国内外企业员工培训现状分析

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1、国内外企业员工培训现状分析企业员工培训作为组织和社会功能的一部分己有上千年的历史了，但认识到员工培训对企业的重要性却是近代的事，期间人们经历了一个长期的错误认识过程。直到二次世界大战以后员工培训才逐步成为很多外国企业的一项常规活动，并且随着企业环境的变迁而逐步得以完善。1国外现状从20世纪90年代开始，西方发达国家的经济开始从以钢铁、汽车及建筑为基础的工业经济向以硅芯片、电脑及网络为基础的知识经济转变。以欧美为首的这些国家之所以率先进入知识经济时代，是与西方企业普遍重视员工培训分不开的。下面是美国、德国、日本等国企业的员工培训情况。Ll美国企业的员工培训美国企业员工培训一直可称为世界员工培训方

2、面的典范，尤其在近二、三十年内，员工的培训工作更是有了突飞猛进的发展，大致体现在以下几个方面职3：1）丰富多彩的全方位培训在传统的培训工作中，培训方式一般是在职培训和脱产培训，这主要是针对一项具体的工作中所需的技能和知识而进行的培训。而在现在乃至未来的工作中,不仅要求员工掌握其工作总所需的知识和技能，同时还要求员工掌握沟通技巧、团队工作技巧等诸多方面的知识。因为未来的社会是协作性社会，以合作求竞争才能达到利益的最大化。在这种情况下，只有掌握多种技能的员工才能在现代企业的工作中如鱼得水，在日益激烈的竞争中取胜。1999年摩托罗拉的培训教材是一本厚厚的近300页的十六开的大书，内容涉及与本企业有关

3、的方方面面。美国戴尔公司的培训内容则包括企业文化定位、技术技能、领导艺术及挖掘员工潜能方面的课程。IBM公司基层领导在走上新岗位的第一年要接受80小时的课堂培训，内容包括公司的历史信念、政策、习惯做法以及如何对员工进行激励、赞扬、劝告等基本管理技能；部门经理则还要接受有效沟通、人员管理、经营思想、战略计划等方面的培训。2）对培训高度重视在近二十年的发展中，美国企业越来越重视员工的培训工作。有数据表明,美国企业1983年用于正式培训的支出是396.66亿美元，而在1991年已达到了633.33亿美元，年增幅达到59.26%。公司一般拿出其销售收入的1-5%或工资总额的8-10%用于培训工作。如：

4、美国通用电器公司每年用于员工培训和领导发展的费用高达10亿美元。一些企业还把培训作为福利奖励给表现良好的员工，即公司根据个人发展的计划安排其所需要参加的培训内容，以帮助员工更好地实现自身的职业生涯发展。与此同时，美国企业也通过提供培训课程、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨会等多种方式来支持员工参加培训工作。这也说明企业在物质上、精神上都鼓励员工参加培训。3）培训方法的科学化、多样化传统的培训方法单调枯燥，员工被动地参与其中，常常感到苦不堪言，因此员工的抵触情绪较高。而现代美国企业的员工培训方法则是多种多样：既有讲授，又有游戏、角色扮演、小组讨论等方法。在一门培训课程中，培训师采用各种方式调

5、动起员工的积极性和主动性，使每一位员工都主动地参与其中，给每一位学员自我表现的机会，加深了员工对培训内容的理解和掌握，极大地提高了培训效果。4）培训工具的复杂化、高科技化传统的培训工具十分简单，无非就是教室、黑板、教材。但随着技术的发展，高科技产品己经越来越多地被应用于美国企业的员工培训工作中。如：录像机、投影机，计算机等。现代互联网上的远程教育还可以把世界各地的员工招集在一起，打破了时空的限制，节省了员工异地培训的时间和差旅费，大大降低了培训成本。例如：美国戴尔计算机公司己使员工在网上获得更多的正规培训。在戴尔公司的某一新产品投放市场之前，员工就可以从网上获得关于该产品的图文并茂的详细说明，

