走出绩效管理的误区实战篇

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1、细心整理走出绩效管理误区实战篇 绩效管理是业内人士公认管理难题，甚至被列为十大管理难题之首，其管理难度可见一般，而事实上又有着太多企业失败绩效管理案例在支撑着这一说法。笔者结合自己多年人力资源以及绩效管理工作阅历，对绩效管理一些常见误区进展分析。一、对待考核看法及相识方面1、考核就是对员工惩罚【表现】把绩效作为淘汰员工工具，惩罚员工，扣员工工资。【分析】在很多人心中都有意无意地把绩效考核及奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格员工，升迁、嘉奖优秀员工。这样想也不无道理，终归对员工进展优、良、中、差评定结果应当有物质形式上表达，但绩效考核体系不应当单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为

2、提升企业整体绩效和员工个人绩效推动器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理相识上一个比拟常见误区。【解决方法】在实践中，绩效考核应当从强调人及人之间比拟转向每个人个人自我开展诊断，将考核者及被考核者对立关系变成互助伙伴关系，考核目应当更多地定位为企业及员工多方受益、共同开展。对于企业而言，绩效管理是企业文化一局部，公正科学绩效考核可以优化自身组织构造，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种踊跃向上工作环境，通过绩效考核，使员工正确地相识自己优缺点，刚好对自身开展方向进展修正，从而获得更多开展时机和更大开展业绩。2、为了考核而考核【表现】把考核当作一个必做工作，但走走过

3、场，仅此而已。【分析】一些企业老板，高层，甚至HR都认为考核是必需要做，但究竟考核是为了什么，都不清楚，只知道考核是人力资源必需环节，就好比人每天要吃饭一样。望见别人企业都做绩效，似乎自己不做就显得自己不专业。【解决方法】1、在推行绩效考核之前，先理清思路，究竟考核能给公司带来些什么，通过绩效考核，能解决哪些问题。2、绩效考核根底工作做好了没有，有没有完善数据系统，管理机制做支撑。没有话，就赶快补。3、考核是人力资源部事情【表现】各个部门把指标制订，绩效实施全都推给了人力资源部。考核变成了人力资源部独角戏。【分析】一些企业老板，高层都有一种错误相识，认为绩效考核是人力资源部事情，及其他部门无关

4、，绩效沟通，指标制订等全部都推给人力资源部，由于人力资源部对业务不熟悉，制订指标不符合实际状况，从而导致考核出现偏差。【解决方法】1、HR自身要转变思想，考核不是人力资源一个部门事情。主动学习业务，了解业务学问。2、给企业业务部门、老板等培训绩效管理思想，转变他们对绩效管理错误理解。3、加强沟通，刚好达成一样，确保绩效管理实施整个过程中，都有进展过有效沟通，不存在分歧。二、考核工具选择方面1、考核工具选择上力求新颖【表现】动不动就平衡记分卡，EVA之类。总认为工具越先进，考核效果就越好。【分析】有这样思想人不在少数。这类人把业绩好坏及工具先进及否划上了等号，殊不知，管理无定势，不同企业环境不同

5、，开展阶段不同，管理方法手段也不同。曾经有某位HR经理为了显示自己专业性，极尽负责任地做了一套颇为标准绩效考核方案。整整100多页绩效考核方案，在交给老板时候，HR经理好不得意，原以为会得到老板大力赞扬。殊不知遭到了老板质疑，我们这样小公司，用得着整这么困难考核方案吗？看都看不明白，怎么去执行，怎么去考核？其实我们在工作中不也是在犯这样错误吗？总以为流行就是好，难度大就是专业，就是最棒。相反很多绩效考核死就死在方案太先进上。【解决方法】1、绩效考核是建立在相应企业管理根底上。我个人建议是500人以下企业用KPI，500人以上企业可以用BSC。当然这只是个人阅历总结，也不完全依据这个来。假如一个

