如何通过薪酬设置打造卓越团队

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1、招商加盟手册招商加盟手册学习能力训练项目学习能力训练项目决胜暑假决胜暑假 赢在未来赢在未来 民办培训机构薪酬制度设计实战技巧民办培训机构薪酬制度设计实战技巧 主讲主讲 宋振宝宋振宝l 暑假招生大战在即，你的团队有高昂的士气吗？暑假招生大战在即，你的团队有高昂的士气吗？你的薪酬制度合理吗？你的薪酬制度合理吗？你的团队稳定、有活力吗？你的团队稳定、有活力吗？你感觉待遇很高了，可下属总觉得待遇不好，你你感觉待遇很高了，可下属总觉得待遇不好，你遇到过吗？遇到过吗？你知道薪酬的本质吗？你知道薪酬的本质吗？你知道如何设定合理的薪酬制度吗？你知道如何设定合理的薪酬制度吗？设定合理薪酬，决胜暑假，赢在未来设定

2、合理薪酬，决胜暑假，赢在未来！01 01 了解薪酬的基本概念了解薪酬的基本概念0 02 2 掌握全面薪酬的概念及运用掌握全面薪酬的概念及运用0303 理解并掌握薪酬方案设计的原则与步骤理解并掌握薪酬方案设计的原则与步骤CONTENTSCONTENTS目目 录录了解薪酬的基本概念了解薪酬的基本概念 薪酬薪酬从本质上即是员工向雇主或企业让从本质上即是员工向雇主或企业让渡其劳动或劳务使用权后获得的报酬，也渡其劳动或劳务使用权后获得的报酬，也是雇主或企业为获取员工提供的劳动或劳是雇主或企业为获取员工提供的劳动或劳务所提供的回报或报酬，体现了劳动力的务所提供的回报或报酬，体现了劳动力的价格水平。价格水平

3、。对员工个体对员工个体对组织企业对组织企业对社会和宏观对社会和宏观维持和保障功能维持和保障功能激励的功能激励的功能保值功能保值功能增值功能增值功能劳动力资源再劳动力资源再配置配置与合理的流动与合理的流动薪酬管理的目标：薪酬管理的目标：1 1、建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；、建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；2 2、激发员工的工作热情，创造高绩效；、激发员工的工作热情，创造高绩效；3 3、努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。、努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。掌握全面薪酬的概念及运用掌握全面薪酬的概念及运用薪酬的构成薪酬的构成全面薪酬全面薪酬外在薪酬外在薪酬内在薪酬内在

4、薪酬货币薪酬货币薪酬非货币薪非货币薪酬酬工作回报工作回报组织特征组织特征工作环境工作环境岗位工资岗位工资技能工资技能工资年功工资年功工资绩效工资绩效工资奖金奖金股权股权红利红利各种津贴各种津贴各种法定福利各种法定福利和公司福利和公司福利保险保险补助补助优惠优惠服务服务培训培训宿舍宿舍工作餐工作餐休息日休息日病事假病事假带薪休假带薪休假工作的乐趣工作的乐趣工作挑战性工作挑战性工作的责任工作的责任工作的成就工作的成就个人才干发个人才干发挥机会与舞挥机会与舞台台获得的褒奖获得的褒奖个人成长与个人成长与发展的机会发展的机会弹性工作制弹性工作制缩短的工作缩短的工作时间时间组织在业界组织在业界的声望和品的

5、声望和品牌牌组织在业界组织在业界的领先地位的领先地位组织成长带组织成长带来的机会与来的机会与前景前景组织的管理组织的管理水平水平组织文化氛组织文化氛围围友好的同事友好的同事关系关系领导的个人领导的个人品质和风格品质和风格舒适的工作舒适的工作条件条件组织中知识组织中知识与信息的共与信息的共享享团队氛围团队氛围赠予或者购买企赠予或者购买企业股票；以某一业股票；以某一固定价格购买公固定价格购买公司的股票期权司的股票期权作为长期激励的作为长期激励的股票有强制持有股票有强制持有期要求，（期要求，（3-53-5年）年）；期权企业在一；期权企业在一定时间内行权定时间内行权（7-107-10年年)长期激励长期

