是土地所有者、建材供应商以及金融机构，下游主体是代销商和消费者。行业价值链分析帮助公司掌握上下游主体的产品或接口环节，以战略的眼光选择最合适的合作对象，提升公司的竞争优势。3）竞争对手横向价值链在任何行

38、业中，竞争是不可避免的，因此竞争对手价值链分析至关重要。竞争对手价值链分析可以帮助公司有针对性的调整战略规划，重塑公司的品牌形象，提升竞争优势。由于成本信息并不非固定，因此公司必须对竞争对手实施动态化跟踪分析。（2）交易成本理论交易成本理论最初由罗纳德科斯提出，他认为这是判断企业和市场的边界，即进入市场使用价格机制就必须支付相应的成本交易成本。阿罗（K.J arrow）提出不同观点，他认为对于交易成本的定义应当更加细致，从交易方和市场的关系进行考虑，即交易成本是利用经济制度的成本。威廉姆森在前者的理论基础上，将交易费用分为事前、事后两种，事前成本呢一般研究成本、信息成本、决策成本等，而事后成本

39、则包括意外支出成本、偏离纠正成本、问题解决成本和保证抵押成本。根据前人的研究结论可知，交易成本的形成有三个原因：理性、机会主义、资产专用性。但在现实生活中，交易的形成首选取决于资源配置效率，而交易成本的规模也根据市场结构和形态的变化而变化，一般而言，交易成本和交易量成正相关性。当然，市场的资本配置效率在交易成本过大时也会发生失效情况，企业在这时会被迫选择纵向一体化转变，以此减轻内部成本的增加。但企业普遍会选择供应链战略合作伙伴关系，因为该模式介于市场化和一体化之间，既能保持所有权的独立性，又能降低不必要的消耗，并提高生产效率和运营效益。不同资源配置机制的适用性条件见表1.1。表 1.1 资源配

40、置与交易成本资源配置机制完全市场化合作伙伴关系纵向一体化资产专用性低中高交易不确定性低低高交易频率不确定高高灵活性高中低通过表1.1可知，企业的选择并非唯一，而其所有资产在特定情况下也并非适用于同一机制，企业应当灵活配置资源，比如由采购部门全权负责标准零部件的采购事宜，而对于核心部件，公司可以寻找战略合作伙伴形成纵向一体化，从而确保企业的核心竞争力不受影响。（3）资源依赖理论资源依赖理论最初由潘罗斯提出，她认为资源可以视为单位，企业则是不同资源的集合体，其内部资源将直接决定企业的未来走势，而外部的市场结构和机会所造成的影响相对前者较弱。虽然企业是资源的集合体，但同样也对资源的效用和能力产生了约

41、束，因为企业的核心竞争力便是对内部资源的合理运用和高度控制，同时获取外部具有价值或稀缺的资源。根据潘罗斯的理论可知，企业的发展需要许多资源的供给，比如人力资源、财力资源、人脉资源等，但有些资源无法在内部生产。因此，企业会从外部寻找所需求的资源，即依赖环境或其他企业，完成资源互补的循环链。企业的资源根据其特性可分为三种，即获取性资源、生产性资源、组合性资源。1）获取性资源获取性资源是指无法内部生产的资源，比如人力资源和人脉资源等，这些资源需要企业从市场上购买或以其他方式获取。2）生产性资源生产性资源如字面意思，即通过生产得到的资源，对于企业而言，这些资源可以是货物或服务。3）组合性资源组合性资源

42、在形成条件上不同于前两者，虽然最终形成的资源包含了上述两种资源的属性，但其前提是两家企业之间的资源互补。通过资源互补，创造更大的资源生态系统，这样的模式在市场中被称之为战略性联盟。比如，美国福特和日本马自达于1979年达成的联盟，技术和零部件的互补造就了Escort、Tracer、Festival等广受好评的车型。1.5.2 供应商关系的演变（1）传统采购理论下的供应商关系采购是所有制造企业的必要工作环节，也是确保企业正常生产的基础，所以传统的采购理论提倡关注采购管理，避免采购风险，从而降低成本支出。其中，采购风险主要包括合同违约、价格波动、质量缺陷等，无论是何种风险，制造商都必须首先确保原材