6、从中可以了解如何安装使用新产品。相对而言，网上培训已充分显示出其快捷性和实用性，教室培训已处于次要地位。5）培训模式的立体化、专业化美国的大企业现在一般都设有自己的专业培训机构，常见的形式有培训中心、人力资源开发中心、公司大学等等。超大型公司的培训机构多以公司大学的形式出现。如：摩托罗拉大学，有自己的独立的教学培训设施，员工可以在大学里接受培训，食宿都可在大学里，十分方便。同时，公司也可以委托学校代培或企业与学校联合培训，企业与企业进行联合培训。据统计，美国企业培训中68%的在企业内部进行，32%的则由社会各类学校和培训机构承担。L2德国企业的员工培训战后几十年德国企业的发展说明，文化程度高且

7、专业技术能力强的员工可以使企业在竞争中取得优势。在德国，企业已经把员工培训放在战略高度来认识,认为“员工培训是企业发展的柱石在这种观念的指导下，德国的员工培训开展得相当普及，投入了很大的财力、物力。据1988年原联邦德国经济研究所对1500家企业进行的典型调查表明，1988年联邦德国各企业用于员工培训的开支为2704亿西德马克，超过了同年联邦政府对高等院校的投资（约为259亿西德马克）。按平均计算，每个员工的再培训开支为1766西德马克，居世界前3。这种投入得到了报偿：德国之所以能在世界市场的激烈竞争中保持不败地位，与其有众多训练有素的高水平的劳动力直接相关。经过多年的发展，德国的员工培训已形

8、成了一个完整的体系。就员工培训的内容而言，一般包括职业初始培训、职业进修和转业培训三个方面7J0职业初始培训，即为某一职业提供广泛的基础训练，并传授熟练从事这一职业所必需的专业技能和知识，使受训的人获得必要的职业经验，属于基本职业教育。职业进修是为了使受训人员能够保持并拓展知识与技能，适应技术发展或为职业晋升开辟道路。它包括高等教育前的职业性进修并延伸至事业领域的继续教育。专业培训的目的是传授从事新的职业活动与技能的开始；就员工培训的形式而言，主要有以下四种：1）企业与学校相结合的“双轨制”培训。“双轨制”培训始于1969年，并一直沿用至今，主要适用于青少年的职业初始培训。其基本做法是青少年在

9、受训企业接受职业训练的同时，在公立的部分时间制的职业学校里接受职业学校义务教育。在整个训练过程中，职业学校与训练企业密切配合，在合伙式的分工合作中共同完成教育和训练任务。这种“双轨制”使德国2/3的15至18岁的年轻人同时接受学校教育和在职培训。他们每周用一至两天时间在教室里上课，其余几天到工厂、商店和办公室去实习。“双轨制”方案由企业提供资金，并得到了联邦政府的批准。学生经过训练后，可获得440个工种的合格证似1。2）企业办培训中心。在德国，大企业通常设有自己的员工培训中心。如：赫斯特化学公司、戴姆勒一奔驰汽车公司等企业都有规模很大的员工培训中心。他们根据联邦员工教育法的规定，举办员工培训班

10、。技术工人在车间劳动5年左右，然后（或同时利用业余时间）参加为期1年或3年的师傅和技术员培训学校的学习0学习结束时参加企业联合会的考试,考试合格者发给师傅证书或技术员证书。这种企业或企业联合会举办的职业培训是非常正规的成人教育，它有立法的保证、严格的考试制度以及合格的毕业证书，这种证书是联邦各州都承认的资格证书。3）跨企业的再培训中心。德国的再培训措施有半数都是由各大企业来实施的。一些专家认为，这样会使大企业和中小企业间出现培训水平的差异过大。出于这种原因，一些州政府出资建立了许多跨企业的再培训中心，以使中小企业在不承担过重财务负担和没有组织方面困难的情况下，对其员工进行培训。跨企业的进修班主