6、激励根据岗位评估根据岗位评估结果确定，根结果确定，根据任职者技能据任职者技能评估结果确定，评估结果确定，受任职者能力受任职者能力水平影响水平影响受工资档次内受工资档次内所处位置的影所处位置的影响响根据业绩目标根据业绩目标完成情况确定完成情况确定奖金空间一般奖金空间一般在年初业绩合在年初业绩合同中标明，受同中标明，受任职者业绩水任职者业绩水平影响平影响固定薪酬固定薪酬浮动薪酬浮动薪酬补充福利补充福利法定福利法定福利 外在外在薪酬薪酬 福福 利利 薪薪 酬酬人身意外保险人身意外保险分配住房分配住房/或住房或住房补助配车补助配车/或交通或交通补助通讯补助餐补，补助通讯补助餐补，过节费过节费/其他补贴

7、培训其他补贴培训长期服务奖俱乐部长期服务奖俱乐部会员出差政策会员出差政策医疗保险医疗保险养老保险养老保险住房公基金住房公基金失业保险失业保险工伤保险工伤保险生育保险生育保险理解并掌握薪酬方案设计的原则与步骤理解并掌握薪酬方案设计的原则与步骤 薪酬政策原则薪酬政策原则1 1、适合学校经营特点、发展阶段原则。、适合学校经营特点、发展阶段原则。一个薪酬方案不一个薪酬方案不可能通统一解决不同项目、不同发展阶段的问题。可能通统一解决不同项目、不同发展阶段的问题。2 2、控制薪酬总额，倾向核心岗位原则。、控制薪酬总额，倾向核心岗位原则。在薪酬总额必须在薪酬总额必须控制的前提下，目前薪酬方案不可能解决全部薪

8、资问题，控制的前提下，目前薪酬方案不可能解决全部薪资问题，需解决关键问题。如核心岗位的薪资问题。需解决关键问题。如核心岗位的薪资问题。3 3、提升人效管理原则。、提升人效管理原则。结合本学校年度目标责任书中的人效指标，严格人结合本学校年度目标责任书中的人效指标，严格人工成本总额增涨，对调整前后薪酬总额、人效指标进行工成本总额增涨，对调整前后薪酬总额、人效指标进行测算、对比、分析。测算、对比、分析。薪酬方案设计的步骤薪酬方案设计的步骤第一步第一步学校学校内部现状内部现状分析分析第二步第二步岗位梳理序列岗位梳理序列划分划分第四步第四步确定薪酬策略确定薪酬策略（水平、结构）（水平、结构）第五步第五步

9、制定薪资方案制定薪资方案第六步第六步薪资导入数据薪资导入数据套算套算第三步第三步公司外部薪酬公司外部薪酬调研调研薪酬方案设计的步骤薪酬方案设计的步骤掌握并分析以下学校内部情况掌握并分析以下学校内部情况1 1、分析学校薪酬管理中存在的关键、核心、分析学校薪酬管理中存在的关键、核心问题；问题；2 2、了解学校的发展战略目标、发展阶段；、了解学校的发展战略目标、发展阶段；3 3、分析学校现行的薪酬体系结构、水平；、分析学校现行的薪酬体系结构、水平；4 4、充分掌握学校人力成本控制原则、政策。、充分掌握学校人力成本控制原则、政策。第第一一步步：学学校校内内部部现现状状分分析析重点：分析学校薪酬管理中存

10、在的关键、核心问题重点：分析学校薪酬管理中存在的关键、核心问题目的：提炼关键问题，针对的设计薪酬方案，逐步解决薪目的：提炼关键问题，针对的设计薪酬方案，逐步解决薪酬管理中存在的问题。酬管理中存在的问题。方法：访谈法、问卷调查法。方法：访谈法、问卷调查法。举例：明确学校现行薪酬体系存在的问题以及造成问题的举例：明确学校现行薪酬体系存在的问题以及造成问题的原因；学校领导、员工对薪酬方案设计的期望；内部原因；学校领导、员工对薪酬方案设计的期望；内部重点激励的核心岗位；哪些岗位更注重内部公平性，重点激励的核心岗位；哪些岗位更注重内部公平性，哪些更注重外部竞争力等等内容哪些更注重外部竞争力等等内容。学校