43、料的持续供应，所以唯一供应商的生产模式存在巨大潜在风险。传统理论提出了多家供应商合作的模式，即同一物资供应由两家以上的供应商分批次或分月份进行供应，即便有一家出现了问题，可以从其他供应商那尽可能的提取库存储备，确保生产线的继续运作。当然，部分大型企业为了彻底解决问题，选择纵向合作的方式，即将部分或大部分原材料放在自家工厂进行生产，以此减少对外部供应商的依赖度。福特汽车公司（下文简称“福特”）是纵向合并生产方式的典型企业，但福特凭借自身庞大的企业规模将所有的零件的生产线都放入自家工厂，形成全产业链生产线。对于中小型企业而言，这类方法的操作成本太高，管理难度也很高，基本没有实现的可行性，如果强行实

44、施反而会导致企业管理混乱，以及资金链不稳定。目前，大部分的大型企业还是选择了内外结合的方式进行采购，以此避免内部组织架构过于臃肿，缺乏灵活性。多家供应商模式的优势在于市场报价的比对，因为个别供应商可能只专注于生产某类产品，其专业程度或生产成本可能远低于企业自身的生产线。综上所述，传统采购理论下的供应商关系具有如下特点：1）采购方和供应商之间只有交易关系，通过供应商之间的竞争来选取性价比最高的供应商，但采购方在提高自身利益的同时必须一次性支付费用，因为合同或供货协议基本都是短期的。2）采购方会同时和多家供应商进行业务往来，将采购量根据实际情况分配至所有供应商，以此达到风险分散化的目的，同时也能在

45、需求增长的情况下，通过其他供应商的物资储备解决短期需求问题。3）采购方和供应商的主要谈判问题聚焦在价格上，其次是产品质量，但质量因素往往受多方面因素的影响，所以质检任务是确保物资品质的重要环节。供应商往往会为了降低采购风险，而在确定采购物资质量的前提下提高安全库存。4）采购方对于供应商的了解只局限于采购事宜，基本不涉及公司情况、社会信息、个人问题等，导致潜在风险非常大。5）采购方与供应商一般不签订长期合作协定，因为市场需求不稳定，企业往往会在收到订单后才开始物色合适的供应商，所以时常会发生供应不及时的现象。（2）供应链理论下的供应商关系随着制造业的不断发展，企业为满足扩大生产规模，提出了供应链

46、理论，即将企业的生产活动进行了前伸和后延，从而满足市场需求。向前延伸是把供应商的活动视为生产活动的有机组成部分加以控制和协调，向后延伸是指把生产活动延至产品的销售和服务阶段。该理论提倡企业摒弃传统的供应商竞争机制，而是从长远的发展角度去构建供应商关系，将供应链视为一个整体。因此，企业不但要满足供应链末端的市场需求，还要和供应链上的其他成员一起承担一部分责任。供应链理论和传统理论最大的区别在于企业对供应商的认知改变，即自身的发展源于市场和供应商的支持，而稳定的供应必须建立在良好的合作关系上。以团队工作为基础的供应链管理，也同时决定了采购方和供应商的关系从互相防范转变为利益合作，其区别于传统供应商

47、关系的特点如下：1）采购方对供应商的评价并不只局限于价格，而是从整体的成本支出出发。2）同一物资采购并不会只局限于一家供应商，通过多家供应商集体合作，实现供应链的稳定，也方便实现企业后期生产规模的扩大。3）采购方和供应商之间的合作是长期的，而双方都会主动承担一定的风险和责任，共同维护好合作关系，实现利益最大化。1.5.3 市场中主要的供应商选择方法目前，市场中主要的供应商选择方法有很多种，相对成熟的理论是定性法、定量法、定性与定量结合法，但一般企业的采购部门更倾向于第三种。其中，定量方法主要包括ABC分类法、采购成本比较法、层次分析法（AHP）、数据包络分析法、线性权重法、模糊综合分析法、人工

