以内部市场化为核心的“三化”管理

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1、以内部市场化为核心的“三化”管理引言n 管理是企业永恒的主题，是企业生存和发展的重要支柱，是企业提高竞争力的重要途径。n 2008年12月5日省委省政府决策，河南煤业化工集团有限责任公司成立。n 集团公司发展思路、理念：1、转变方式、科学发展 ：2、（4+3）重点工作：两调整 、两提高，两创新、两带动，三化管理 ；3、专心做事、追求卓越。n 转换内部经营机制有效手段:以内部市场化为核心的三化管理。 一、三化管理产生的背景n 行业背景： 1997年永煤第一对矿井投产之时，正遇上亚洲金融风暴爆发，中国经济受到严峻影响，增速减缓，煤炭行业受到很大冲击，呈现供大于求局面，处于全行业亏损状态，扭亏脱困成

2、为煤炭企业的当务之急。n 永煤背景： 矿井投产时间短，处于基本建设向生产经营过度时期，管理制度缺乏，管理不到位，激励机制不健全，加上地质条件困难，水患严峻，产量规模小，质量差、结构不合理，生产成本居高不下，造成巨额亏损，一度面临破产倒闭边缘。迫使永煤必需更新理念，转换经营机制，塑造全新的激励机制，向管理要效益，在恶劣的市场环境中拼出一条生路。2000年七月省委省政府调整充溢了永煤的领导班子，在董事长陈雪枫的带领下，以市场化为核心的“三化”管理被列上了议事日程。n 集团背景 2009年,集团公司推动机制创新，其中一条主线就是实行内部市场化,这是企业管理文化的“根”。要把市场机制引入企业内部,应通

3、过划小核算单位,回来管理常识,激发各种活力和潜能,提高经济运行的质量。集团化工板块背景n 在安排经济向市场经济转变的过程中，国有企业在思想观念、机制转变跟不上，“穿着安排经济的鞋，走市场经济的路”、“重生产、轻市场”“生产与市场脱节”、“管理上缺乏机制创新”、“劳动组织上缺乏竞争和活力”现象严峻。n 受全球金融危机的影响，化工行业受到很大冲击，市场低迷，普遍存在开工率不足甚至停产，化工产品价格持续下降，集团公司化工板块生产经营也遇到了前所未有的困难。从今年上半年的化工板块经济运行状况看，形势更为严峻，已累计亏损7.25亿元。n 迫使化工板块各企业要进一步解放思想，更新观念，调整体制与机制，调动

4、各方面的主动性，打好扭亏增盈攻坚战。二、“三化”管理的主要内容 制度化，就是指建立规章制度，明确岗位职责，狠抓落实。这就要求各级各类人员要时刻把自己置于制度监督之下，任何单位、任何人都不能凌驾于制度之上，都没有超越制度规定和职权范围以外的权力。 规范化，是三化管理的基本要求，一方面它要求建立制度要切合实际，有较强的针对性和操作性，能解决实际问题，而不是束缚生产力的发展，束缚企业的发展；同时；还要求做任何工作都要讲究规则，按制度、按程序办事。另一方面它要求通过建立完善的企业管理基础体系，实现管理的科学化。 市场化，包括淘汰和竞争机制，是企业转换经营机制，适应市场竞争的客观要求。推行市场化管理，就

5、是要把市场作为企业一切生产经营活动的根本性依据，通过把市场机制引入企业内部，构建利益导向的激励约束机制，弱化行政管理，强化经济手段，激活组织细胞，调动职工自我管理的主动性。制度化、规范化、市场化三者的关系 制度化、规范化、市场化是密不行分，缺一不行的，三者之中市场化是核心，是转换经营机制的关键，没有市场化，制度化、规范化也就失去了方向，企业经营机制的转换也失去了最终的目标。制度化、规范化是保证，没有制度化、规范化，就没有健康发展的市场运行机制。三、内部市场化管理、实施的必要性市场化管理是实现企业人力资源整合的须要. 市场化管理是适应组织机构扁平化的须要市场化管理是加强企业基础管理工作的须要.