6、企业管理根底比拟坚实，已经把战略目标定长远持续开展上，即使人数还没有到达500人，我觉得也可以接受BSC等更专业考核工具。2、绩效考核须要其他帮助工具，即使象海尔这样大企业在运用绩效工具同时，也会接受OEC等管理工具相配套。绩效管理须要及其他管理工具相结合，要学会打组合拳，而不是靠绩效管理工具一支独秀，最终会因支撑不起来而以失败告终。2、滥用考核模式【表现】照抄，照搬先进企业或者同行考核模式【分析】不少HR以为成功阅历总能复制，绩效考核模式也是这样，时时在网上遇到不少找人要考核方案。似乎现成考核方案就能立即派上用场似。其实不然，在一个企业用好考核模式不必需在别企业也好用。【解决方法】了解本企业

7、实际状况，比拟各种考核模式，哪种更适合企业。比方一些IT企业，由于研发人才多，以工程为主，就不大适合KPI考核模式。须要接受工程考核方式。工程考核根底是流程管理和工程管理，那就要整合好各个流程，标准一些表格，根底工作做好，工程考核考核模式也就成熟了，运用起来就会便利很多。3、考核工具不当运用三、考核定位方面1定位模糊【表现】考核缺乏明确目，仅仅是为了考核而进展考核，考核流于形式，考核结果不能充分利用起来，白白消耗了大量时间和人力、物力。【解决方法】解决考核定位模糊问题，首先，明确考核首要目是对管理过程一种限制，其核心管理目标是通过了解和检核员工绩效以及组织绩效，并通过结果反响实现员工绩效提升和

8、企业管理改善；这个考核根本目明确了，再考虑其他目，比方考核能找出缺乏，为培训工作供应依据，考核能够通过嘉奖先进，刺激大家踊跃努力工作等。其次，明确了考核目后，还要进展传播和沟通，使公司上下都知道考核目，考核定位不光高层要清楚，连基层员工也要做到刚好传播，使整个公司在考核问题上定位趋于一样。这样考核效果才会更好。2定位偏差【表现】片面对待考核管理目标上，对考核目定位过于狭窄。例如，某公司考核目主要是为了年底分奖金。【解决方法】前面已经讲过明确考核根本目，根本目是为了提升组织绩效，其次，明确考核派生作用：考核结果还可以用于确定员工晋升、奖惩和各种利益支配。很多企业都将考核定位于确定利益支配依据和工

9、具，这的确会对员工带来必需激励，但势必使得考核在员工心目中形象是一种负面消极形象，从而产生心理上压力。这是对考核形象一种扭曲。必需将考核作为完整绩效管理中一个环节来对待，才能对考核进展正确定位。3考评运用不对称【表现】考评结果不能得到明确表达，应奖者未奖；应罚者未罚；应提者未提；应降者未降。【分析】考评运用不对称是企业常见一个毛病，比方曾经听某位挚友讲起自己惨痛阅历，在一个企业里做销售，当时老板说好销售100万，奖金可以发10万元，我到达了这个考核目标后，老板又后悔了，觉得100万门槛太低了，要提高销售额度，并且只给了我1-2万嘉奖，说要是打到200万，才给10万嘉奖。这样宠爱变卦老板，对这位

10、挚友打击很大，从今，不再信任老板，没多久就离职了。可见考评运用不对称对员工打击性事多大。【解决方法】明确考核完整系统：完整绩效管理过程包括绩效目标确定、绩效产生、绩效考核、绩效提升及新绩效目标确定，构成一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效提升。其次是绩效结果运用能刺激绩效提升者接着提升绩效。因此，企业应建立绩效运用体系，包括晋升，薪资，培训等都及绩效挂钩。绩效好人能优先升迁，薪资奖金能得到提高，也能得到优先培训时机。而绩效差，将接受负激励方法，去刺激他们提升绩效。4、角色支配上错误【表现】业务部门时时及HR部门角色颠倒，往往一些考核工作不是更熟悉业务业务部门去做，而是对业务部太熟悉HR部门去

11、做。【分析】出现这类角色颠倒问题主要缘由在于业务部门不懂绩效，HR部门不懂业务。从工作职责上片面以为绩效考核只是HR部门事情。【解决方法】HR首先须要熟悉业务，只有熟悉了业务，在进展沟通绩效方面问题时候才能更好沟通，才能更好给业务部门以支持和帮助。其次，须要给业务部门培训和传播绩效考核目，操作方法等。同时也要把绩效管理是业务部门重要管理职责思想贯穿下去。否那么业务部门不重视绩效。最终，是建立绩效管理工作职责支配表，表中详细描述哪些工作是业务部门做，哪些是人力资源部做。职责权限清楚了，绩效就不会出现角色支配问题了。5、照抄照搬，盲目效仿【表现】企业懒得设计自己绩效体系，或者因为不懂，于是抱着拿来