48、神经网络算法；定性方法主要包括招标法、直观判断法、协商法。在上述方法中，国内外学者对于层次分析方法（AHP）的研究最为深入，但国内大部分的制造公司都普遍倾向于使用定性方法，即协商法、招标法、直观判断法、ABC分类法。虽然也会在供应商的审核中加入评分表制度，但指标设定不准确，并不是一两个数据就可以表达清楚的。（1）协商法公司的采购部门根据比对供应商之间的报价和服务水平，选择出主观认为最合适几家供应商，并再次进行协商，一般是在成本上进行最后的谈判，由此确定最终的合作方。这样的方法适用于短期内的紧急采购，而且对方一般是未曾有过合作的供应商，且采购物资总量较小。这样的供应商由于相关信息不全面，其供货风

49、险也较大，理论上并不推荐公司使用。但对于大公司而言，此类方法并不合适，因为评价方式过于不合理，纯粹的主观判断无法保证采购物资的质量和交货时间。（2）招标法招标法一般适用于企业采购的物资金额较大或供应商竞争激烈时，其竞标的内容包括商务标和技术标，前者主要介绍公司的现状及业绩，后者介绍公司的技术水平。投标方会根据自身情况进行报价，在竞标环节可以进行二次报价，最终由公司选用性价比最高的供应商。招标法相比其他方法更为正规，而且可以在大范围的采集市场信息，获取最便宜的物资，但唯一的缺点就是周期较长。（3）直观判断法直观判断法就目前而言是最不科学、最有失公平的方法，因为其判定标准是个人的经验和所得数据。经

50、验的积累来源于实践和学习，但过于直观，主观性太强。从公司的良好发展角度出发，采购部人员的个人想法并不应该代入至供应商选择中。例如，供应商的内部管理问题导致了资金问题，这样的风险是无法靠主观判断得出的。如此独断的判断方式甚至会夹杂着个人情感因素和利益，将会对公司的产品、声誉、未来造成不可估量的威胁。（4）ABC分类法ABC分类法是根据事物的特性进行排序，以其重要性或数量性为标准确定的一种管理办法，一般而言会分为三种类别，即A、B、C三类。此类方法适用于很多领域，而在供应商管理方面会根据采购物资的金额进行划分。其中，A类因素 发生累计频率为0%75%；B类因素的发生累计频率为75%95%；C类因素

51、的发生累计频率为95%100%。57第二章 GR公司及顾客满意度现状第二章 GR公司供应商评价和选择现状2.1 GR公司概况（1）GR公司简介GR公司是一家国内电梯生产企业，成立已有30多年，专业从事垂直电梯和自动扶梯的研发、制造、安装及维保服务，具有国家特种设备制造安全A级许可证资质。公司的宗旨是“服务社会，发展自己”，所以公司致力于多功能产品的开发、包括乘客电梯、病床电梯、住宅电梯、载货电梯、观光电梯、液压电梯、汽车电梯、无机房电梯、自动扶梯和自动人行道等系列产品，满足多元化的市场需求。目前，GR公司的年产能为15000台，年产值高达17亿。但随着近几年的行业竞争力度加大，GR公司的市场份

52、额开始受到挤压，营收及利润出现微弱的下滑趋势，市场地位面临严峻的挑战。因此，GR公司已经正式投入研究新的战略模式，力争在成本控制、产品创新、服务水平等方面有所突破，形成新的核心竞争力。GR公司组织架构见图2.1。图 2.1 GR公司组织架构（2）GR公司的发展现状GR公司通过自身的努力在电梯行业占据了一席之地，但瞬息万变的市场行情是公司发展的挑战和机会，公司必须认清自身的缺陷和优势，努力改善问题提高竞争力，才能立于不败之地。GR公司内部进行的SWOT分析，见表3.1。表 2.1 GR公司的SWOT分析优势（S）l 同行业技术研发水平具有优势l 销售区域广阔，市场开拓基础稳固l 良好的客户认知度