6、市场化管理是限制企业成本费用、提高经济效益的须要. 市场化管理是适应集团公司快速发展的须要、内部市场化管理的内涵与原则 （一）、内部市场化管理的内涵 内部市场化管理,就是在企业内部按市场体系的要求建立模拟市场,把价格机制、竞争机制和风险机制引入企业内部,在企业内部各单位之间形成一种市场契约关系,使企业管理摆脱传统的行政管理体系,转而成为自我约束、自我规范、自我发展的一种新的精细化管理方法。这既是企业提高经济效益、增加竞争力的一种管理创新,也是企业建立利益机制、竞争机制,降低成本,提高效益的必定选择。 1、内部市场化是企业管理思想的进一步更新n 企业内部市场的建立,必需更新管理思想,重塑企业价值

7、观,主要体现在三个方面:一是以效率和效益为中心; 二是以员工为中心; 三是以顾客为中心2、内部市场化是企业目标管理的进一步优化目标管理是企业现代经营管理的有效方式,是一种比较成熟的、具有操作性的管理方式。内部市场运作中,目标管理既可以用于生产部门,也可以用于管理部门。各部门的目标是企业总目标的分解,各部门追求本部门目标的最优化才能最终实现企业总目标的最优化。将目标管理用于企业内部市场,体现了“市场机制”与“管理机制”的融合。两者的结合有利于企业员工“经营自我,不断地挑战自我;战胜满意感,不断地超越自我”。3、内部市场化是企业核算主体的进一步细化n 细化核算单位是精细化管理的重要体现。n 考虑到

8、企业内部单位之间的异质性,在内部市场化运作过程中,要下放生产经营自主权,划小核算单位,在肯定程度上解决了“干与不干一个样,干多干少一个样,干好干坏一个样”的问题。n 内部市场化实施后,各部门之间、上下游工序之间是同等竞争、同等服务的关系,n 责任划分明确到位,出现问题责任主体明确,有利于削减推诿扯皮现象,促进各核算单位改进生产经营方式。4、内部市场化是企业运行规则的进一步规范化n 企业内部市场化是各内部单位按内部市场机制自行进行产品或服务的买卖。n 为防止部门利益损害整体利益和避开企业内各部门为争夺企业资源发生冲突,必需明确内部市场的交易规则,如是否允许内部单位干脆面对外部市场,是否允许内部企

9、业间的竞争,以及内部企业的经营范围、经营方式、内部价格测算方法、结算方法、安排方法等一系列内容。n 制定这些内部市场规则时要依据企业整体战略要求,以企业整体利益最大化为标准。n 由于每个企业的生产经营特点、组织机构设置、管理基础状况等都不同,内部市场规则的制定就要依据企业的详细状况进行详细分析,综合考虑各个内部单位特点后进行利益再安排。5、内部市场化是企业信息化管理的进一步深化n 要在企业内部实行市场化,必需建立一套先进、完整、牢靠的网络信息管理平台:n 一方面要进行公司、分厂（科室）、车间、班组或工序、岗位、个人之间的纵向信息传递,把不同层次的经济行为协调起来。另一方面还要进行横向的信息传递

10、,把各部门、各单位、各岗位的经济行为协调起来,通过信息技术处理各个环节之间的合作与索酬、索赔关系。n 企业在实行内部市场化过程中建立的信息沟通平台,能够精确通畅地传递信息,增加信息透亮度,避开信息传递过程中的失真与扭曲,从而提高决策的正确率,从整体上提高企业的经营效率,使企业精细化管理得到进一步的创新和深化。（二）、内部市场化管理的原则1、制度化规范化管理原则n 内部市场交易各方依据市场化管理制度、规范进行运作,各利益相关方责、权、利相对统一,实现公允、公正交易。2、标准化管理原则n 按肯定标准统一技术要求、统一管理规范、统一工作程序,将企业生产经营活动连接起来成为一个有机整体,实现技术上的相