11、学校内部现状分析内部现状分析学校学校内部现状分析内部现状分析了解学校的发展战略目标、发展阶段了解学校的发展战略目标、发展阶段目的：制定适合学校发展阶段的薪酬方案、并为战略目标服务。目的：制定适合学校发展阶段的薪酬方案、并为战略目标服务。方法：关注学校运营情况、目标责任书，并加强与运管部的沟通。方法：关注学校运营情况、目标责任书，并加强与运管部的沟通。充分掌握学校人力成本控制原则、政策充分掌握学校人力成本控制原则、政策目的：制定适合学校成本控制原则的薪酬方案，适应本学校成本承受能力。目的：制定适合学校成本控制原则的薪酬方案，适应本学校成本承受能力。方法：测算近三年人工成本总额情况、人效指标情况，

12、作为薪酬总额参考依方法：测算近三年人工成本总额情况、人效指标情况，作为薪酬总额参考依据。据。分析学校现行的薪酬体系结构、水平分析学校现行的薪酬体系结构、水平目的：分析不同职能岗位的工资构成，设计合理的薪资方案目的：分析不同职能岗位的工资构成，设计合理的薪资方案方法：了解不同职能岗位是否有不同的构成、所占的比重等。方法：了解不同职能岗位是否有不同的构成、所占的比重等。薪酬方案设计的步骤薪酬方案设计的步骤重点内容：重点内容：1 1、了解价值评估的定义及方法、了解价值评估的定义及方法2 2、掌握岗位序列分类方法、掌握岗位序列分类方法3 3、识别并确定学校的核心岗位、识别并确定学校的核心岗位第第二二步

13、步：岗岗位位梳梳理理序序列列划划分分岗位梳理序列划分岗位梳理序列划分价值评估的定义和方法价值评估的定义和方法 定义：是指岗位评价、能力素质评估。定义：是指岗位评价、能力素质评估。作用：确保薪酬的内部公平性。作用：确保薪酬的内部公平性。岗位评价的方法：排序法、归类法、要素计点法、岗位评价的方法：排序法、归类法、要素计点法、要素计分法、国际标准职要素计分法、国际标准职 位评价系统、海氏评估位评价系统、海氏评估法等。法等。能力素质评估：建立能力素质模型能力素质评估：建立能力素质模型方法方法是否量化是否量化评估的对象评估的对象比较的方法比较的方法优点优点缺点缺点排序法排序法非量化非量化对职位整体对职位

14、整体进行评估进行评估是在职位与职是在职位与职位之间进行比位之间进行比较较简单、容易简单、容易操作、省时操作、省时省力省力主观性大、无法主观性大、无法准确确定相对价准确确定相对价值、适用于小型值、适用于小型公司公司简单分类简单分类法法非量化非量化对职位整体对职位整体进行评估进行评估是将职位与特是将职位与特定的级别标准定的级别标准进行比较进行比较灵活性高、灵活性高、可以用于大可以用于大型组织型组织对职位等级的划对职位等级的划分和界定存在一分和界定存在一定的难度、无法定的难度、无法确定相对价值确定相对价值要素比较要素比较法法量化量化对职位要素对职位要素进行评估进行评估是在职位与职是在职位与职位之间进

15、行比位之间进行比较较 可以较准确可以较准确确定相对价确定相对价值值因素的选择较困因素的选择较困难、市场工资随难、市场工资随时在变化时在变化要素计分要素计分法法量化量化对职位要素对职位要素进行评估进行评估是将职位与特是将职位与特定的级别标准定的级别标准进行比较进行比较可以较准确可以较准确确定相对价确定相对价值、适用于值、适用于多类型岗位多类型岗位工作量大，费时工作量大，费时费力费力岗位评价的基本方法比较岗位评价的基本方法比较 岗位梳理序列划分岗位梳理序列划分掌握岗位序列分类方法掌握岗位序列分类方法目的：可以解决薪酬的对内公平性问题目的：可以解决薪酬的对内公平性问题步骤：步骤：1 1、梳理岗位并规

16、范岗位名称、梳理岗位并规范岗位名称2 2、梳理部门职责，岗位职责、梳理部门职责，岗位职责3 3、划分岗位序列，识别核心岗位、划分岗位序列，识别核心岗位岗位梳理序列划分岗位梳理序列划分职位等级标识：如总校职位等级标识：如总校长长、区域校长、区域校长、总监总监、部门主、部门主管、专员等；管、专员等；关键点：规范岗位名称关键点：规范岗位名称工作内容标识工作内容标识+职位等级标识职位等级标识薪酬方案设计步骤薪酬方案设计步骤重点内容：重点内容：1 1、调研流程、调研流程2 2、调研目的、对象、内容、调研目的、对象、内容3 3、调研渠道、调研渠道4 4、调研数据对比、分析、调研数据对比、分析第第三三步步：