53、劣势（W）l 产品定价略微高于同行平均水平l 外部供应链不稳定，评价体系不成熟机遇（O）l 销售渠道拓展机会l 管理层改革意识提升威胁（T）l 国内劳动成本上升l 外资企业逐步加大国内市场的开拓根据表3.1可知，GR公司在技术和销售方面有着一定的竞争优势，宏观环境的冲击并没有对公司造成剧烈影响，比如近几年的经济危机和金融危机。但公司的管理已经出现了问题，主要是供应商管理的混乱长期没有得到妥善解决，庆幸的是管理层意识到了问题的严重性。因此，如何针对供应商进行科学的管理是提高公司核心竞争力的首要任务之一，也是GR公司面临的挑战。2.2 GR公司的供应商评价和选择现状GR公司目前的采用的供应商评价和

54、选择体系成为G+体系，由准入考核和日常考核两部分组成，两组分数分别占40%和60%，主要用于优秀供应商评选。其中，日常考核的频率为一月一次，而准入考核一年一次。2.2.2 GR公司的供应商准入考核根据GR公司的发展史可知，公司在成立之初就设立了许多子公司，除了产成品电梯以外，还有许多子公司是为电梯产品提供零部件供给的。据内部人员介绍，GR公司的主要物资供应来源于内部，采购额占比高达70%左右，而对于其他物资的采购普遍采用招标法选择。如果某一物资需要寻找新的外部供应商时，公司会安排采购部门采集供应商的相关信息，运用特定的评价体系，最终形成统一审核报告，见表2.2。表 2.2 GR公司供应商审核报

55、告审核小组填写以下内容编号：日期：供应商名称：地址：电话： 传真： 联系人：本公司拟/正向该供应商采购的产品/部件：供应商类别：（ ）GZ （ ）GD （ ）NZ（ ）ND （ ）LX雇员人数：每天工作班次：每天工作时间：每周工作天数：审核类型：（ ）初期审核企业营业执照 税务登记证书 组织机构代码设备产能分析 行业配套证据 认证证书（ ）其他审核 （ ）年度审核最近调查日期：工厂面积：项目审核总得分：对供应商供货能力的综合评价：审核组员签名： 日期：审核结论及判定基本结果： （ ）不予考虑 （ ）潜在供应商 （ ）合格供应商 （ ）值得赞扬附加判定： （ ）取消供应商资格 （ ）提出严重警告

56、并处罚 （ ）缩减采购批量 （ ）较上次审核有改进（ ）提出纠正措施 （ ）提交样品检验质量管理部长签名： 日期：供应商审核工作需要在GR公司结果几项流程，由采购部门对供应商的筛选开始，直至质量管理部长根据评价结果选择合适的供应商，供应商评价和选择流程见图2.2。GR公司的供应商管理分为评审引入、周期评价、警告整改、淘汰等阶段，见图2.3。图 2.2 GR公司的供应商选择流程1、定义供方类别2、评审小组资料评估3、评审小组确定引入条件5、进入G+供方名单6、供方日常考评及管理7、评价8.2、进阶、退阶或维持G+等级8.1、警告通知9、供方淘汰4、评审小组再次评审2年后合格整改不合格进入下一个评

57、价周期月/年度评分年度评审整改合格G0或以上N等级合格图 2.3 GR公司的供应商评价流程GR公司会采用评分表对供应商的质量体系、工艺控制和对质量承诺方面进行打分，共7个基本大类，涉及质量管理体系、检验与监督、分析与改进、开发/设计控制程序、产品实现、供应链控制、风险控制，其中包括27项考核指标。此外，评分表还有1类一票否决项，没有固定的内容，由审核小组自行发现分析，见表2.3。根据GR公司的评分准则，7个大类的分值均不可低于40%，且总分比例不能低于40%，这是潜在供应商的合格线，未达标者可根据提出的要求整改。对于有明显局部缺陷的供应商，可对其提出供应商审核表审核结论判定中的全部的任何一项或