11、互连接、管理上的有序高效、内部市场交易的有据可依和信息传递的精确快速3、市场化运作原则n 运用市场机制调控交易双方的经济往来关系,由买方与卖方、供应服务方与接受服务方、下道工序与上道工序相互考核结算,将各交易方视为内部经营实体,充分调动其主观能动性 4、完全成本核算原则n 依据干脆成本、协助成本的形式,将生产中所需的工资、原材料、协助材料、电费、修理费用、协助服务费、影响时间、平安隐患等都列入各单位的成本核算之中,实行完全成本核算。5、核算主体下移原则n 依据分级核算、划小核算单位的方法,内部市场考核办公室(简称市场办)负责各生产单位、机关科室的核算,各单位核算内部收支,职工收入依据工作量和内

12、部价格确定,逐步实现“日清、日结、日公开”6、量化管理原则n 公司到分厂（科室）、分厂到车间、车间到班组、班组到个人均实行量化指标核算。对各项工作从时间、数量和质量三个方面以量化形式提出要求,并使之涵盖全部部门、单位、个人工作的全过程。（三）、内部市场化管理的核心、目的、精髓核心：将外部市场机制、价值规律引入企业内部。目的：解决粗放管理问题。精髓：用市场机制推动管理的精、细、严。四、内部市场化体系框架 构建公司、分厂、车间、班组四级内部市场，把二级单位、车间、班组、个人都作为内部市场主体，划小核算单位，独立核算。一级市场：主体为各生产经营单位 二级市场：主体为生产经营单位内部车间三级市场：主体

13、为车间内部班组 四级市场：主体为员工个人 （一） 一级市场构建（各生产经营单位之间）1、流程再造和职能重组，构建公司内部一级市场主体 化工的做法：比如，将备品备件的安排、选购、仓储职能与原材料、协助材料选购职能进行重组，成立统一的选购供应部门；集中各车间分散的检修力气成立特地的检修公司，等等。2、实行“产品”收购和有偿服务，建立内部一级市场链 在化工方面 物资选购部门将材料“卖”给生产运用单位，生产单位将“产品”出售给销售部门或下一环节生产单位；销售部门将最终产品销售到外部市场，为生产等环节服务的检修、供电、生活服务等单位依靠服务的质和量收取服务费用。 标煤”概念 “标煤”特指发热量为5500

14、大卡的“煤”，即在对矿进行收购时，按5500大卡标准进行折标计量，热值越高折标产量越高，收入和工资就越高；反之，低于标准热值产量折标越少，收入和工资就越低。对低于5000大卡的煤量进行惩处性没收，不仅不算产量，而且每吨还要进行罚款。化工产品差异收购n 对市场好、价格高、盈利水平强的产品差异收购；n 对同一个产品定标准，优等品、合格品、劣质品差异价格收购，折标或没收；n 激励什么产品就差异价格收购什么；3 、建立专业市场，调控内部市场运行。 配套四个专业市场： 内部物资市场、内部科技市场、内部资金市场、内部人力资源市场。（1）、内部物资市场n 原则：“安排、选购、储备、配送调剂、管理”五统一；

15、物资选购安排管理，杜绝重复选购和安排外选购。发挥规模选购优势，降低选购价格。大型设备及单体柱等租赁管理，结算租赁费用。物资储备限额管理，降低储备资金占用。对积压、闲置物资内部作价调剂。各单位与公司物资供应部门之间发生的业务往来，由公司内部银行统一进行收支账目处理。（2）、内部科技市场科技项目招标制：引入竞争机制，招标确定项目负责人和项目经费，签订合同。 项目中期评审制：科技管理部门定期对项目进展进行评审，确保项目顺当实施。 科技成果收购制：由评审委员会对科技项目进行评审，确定收购价格。 项目推广：有偿推广、应用科技项目成果。（3）、内部资金市场内部银行：设立内部银行，作为资金管理平台，实行资金