17、外外部部薪薪酬酬调调研研 1 1、明确调查目的：、明确调查目的：企业整体薪酬水平的调整；企业整体薪酬水平的调整；企业整体薪酬政策的调整；企业整体薪酬政策的调整；具体岗位薪酬水平的调整。具体岗位薪酬水平的调整。2 2、确定调查范围：、确定调查范围：需要对哪些企业进行调查？需要对哪些企业进行调查？需要对哪些岗位进行调查？需要对哪些岗位进行调查？需要调查该岗位哪些内容？需要调查该岗位哪些内容？薪酬市场调查的起止时间。薪酬市场调查的起止时间。3 3、选择调查方式：、选择调查方式：应聘者询问调查；应聘者询问调查；企业间的相互调查；企业间的相互调查；通过行业协会进行调查；通过行业协会进行调查；委托专业机构

18、进行调查。委托专业机构进行调查。4 4、分析调查数据：、分析调查数据：将不同内容的信息分类；将不同内容的信息分类；识别是否有错误的信息；识别是否有错误的信息；形成最终的调查结果表。形成最终的调查结果表。.薪酬调查流程薪酬调查流程外部薪酬调研外部薪酬调研外部薪酬调研外部薪酬调研调研目的调研目的1 1、了解行业整体薪酬水平，摸清本企业薪资水平在行业内的位置。了解行业整体薪酬水平，摸清本企业薪资水平在行业内的位置。2 2、有针对性的了解目标岗位的薪资水平，为薪资调整提供参考。、有针对性的了解目标岗位的薪资水平，为薪资调整提供参考。3 3、掌握薪酬水平新变化和新趋势。、掌握薪酬水平新变化和新趋势。调研

19、对象调研对象调研内容调研内容1 1、货币性薪资：、货币性薪资：基本工资基本工资 、岗位津贴、岗位津贴、绩效工资、绩效工资、固定固定奖金奖金 、浮动奖金浮动奖金 、其他补贴、其他补贴 等项目构成和水平。等项目构成和水平。2 2、非货币性薪资：、非货币性薪资：培训、晋升培训、晋升 、住房、旅游、住房、旅游 /休假等。休假等。1 1、同地区、同行业或同规模的企业。同地区、同行业或同规模的企业。2 2、其他行业有本企业同类岗位，构成人力资源竞争企业、其他行业有本企业同类岗位，构成人力资源竞争企业（员（员工流失去向、成熟人才招聘来源等）工流失去向、成熟人才招聘来源等）。渠道渠道调研方式、技巧调研方式、技

20、巧招聘网站、招聘网站、报纸报纸可通过在相关招聘网站、收集刊登招聘广告报纸来了解目标企业或目标可通过在相关招聘网站、收集刊登招聘广告报纸来了解目标企业或目标岗位的薪酬水平。岗位的薪酬水平。现场招聘会现场招聘会在人才招聘会的现场，通过去各个展位了解目标企业或岗位的招聘宣传在人才招聘会的现场，通过去各个展位了解目标企业或岗位的招聘宣传情况，有关薪酬福利方面是如何设置的，将这些薪酬情况，有关薪酬福利方面是如何设置的，将这些薪酬“情报情报”以以 收集收集宣传单、拍照等方式进行收集。宣传单、拍照等方式进行收集。电话调研电话调研充当应聘者，旁敲侧击地打听，但是要问周全，及时记录。充当应聘者，旁敲侧击地打听，

21、但是要问周全，及时记录。面试调研面试调研通过与应聘者电话初试，了解原企业通过与应聘者电话初试，了解原企业/目前薪资、福利的水平和构成；目前薪资、福利的水平和构成；在面试中采用问卷调查及面谈期望薪酬等方式，了解薪资、福利等信息，在面试中采用问卷调查及面谈期望薪酬等方式，了解薪资、福利等信息，做好记录，积累数据。做好记录，积累数据。HRQQHRQQ群群很多区域的很多区域的HRHR自发建立起自发建立起HRQQHRQQ群，群，HRHR可以通过主动结识或与关系同行业可以通过主动结识或与关系同行业HRHR或相关人士，建立良好的联系，获取自己需要的薪酬信息。或相关人士，建立良好的联系，获取自己需要的薪酬信息