58、多项，完成整改后可重新进入审核流程。GR公司对供应商的初期管理频率是每年一次，但对于三年都达到合格供应商标准的，可降低审核频率，比如两年一次，同时将其列为良好供应商名单中。表 2.3 GR公司供应商评分表供应商名称： 日期：考核项目评分得分1质量管理体系1.1质量体系的实施、文件验证和体系的维护501.2质量计划作为质量体系开发和实施的关键基础1.3质量成本作为测量质量体系效能的方法1.4公司高层对质量体系的投入和承诺1.5人员培训2检验与监督2.1测量设备的控制1052.2可追溯管理2.3在生产的所有阶段，准确处理不合格产品，并采取纠正措施2.4进行最终检验和包装审核以确定产品可以发贷3分析

59、与改进3.1针对不合格产品，具有纠正措施程序1503.2具有预防措施以识别和防止潜在的不合格4开发/设计控制程序4.1对所有技术图纸、文件进行控制1454.2新产品设计开发系统4.3新产品设计开发控制4.4测试程序确保产品性能满足5产品实现5.1工艺控制程序2005.2 制定并落实了有效的预防性设备维修保养系统5.3生产过程改善工作的有效性5.4生产现场5S和目视化管理6供应链控制6.1订单控制2506.2供应商采购控制6.3产能控制6.4储运控制6.5售后响应系统7风险控制7.1环境风险控制（40分）（仅限于生产制造型企业）1007.2职业安全卫士控制（40分）7.3人力资源风险控制（20分

60、）8一票否决项总得分2.2.3 GR公司的供应商日常考核GR公司的供应商可分为五大类：（1）具有自主研发能力，自产自销的供应商。根据供应物料类型归类为GZ、NZ类供应商。（2）代理类供应商为第三方贸易类公司，其为GR公司代采购相关生产用物料，只销售但无自主研发、生产能力，根据供应物料类型归为GD类、ND类供应商。（3）只提供服务，供应辅助物料、低值易耗品的供应商全部归为LX类供应商。在供应商管理中，GZ、NZ类供应商重点监控管理，GD、ND类供应商次重点监控管理，LX类供应商可以灵活管理，供应商分类见表2.4。表 2.4 供应商分类直接采购代理商代购备注功能性物料GZGD生产/销售原材料、电气

61、类部件、安全件、具有专利或专业生产能力较高部件的供应商。能力性物料NZND生产/销售机械部件、发外加工件、杂物梯的供应商。零星类物料LX提供服务，供应辅助物料、低值易耗品的供应商。日常考核的评价指标相对准入考核的指标会简单点，只侧重于产品质量、交货准时率、生产配合度、场外服务，见表2.5。表 2.5 GR公司供应商日常考核评价体系总计分项评分安排总评分(100)质量评分（40）一次报检合格率（30）厂内质量问题跟进得分（10）交货准时率评分（30）准时交货得分（25）紧急订单配合得分（5）生产配合得分（10）不合格返修处理效率得分（5）交货配合（5）厂外服务得分（20）投诉处理（10）备品备件保障（10)GR公司的供应商合作方式有两种：（1）单一选择模式单一选择模式最为简单，且可控度最高，因为公司针对一种物资只需要管理一家供应商即可，其质量、价格、准时性都能安排充足的人力进行管理监督。对于内部供应商而言，同一园区的物流和服务都很方便，反馈速度也一定高于外部供应商，这将大大提升生产效率，减少管理成本。但是单一选择模式也有很大的风险，如果供应商出现了无法正常供货的问题，那就意味着公司必须去外界采购相应物资，而在没有其他合作伙伴的环境下寻求供应必然会遇到很多信息不对称的困境。（2）多家选择模式该模式与单一选择模式相对应