12、主义思想，把别先进公司绩效考核方法干脆拿过来，或者稍稍修改一下。改头换面就成了自己公司考核方法了。【分析】这类现象出现缘由是绩效管理虽然已经流行多年，但成功实施绩效管理公司却并不多，很多企业有感于绩效难做，于是“借鉴”成功企业绩效模式，或者听别人说某个绩效方案在企业里运用成功了，赶快找人家要来复制。这种借鉴慢慢演化成照抄照搬。而事实上每个企业实际状况都不一样，其接受考核方法也不全一样。纵使把一些先进绩效考核方案复制过来，短暂取得了进步，但人力资源管理是一个动态过程，你能保证这个方案能长期适应公司开展吗？假如不能，那就要想方法使自己考核方法适应企业开展。【解决方法】分析企业详细状况，形成适合企业

13、自身考核体系。比方制造型企业，及销售型企业就有很大不一样。IT类企业又及前两者有很大不一样。所以只有找寻一套适合企业自己考核方法才能确保绩效考核真正落到实处。四、指标确定方面1指标模糊【表现】在考评指标中，常有政治觉悟、思想品德、工作看法、向心力、忠诚度等模糊性极强指标，简洁使考评进入主观误区。【分析】在企业绩效考评里，有些HR或者高管总宠爱把考核指标设貌似很全，为什么叫貌似很全呢，因为有些指标看起来时全了，但事实上没有任何意义。比方一些企业考核忠诚度，通常是特殊忠诚，很忠诚，比拟忠诚，不太忠诚，特殊不忠诚。但如何去区分它们之间差距呢？没有可量化标准，这样模糊指标，只能使考核结果只会使考核变更

14、加不科学。【解决方法】1把一些及业绩无关指标通通抛弃掉。不再设立什么工作看法，忠诚度之类既没有实际价值，又没有量化详细标准指标。2清楚界定每个岗位绩效指标。一般从岗位职责，工作准备等分解而来。找出那些对业绩起着确定作用指标。依据二八定律，20%指标确定了80%业绩，每个人可能我们能找出几十个指标。但是我们只须要考核那些确定他80%业绩5-8个关键指标即可。2不同职位运用同样指标【表现】主要表此时此刻一些岗位考核指标趋于一样【分析】没有进展有效工作分析，对不同职位员工工作流程及职责没有明确相识。尤其科研开发人员、售后效劳人员以及管理人员，没有科学合理公正评价系统，这样后果是很难使他们工作踊跃性得

15、到维持和提高，形成不了优胜劣汰竞争环境。【解决方法】1对每个岗位人员进展有效工作分析，建立完善岗位体系。2对不同岗位进展科学评估，建立公允公正岗位价值评估体系。3分析找出每个岗位关键业绩指标。3、片面追求指标量化【表现】为了量化而量化，但是量化本钱却没有考虑。【分析】出现这类问题主要是考核者灵敏性不够，没有权变意识，只知道认死理：量化指标就是合格指标。却没有考虑这个指标究竟有没有必要去量化。除了指标可以量化外，还有什么地方须要留意。比方考核聘请人员时候总宠爱用通知面试人数，完成聘请人数等一些量化指标，却忽视了聘请回来后效果。是否这些人都是合格，试用期有没有被辞退等等。也就是说只重视数量，没有重

16、视质量。【解决方法】在设定指标时候，量化没错，但也要反思一下质量。4、考核指标空乏【表现】考核指标空洞，没有多少实际意义，比方工作完成刚好性，精确性等模糊空洞词语。【分析】出现这类问题主要缘由在于考核者没有驾驭好指标量化标准。【解决方法】将考核一些形容词如刚好性，精确性等变成动词、名词等。比方考核回款额这个指标时候，描述为：在五天内完成应收账款10万元。而不是：刚好收回账款。5、考核内容设计得不好，缺乏针对性。【表现】主要表此时此刻指标设计比拟笼统，具有群众化味道。比方工作看法，创新精神等等这类指标往往对某个岗位不具备针对性。考核出来结果自然也就没有多大实际意义。【分析】主要在于一些岗位职责不