16、集中统一管理。 收支两条线：各单位在内部银行开设收支账户，实行收支两条线管理 资金管理：实行资金预算管理和大额资金联签制。 有偿运用：对各单位在内部银行的存款，按相应标准支付利息；各单位从内部银行的借款，实行有偿运用。（4） 内部人力资源市场制定人力资源规划，开展员工职业生涯设计。制定以业绩为导向的薪酬激励政策。 员工绩效评价实施员工培训，劳动力内部调配。制定内部劳务价格和劳动力价格。4、一级市场价格体系价格种类：产品收购价格物资安排价格，科技市场的科技项目收购价格、劳务、服务价格等； 定价原则： 1. 市场公允价格，如机电修理、供电、供热、内部自制产品等；2.外部市场价格+ 相关费用，如物资

17、安排价格；3.干脆成本+ 相关费用，如：“产品”收购价；4.其他方法确定，如科技项目收购价格等。5、绩效评价体系 经营目标责任制：依据“三个中心”（投资、利润、成本）管理定位，实行经营目标责任考核。 绩效评价体系：包括对子公司的绩效评价、机关部室的绩效评价和员工绩效评价。 绩效指标设定：对子公司主要包括：生产经营、基本建设（技改）、运营质量评价类（资产收益率等）、创新四大类指标体系；对机关部（处）室主要包括：部室工作目标、创新指标；对员工个人：采纳平衡计分卡进行考核。 机关部室业绩考核：半年考核，强制划分A、B、C、D、E五类，与部室半年效益工资挂钩。依据考核结果，一些处级人员的工资还没有科级

18、人员的工资高。（二）二级市场构建(生产经营单位内部)n 1、内部市场体系构成 标准化体系、计量体系、内部市场组织体系、定额价格体系、考核结算体系、单项工程管理体系、车间内部市场管理体系、调控管理体系、信息化体系九大体系内部市场化管理体系构成图（1）、标准化体系n 标准化体系是市场化管理的基础。要建立标准化体系,首先要对企业生产流程、管理流程、工作流程进行分析和优化,构建市场主体之间的链式网络关系,在上下级单位之间、各单位之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链。在此基础上建立包括技术标准、管理标准和工作标准的标准化体系,其中技术标准体系是主体,管理标准体系和工作标准体系是保

19、证。（2）、计量体系n 计量体系是市场化管理的基础,量化管理原则是内部市场化管理的基本原则之一。要实现内部市场化量化管理,必需建立计量体系,这也是内部市场化运作的前提和基础。计量体系包括数量计量、质量计量、时间计量三大类,详细又可分为:“产品”计量,水、电、气计量、时间计量等。计量体系：举例n 计量器具配置： 对内部市场涉及到的生产经营、劳务、服务场所安装相应的计量器具及计量设施，实现各类消耗、产量、劳务、服务、各类影响时间等均有量可计。n 计量器具管理： 建立计量器具管理台帐，绘制计量网络图，定期检查、校对，确保计量精确，标准统一。（3）、内部市场组织体系 内部市场组织体系是市场化运作的保证

20、。内部市场要有效运作,首先要制定内部市场管理制度、方法、标准,使企业市场化运作有章可依,有规可循;要成立相应的机构,行使内部市场管理、价格管理、交易结算、交易纠纷仲裁、信息化管理等职能;要划分市场层级,确定内部市场主体,构建要素市场体系,使企业内部市场化运作有牢靠的组织体系保证。组织体系：要点成立内部市场化领导组织和工作机构。 负责组织制订实施方案和内部市场日常运行的管理工作。成立价格委员会。负责制定、修订内部市场价格.成立考核委员会。负责经营目标责任考核和市场化运行考核。成立仲裁委员会。负责内部市场主体之间纠纷的协调、仲裁。（4）、定额价格体系定额价格体系是市场化运作的关键。定额是企业管理的