22、。调研渠道及技巧调研渠道及技巧外部薪酬调研外部薪酬调研薪酬调研数据整理、分析注意事项：薪酬调研数据整理、分析注意事项：1 1、完整对比：、完整对比：除薪酬水平外，注意对薪酬结构和总收入的对比；除薪酬水平外，注意对薪酬结构和总收入的对比；2 2、信息整理：、信息整理：收集后，需将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类收集后，需将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类3 3、信息筛选：、信息筛选：根据企业实际，结合自身判断，识别错误或虚假的信息，根据企业实际，结合自身判断，识别错误或虚假的信息，要善于筛选一些虚假水份，。要善于筛选一些虚假水份，。4 4、数据对比分析、数据对比分析：根据调查的目的，形成

23、薪酬数据对比表，并列出与：根据调查的目的，形成薪酬数据对比表，并列出与本企业相应岗位的薪资对比情况，有针对性进行数据分析，形成调研报本企业相应岗位的薪资对比情况，有针对性进行数据分析，形成调研报告。告。5 5、长期效应、长期效应：注意薪酬数据的长期积累，重在日常积累，处处留心：注意薪酬数据的长期积累，重在日常积累，处处留心。外部薪酬调研外部薪酬调研薪酬方案设计步骤薪酬方案设计步骤重点内容：重点内容：1 1、确定薪酬水平策略、确定薪酬水平策略2 2、确定薪酬结构策略、确定薪酬结构策略第第四四步步：确确定定薪薪酬酬策策略略2727薪酬水平策略薪酬水平策略领先领先跟随跟随混合混合滞后滞后市场领先型薪

24、酬策市场领先型薪酬策略略（高于市场水平）（高于市场水平）成本控制型薪酬策成本控制型薪酬策略略（低于市场水平）（低于市场水平）市场跟随型薪酬策市场跟随型薪酬策略略（与市场水平持平）（与市场水平持平）混合型薪酬策混合型薪酬策略略确定薪酬水平策略确定薪酬水平策略四种薪酬水平策略的主要特点四种薪酬水平策略的主要特点种类种类策略特点策略特点适合的学校类型适合的学校类型优点优点缺点缺点市场领先型市场领先型薪酬策略薪酬策略能吸引和留住优秀员工能吸引和留住优秀员工 ，提高员工素质，提高员工素质人工成本很高人工成本很高 市场处于扩张期迫市场处于扩张期迫切需要高素质人才，切需要高素质人才，薪酬支付能力强，薪酬支付

25、能力强，市场跟随型市场跟随型薪酬策略薪酬策略 薪酬水平、人工成本、稳薪酬水平、人工成本、稳定人才与标杆均相似定人才与标杆均相似不能在市场竞不能在市场竞争中处于优势争中处于优势 使用范围广泛使用范围广泛混合型薪酬混合型薪酬策略策略（1 1）根据不同的员工类别制定不同的薪酬策略。如：中高级技术）根据不同的员工类别制定不同的薪酬策略。如：中高级技术人员、管理人员等核心岗位高于市场平均水平，职能、生产岗位人员、管理人员等核心岗位高于市场平均水平，职能、生产岗位跟随市场水平，后勤辅助岗位低于市场水平等。跟随市场水平，后勤辅助岗位低于市场水平等。（2 2）根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。如：岗位总薪

26、酬）根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。如：岗位总薪酬水平高于市场竞争对手，但基本工资低于市场水平，绩效、激励水平高于市场竞争对手，但基本工资低于市场水平，绩效、激励工资高于市场水平等。促使员工关心企业财务状况（产量、销量工资高于市场水平等。促使员工关心企业财务状况（产量、销量等），与企业共同承担风险。等），与企业共同承担风险。三种典型的薪酬结构及其特点三种典型的薪酬结构及其特点结构类型结构类型高弹性高弹性薪酬模型薪酬模型高稳定性高稳定性薪酬模型薪酬模型调和性调和性薪酬模型薪酬模型混合性混合性薪酬模型薪酬模型基本薪酬基本薪酬 低低 高高 中间水平中间水平根据不同岗位序列，根据不同岗位序列，合