17、明确，导致考核笼统，雷同。【解决方法】梳理公司职责体系，明确每个岗位责权利。依据二八原那么，选取20%能确定其80%工作业绩5-6个左右指标作为考核内容。五、周期设置方面1考核期限固定不变：【表现】一些企业把考核期限定为一年考核一次，有是一个季度一次，有那么一个月一次，定下后就始终不变。【分析】不同绩效指标须要不同考核周期。1对于任务绩效指标，可能须要较短考核周期，例如一个月。好处：A在较短时间内，考核者对被考核者在这些方面工作产出有较清楚记录和印象，假如都等到年底再进展考核，生怕就只能凭借主观感觉了；B对工作产出刚好进展评价和反响，有利于刚好地改良工作，幸免将问题一起积攒到年底来处理。2对于

18、周边绩效指标，那么适合于在相对较长时期内进展考核，例如半年或一年，因为这些关于人表现指标具有相对稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，应在平常应进展一些简洁行为记录作为考核时依据。3高层管理人员一般适合半年或一年一考核。周期短了，简洁造成高管追求短期效应，损害公司长远开展。4基层人员一般适合短期考核比方一个月或一个季度，基层是详细任务干脆执行者，短期内就能看到其执行效果。5研发人员应当以工程周期为考核期限。研发结果好坏要等整个工程完毕才知道结果如何，假如以月或者季度考核就会出现，考核周期完毕了，工程还没有做完状况，那么考评就无从下手。【解决方法】详细状况详细分析，不同状况下接受不同考核周期。2

19、以考核目定周期：【表现】考核目主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核周期及奖金支配周期保持一样。【分析】年底要分奖金，于是匆忙弄个年度考核，这个季度公司效益比拟好，想发奖金，于是再弄个季度考核。这样方式势必导致考核具有随意性，考核整体战略思维不明确。【解决方法】依据企业实际状况去定考核周期。3、考核周期过于频繁【表现】一些企业管理层总是盼望把考核周期缩小到最小范围内，因为工资一般是每个月发一次，所以考核也尽量一个月考核一次，这样做结果是考核的确是每个月在进展考核，但是因为绩效考核须要消耗大量时间、精力。须要进展大量数据处理，一些不适合月度考核企业也跟着月度考核，绩效考核效果势必大打折扣。于是绩

20、效考核成了认谨慎真走形式，漂漂亮亮走过场。【分析】出现这类问题主要在于管理者没有谨慎领悟到绩效管理最终目，并不是周期越短，考核越频繁，绩效考核效果就越好。这种主观片面思想没有考虑企业为了绩效考核所须要付出人力、物力、时间、精力等各种本钱，仓促考核负面效应甚至会使绩效考核效果变味，使企业成员不再对绩效产生好感。【解决方法】依据企业实际状况去定考核周期。六、考核实施上1宽严不稳定：【表现】不同考评者之间常有宽严尺度把握不平衡，因此，须要对考评者进展培训，使其做到按指标评判。【分析】主要是考评者及HR部门之间缺少有效沟通，HR没有对考评者进展相关培训。【解决方法】HR作为绩效管理组织者，应当肩负起桥

21、梁作用。为各个部门供应统一辅导，并组织各个部门之间进展有效多向沟通，对考评尺度进展统一标准。2趋中倾向紧要：【表现】考评结果大多是既不特殊优秀也不特殊低下，往往将结论置中等或中等偏上水平。人员相互间真实差距被掩饰，使考评价值得不到表达。【分析】出现这类问题主要缘由在于管理者不敢得罪员工，你好我好大家好心态来对待考核。没有真正把考核当作管理一种有效工具来进展。还有一种可能是管理者没有一个客观量化标准去衡量每个员工绩效，而是主观评分。【解决方法】尽量让标准客观，有依据，打分公正。3形式主义倾向：【表现】相当一局部考评如员工年终考评带有明显形式主义倾向，考评结论模糊，难以及其他管理职能如嘉奖、支配联