21、重要基础工作,是编制安排、预算和制定内部市场价格的依据,也是进行内部市场结算、市场化薪酬安排和成本限制的基础。内部市场化是利用市场经济的价值规律,以价格为纽带,将企业内部上下工序之间或服务部门与被服务部门之间由行政关系变为等价交换的经济关系,以价格结算的方式解决用人多少和各个生产环节的各种冲突。因此,内部市场价格合理与推翻定着企业内部安排的公允性和资源配置的效率,确定着市场化运作的成败,是市场化运作的关键。内部市场价格包括单一价格和综合价格,综合价格又分为产品类价格和服务类综合价格两大类。（5）、考核结算体系n 结算体系是市场化运作的载体和表现。变过去区队（车间）、班组的统计核算为会计核算,设

22、置市场化凭证、账簿、报表系统,构建分厂、车间、班组三级市场结算体系,实现厂一级市场月清月结、二级市场日清日结、三级市场班清班结;建立内部市场绩效考核安排体系,n 将岗位职责、服务标准、平安质量标准、行为规范、日清日结等详细要求分别纳入基本考核指标之中,实现与内部市场化运作的有机融合,将对质和量的考核由上对下考核变为工序间相互考核。（6）、单项工程管理体系n 单项工程管理体系是市场化运作的重要组成部分。n 煤矿单项工程较多,将其纳入市场化管理,有利于对单项工程的事前管理、过程限制和成本效益分析。n 单项工程管理一般包括工程项目立项、预算、设计,施工过程监督管理、工程验收、结算等。n 管理中要求做

23、到一工程一立项、一预算、一验收、一结算。（7)、车间内部市场管理体系n 车间内部市场管理体系是市场化管理的重心。n 车间是企业的基层组织,是内部市场化管理的落实者和执行者。n 车间作为重要的市场主体,其内部市场管理体系,同样包括管理制度、车间（班组）价格体系、结算体系、考核安排体系、调控仲裁体系等,可以说麻雀虽小、五脏俱全。(8)、调控管理体系n 调控管理体系是市场化运作的保证。n 内部市场化运用价格杠杆和内部法规来调整和规范内部各单位、各部门的经济关系。n 但与外部自由市场不同,内部市场是一个有管理、有调控的市场,管理和调控的手段主要有行政管理、合同管理、预留借支管理、仲裁管理等,使内部市场

24、始终在可控的范畴内有序运作。(9)、信息化体系n 信息化体系是市场化运作的支持和协助。n 信息化是企业利用信息技术开发信息系统,促进企业内各部门、各单位之间的信息沟通和学问共享,有利于企业运行趋于最优状态。n 市场化体系建立后,须要刚好和全面的三级市场价格、结算、考核、安排等信息,这些信息假如通过手工生成、处理、传递,将费时费劲且成本较高,不能满意管理须要,因此,须要建立市场化计算机信息管理体系作为协助和支持平台。n 而且,信息化也能结合企业的标准化管理,将材料和设备等基础管理流程进行优化和固化,从而实现企业物资管理工作的规范化、数字化五、内部市场化管理的实施（一）内部市场化管理的实施思路1、

25、成立机构、制订实施方法:成立内部市场化管理机构.制订市场化实施方法、仲裁制度等2、规范基础管理工作建立标准化管理体系.建立计量管理体系.规范材料、设备管理.规范人工定额管理，定岗定员3、制订单一和综合价格制订单一价格 制订综合价格. 价格种类： 举例 材料、配件的安排价格；煤炭、甲醇、尿素及其他中间产品等的产品价格；机电、后勤的内部服务价格；非标准件加工与修理价格；影响时间价格等。价格体现形式：举例:有的以产品为单位计算，如：吨甲醇单价、吨氨醇价格、吨尿素价格等。有的装表计量计价，如：各种设备装表计量计算电费等.有的以时间计价，如：影响生产每小时价格。有的以工时计价，如：分析化验岗位分析工时价