27、理使用以上三种合理使用以上三种方式（如销售、职方式（如销售、职能、生产）能、生产）浮动薪酬浮动薪酬 高高 低低 中间水平中间水平员工感受员工感受 收入波动大，压收入波动大，压力大，安全感低力大，安全感低收入波动小，安收入波动小，安全感强，压力小全感强，压力小稳定、适中稳定、适中说明：（说明：（1 1）根据企业类型、产业的不同，合理选在薪酬结构类型；）根据企业类型、产业的不同，合理选在薪酬结构类型；（2 2）需考虑是否设计的薪酬结构与企业的薪酬文化有冲突，如：）需考虑是否设计的薪酬结构与企业的薪酬文化有冲突，如：学历工资、工龄工资的问题。学历工资、工龄工资的问题。薪酬方案设计步骤薪酬方案设计步骤

28、重点内容：重点内容：1 1、根据薪酬策略，设计薪酬结构、根据薪酬策略，设计薪酬结构2 2、根据薪酬策略，确定薪酬的类别、根据薪酬策略，确定薪酬的类别3 3、根据薪酬策略，设计薪酬等级、根据薪酬策略，设计薪酬等级第第五五步步：制制定定薪薪资资方方案案制定薪资方案制定薪资方案薪酬结构设计：任何薪酬结构都是由以下三部分组成：薪酬结构设计：任何薪酬结构都是由以下三部分组成：一级一级结构结构个人工资个人工资（一般称资历薪资）（一般称资历薪资）岗位薪资岗位薪资绩效薪资绩效薪资二级二级结构结构工龄工龄补贴补贴学历学历补贴补贴职称职称津贴津贴岗位岗位工资工资职务职务补贴补贴绩效绩效薪资薪资各种各种奖金奖金举例

29、：股份公司职能部室薪酬结构举例：股份公司职能部室薪酬结构一级结构一级结构岗位薪资岗位薪资绩效薪资绩效薪资二级结构二级结构基本工基本工资资岗位工资岗位工资考核工资考核工资额额兑现系兑现系数数应发放绩应发放绩效额效额关键点：关键点：确定三者之间的比例。一般来讲：按产业分，营销类绩效、确定三者之间的比例。一般来讲：按产业分，营销类绩效、奖金等部分占比较高；按职务分，级别越高，绩效、奖金等占比越奖金等部分占比较高；按职务分，级别越高，绩效、奖金等占比越高。高。学校学校的规模、性质及组织结构。的规模、性质及组织结构。工作的复杂程度工作的复杂程度薪酬级差薪酬级差企业文化企业文化薪酬管理上的便利薪酬管理上的

30、便利确确定定薪薪酬酬等等级级数数目目时时需需要要考考虑虑的的影影响响因因素素说明：说明：一般而言，学校的薪酬结构由多少等级构成主要取决于学一般而言，学校的薪酬结构由多少等级构成主要取决于学校的规模、性质、组织结构及工作的复杂程度，其数量多少没有校的规模、性质、组织结构及工作的复杂程度，其数量多少没有绝对的标准。绝对的标准。制定薪资方案制定薪资方案设计薪酬等级：确定薪酬等级数目设计薪酬等级：确定薪酬等级数目薪酬方案设计步骤薪酬方案设计步骤重点内容：重点内容：1 1、根据员工的绩效历史记录、能力、任职资格、根据员工的绩效历史记录、能力、任职资格情况等，确定套改方案初稿，与领导沟通确认套情况等，确定

31、套改方案初稿，与领导沟通确认套改方案。改方案。2 2、确定人员工资时，综合考虑三方面因素：、确定人员工资时，综合考虑三方面因素：职位等级职位等级 个人的技能和资历个人的技能和资历 个人绩效个人绩效3 3、根据套改方案，进行薪资导入，计算出调整、根据套改方案，进行薪资导入，计算出调整前后员工收入、工资总额的变化情况；与公司经前后员工收入、工资总额的变化情况；与公司经营业务相匹配，测算本年度人工成本总额、人工营业务相匹配，测算本年度人工成本总额、人工效能指标数据的变化情况。效能指标数据的变化情况。第第六六步步：薪薪资资导导入入，数数据据套套算算招商加盟手册招商加盟手册学习能力训练项目学习能力训练项目经济基础决定上层建筑，经济基础决定上层建筑，欢迎私信交流！欢迎私信交流！宋老师微信：宋老师微信：szb10218884szb10218884 获取一对一课程提醒添加班主任微信号：获取一对一课程提醒添加班主任微信号：SPOASPOA3 3000000获取课件，添加获取课件，添加QQQQ群：群：425649226 425649226校宝校宝学院微信公众号：学院微信公众号：校宝学院校宝学院