22、结兑现。【分析】出现这类问题在于管理者对绩效理解不够深化。或者对绩效目没有达成一样，导致考核走形式。【解决方法】1对管理者进展绩效管理相关培训，使其快速了解管理目，意义以及操作方法。 2HR对直线部门进展相关指导，使其操作更加顺手。4暗箱操作：【表现】考评时时在领导层进展，使下属不了解评判看法，考评结论也未能及下属沟通。【分析】一旦考核变得不公开化，员工心情势必大打折扣。一方面一些上司害怕及员工进展面对面绩效沟通，往往分数打出来了，不去跟员工沟通，员工那么不知道自己究竟哪些地方须要改良，那些地方须要加强。【解决方法】1考评真正做到公允、公正。以客观事实为依据进展给分。 2进展充分绩效沟通，使员

23、工知道哪些须要改良，哪些须要加强，下属对上司评分是否有异议等。5干扰效应：晕轮效应【表现】考核者假如发觉了某人在某方面符合自己志向，就好象给这个人套上一个光环一样，误以为他在全部方面都是好，因此影响考核者对被考核者作出客观正确评价。【分析】很多人都会犯这类毛病，但自己又是不经意间犯。不简洁觉察和变更。但往往会影响一个人客观判定。【解决方法】1尽量做一些书面记录，平常便利翻阅，检查。 2对员工考核要以一些数据和事实作为评分依据，而不是拍脑袋确定。首因效应【表现】依据心理学记忆规律，考核者往往对“第一印象”记忆较深，从而使考核结果不能反映被考核者真实状况。【分析】人都有第一印象。但这对于被考核来说

24、却是不公允。第一印象并没有反响其真实状况。光凭第一印象就给被考核者下结论就显得为时过早。【解决方法】对须要考核指标进展一一客观评估。评估标准和依据应当是客观事实和数据。定势效应【表现】是指人们依据过去阅历和习惯思维方式，在头脑中形成对人或事物不正确看法。【分析】每个人思维方式和过去阅历不同，就确定了每个人心目中对人或事物看法标准不同，当始终把错误观点当做习惯时候，这就形成一种错误思维定势。这种思维定势会给对方造成极其不好影响。【解决方法】评判应以量化数据为根底，最大限度地幸免干扰。6重考评轻改良：【表现】没有将绩效考核放在绩效管理体系中考虑，孤立地对待考核，因此不能够重视考核前期及后期相关工作

25、。【分析】管理层想当然以为考核就是打分，忽视了考核完毕后，绩效提升上。绩效管理是一个PDCA循环。绩效考核只是其中一个环节。【解决方法】充分相识并做好考核及其它管理环节连接。考评者应依据考核结果反响，有针对性地对下属进展考评指导谈话，制定今后工作改良方案。7、只留意个人绩效【表现】只看重个人绩效好坏，而忽视了团队绩效提升。【分析】管理者往往认为只有把绩效指标分摊到个人，考察个人绩效就能完全评价一个人工作好坏，其实这样事实上割裂了考核周边相关性。曾经有这样一个案例某个车间工人下班时候发觉工厂机器旁边玻璃门没有关上。他想，反正这个也不是考核内容，事不关己，高高挂起。【解决方法】考核除了要考个人绩效

26、外还要考核局部及相关流程关联内容。七、考核结果方面1、忽视绩效反响【表现】绩效考核打完分就认为考核完毕了。却忽视了及下属进展绩效反响，告知对方绩效成果，须要改良地方，以及值得接着发扬地方。【分析】把绩效管理当作了绩效考核，没有考虑绩效管理是一个循环。【解决方法】建立完整绩效管理体系，用PDCA工具将绩效管理串联起来，考核完毕，就须要进展相应反响。2、对考核结果运用及处理方式不当【表现】绩效考核完毕了，就干脆把结果及奖金挂钩，认为奖金兑现就是对考核处理方式。【分析】主要在于管理者片面认为考核就是发奖金，忽视了考核结果更多用处，比方晋升，培训等。【解决方法】对考核结果进展整体评估，从培训需求、干部考察等各个方面进展系统分析，并运用到选、育、用、留等多个环节中来。3、考核结果失效【表现】考核结果不具备真实性和客观性，比方出现分数扎堆现象。考核过于主观。考核标准理解不一样等。【分析】一方面是考核标准没有客观可量化。二是没有进展充分绩效沟通，三是对考核作用理解不深。【解决方法】对考核标准进展考核前充分沟通，达成一样。考核评估过程中也遵循客观公正方法。