26、格等价格体现形式：举例 时间买卖制： 把影响时间虚拟成一种商品。依据检修单位的责任范围，核定出影响时间定额费用（如每小时300元），按月拨付给检修单位，当责任范围内出现设备影响时，依据影响范围和责任大小折算影响时间，按每小时300元的价格进行赔偿，并通过内部市场收支结算关系在结算工资中扣除。 4、构建一级市场考核结算体系分析各市场主体之间的链式关系，绘制链式关系图.制订结算考核方法. 设计各类考核结算单据、台账、报表5、 建立二、三级市场结算考核体系制订二、三级市场考核结算方法. 制订二、三级市场价格或计分体系. 设计二、三市场结算单据、台账、报表. 制订二、三市场物资、标准化等基础管理方法二

27、级市场考核：举例n 内部市场化运行考核。各单位均制定内部市场化管理检查、考评方法，每月组织考评，依据考评结果，严格进行奖罚。专项考核:包括：平安“双基”、质量（产品结构）、质量标准化、“双创”（管理创新、技术创新）、企业文化建设等。核算体系 ：举例 三级核算网络： 厂对车间、车间对班组、班组对个人三级核算网络。最上层为厂企管科、中间层为车间核算员，底层为班组核算员。 核算内容： 依据厂分解的成本目标、逐级核算。企管科负责内部市场核算，主要是分解年度指标和下达月度限制标准；车间则依据内部市场价格进行结算，班组核算由厂依据车间的生产特点，统一制定核算方法、核算项目和核算流程，在车间领导下开展自我核

28、算核算结果运用： 超支自补，节约归己结算体系 ：举例 结算要素： 收入要素和支出要素。以尿素车间为例，收入要素包括尿素收入、劳务收入、专项考核嘉奖收入等；支出要素包括合成氨支出、蒸汽支出、水电支出、协助材料支出、检修支出、罚没支出等。结算关系：各市场主体的结算要素在市场主体之间构建起往来结算关系。以检修公司为尿素车间检修服务为例，向尿素车间收取检修费，构成其服务收入；尿素车间向检修公司支付检修费，构成其服务支出.收入支出=工资 举例： 以尿素厂月度工资结算为例， 当月工资=（尿素产量内部收购价+劳务收入+专项考核嘉奖）-（成本费用支出+劳务、服务费用支出+专项考核罚没）。（二）、实施内部市场化

29、管理应留意的问题1、企业管理层必需相识到位,目标明确n 相识驾驭内部市场化管理的深刻内涵n 在相识驾驭内涵的基础上,通过系统建设,使企业在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素养、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面有明显的改进,n 使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流淌和优化配置,n 最终建立符合生产力发展,管理有序,运转顺畅,监控到位,责、权、利明确,以市场交易关系连接内部生产经营活动的企业现代经营管理新机制2、完善的基础工作是实施内部市场化的前提(1)实行规范化管理(2)实行制度化管理(3)实行流程化管理(4)完善定额工作

30、(5)加强计量工作(6)完善物资设备规范化管理(7)建立计算机网络信息平台(8)开展培训工作3、正确相识内部市场化运作中的问题,保证内部市场化在正确的轨道上运行(1)可能会增加交易成本(2)可能会产生局部利益最大化与企业整体战略相冲突的冲突(3)可能会使内部激励约束机制失效对于上述问题,企业要正确相识,主动应对,从机制上确保内部市场化沿着健康的方向运行4、探究内部市场化实施规律,使推动工作有序进行(1)内部市场化的实质是企业流程的再造(2)推行内部市场化管理与管理创新相结合(3)推行内部市场化管理要与企业绩效考核安排相结合(4)推行内部市场化管理必需与成本管理有机结合(5)推行内部市场化应充分

31、考虑企业自身的特点并加强调控工作(6)内部市场化的推行要按部就班,有序进行六、推行内部市场化管理的保证措施n 1、领导重视，是推行内部市场化管理的关键。 内部市场化管理是“一把手”工程，离不开各级领导的支持。各单位都要成立内部市场化领导小组和专业管理机构，明确专人负责；各级党政一把手要常常关注内部市场化管理推动过程中出现的各种问题，仔细探讨并加以解决。2、思想解放，是推行内部市场化管理的先导。 加强学习，深刻相识市场化管理的内涵；充分相识内部市场化管理，对企业生产经营管理和发展所起到的巨大作用；应充分相识到内部市场化管理是应对当前经济危机的有效手段；要解放思想，坚决克服不愿干、不想干心理。3、

32、加强企业基础管理是推行内部市场化管理的前提。 为保证内部市场化的运行，要狠抓企业基础管理工作，建立完善劳动、材料消耗、能源消耗等定额体系；完善计量体系，补充配备计量器具；加强信息管理，对生产经营过程中的信息定期收集、整理与分析，进一步和完善和建立大中型设备技术经济档案。4、制度化、规范化是内部市场化有效运行的保证 内部市场化管理是一项系统工程，涉及到各个市场主体和员工的切身利益，没有完善的制度体系和不按规则、程序办事，内部市场就不行能规范运行。推行内部市场化管理必需与制度化、规范化建设同步进行。5、考核激励是推动内部市场化的动力。 在内部市场化建设过程中，要建立定期考核评价机制，对进度快，效果

33、好的单位，刚好赐予嘉奖；对执行不力的单位要赐予通报指责。七、内部市场化管理成效和收获（一）推动了理念创新和机制创新。 “宜综则综，宜炮则炮，综炮并举”，“多上设备，少上人”。促使了生产工艺的调整。一举解放了矿区生产力，煤炭产量连年攀升； “标煤”概念的创新。促使了产品质量的提高和产品结构的调整。实现了煤炭产量增长过程中的质与量的统一。推动了矿区煤炭质量和块煤率的提升 “从零起先，向零奋斗”平安理念的创新“双基”建设平安结构工资的推行。 平安结构工资：依据各区队工作性质和平安风险程度，按采、掘、协助分别按肯定比例（ 元/人）的标准，每月从区队结算工资总额中预留平安结构工资，并把工伤、三违和工程质

34、量等项目，量化为相对应的分值，每月由安检科从平安管理和平安效果两方面对各区队进行量化考核，依据考核结果实行二次安排。月考核低于规定分值（ 分）取消当月平安结构工资，月考核高于规定分值（ 分）以上按名次分采、掘、协助分别支付肯定比例数额（ 元 元）不等的平安工资。 “分析工时”管理法。就是依据个人完成分析项目所需的有效工作时间（简称分析工时），来量化分析人员工作量，并以此确定个人内部市场工资，很好地解决了化工行业分析岗位人员工作不易量化的问题，在化工行业有很好的借鉴意义和推广价值。 “标杆队”的建设。掀起了“比、学、赶、超”高潮。“对标”管理的推行 “两调整、两提高”，“两创新、两带动”。（二）、促进了员工思想解放和观念转变，实现了企业从生产管理向生产经营管理的转变。 通过实行内部市场化管理，把员工的收入与个人的生产经营成果干脆挂钩，使员工相识到不仅多出产品能够增加工资，而且降低成本也能够增加工资，促进了员工参加经营管理的主动性和主动性，从过去的“干着算”转变为现在的“算着干”。员工思想转变也推动区队由生产型向经营型的转变，从而促进了各单位由粗放管理向精细管理转变。10