11、办单位除企业外，还有商会、工会、教会等其他机构。举办的进修班种类也很多，有技术培训班、商务培训班、领导人员培训班、语言学重庆火学硕七学位论文习班等。4）市场模拟培训公司。德国有Io（X）家这类公司，涉及几十种行业，组成了“德国练习企业集团”。它们同许多中小企业一样，有经理、秘书、员工，内部也同样分为原料供应、生产管理、产品销售以及人事和会计等部门。与众不同的是，它们不制造任何产品，一切生产程序都是在纸和电脑上进行。市场模拟训练公司为学习商业和企业管理的人提供了最直观、最接近实际的学习环境。就员工培训的过程而言，它伴随员工一生。“不培训，不就业”是德国劳动力市场的格言。任何人，不管从事什么职业，

12、都必须接受相应的职业培训，并取得职业培训合格证，方可录用上岗。想改换职业，必须参加专业培训，取得专业培训合格证，职业介绍所才会推荐介绍新的工作。普通员工如此，中高级雇员也是如此，除了必须具有相应学历证书外，录用后也必须接受上岗前培训，才能上岗正式工作。这种全社会法制化的员工培训造就了德国员工的高素质，从而推动了德国企业的蓬勃发展。1.3日本企业的员工培训日本企业都把员工培训列为企业经营活动的基本内容，每年的员工培训费用多达数百亿美元。日本88%的企业都设有培训中心，如东芝公司耗费巨资在川崎建成培训中心。企业自办的大学有松下电气工学院、丰田工业大学等。新日铁八幡制作培训中心能同时培训2000人，

13、中层领导研修中心能同时培训300多人：日本桥石公司每年参加培训的达3万多人次；索尼公司安排了500多种生产与管理的课程。日本企业从最小的车间到大规模的联合企业，都把员工培训当作经营活动的基本内容。他们认为：“没有员工培训，我们就完了，这是竞争的需要。”丰田公司第三任总经理石田退三说：“谋事在人。任何事情要想获得较大的发展，最重要的是必须以造就人为根本J该公司每年都拨出员工培训专款，公司的主要首脑都亲自抓培训，亲自授课。丰田技术学院的教学与实验手段都十分先进，可与大学相媲美。日本松下公司创始人松下幸之助有一句名言，即“造物之前先造人，经营即教育。该公司十分重视培育人才。公司培训中心每年培训员工1

14、3.5万人次。它的培训情况是：每年4月从应届大学生中招收员工，第一阶段为普及性教育。首先集中两周学习公司的经营思想，去生产现场实习7周，了解产品制造生产过程；其次去公司销售点体验产品销售过程，并给顾客送货8周，看看松下公司的产品是如何销售的；然后去实际工作岗位工作3周，解决实际问题。第二阶段为职业教育。首先是结合工作实际跟随中层领导学习，经两三年锻炼成为骨干力量;其次，对其中部分后备干部进行干部预备教育，如主任级、科长级、部长级与经理级的专门教育；最后，由中央研究所对升任高级职员的干部进行经营战略的教育与研究。除大学生外，松下公司还制定了其他各种专业的培训教育计划，如公司的海外研究所,专门对派

15、驻海外的员工进行外语、国际知识等专业知识的训练。同时，也将在海外公司工作的外国雇员请来日本培训：对技术工人进行专门的操作培训等等。日本企业的一般培训计划如下：1）管理人员。第一阶段，27岁左右，培训内容为现场实习，主要是对员工进行集体教育，使员工掌握多方面的知识。第二阶段，30岁左右，主要让员工学习技术，掌握各种信息第三阶段，35岁左右，主要进行管理职务培训。第四阶段，45岁以上，根据个人的不同情况进行“骨干经理”和“高级经理”进修。2）技术人员。第一阶段，以研究开发为中心，进行电子计算机计算技术培训。第二阶段，进行研究开发培训I,让员工参加生产活动，参加销售业务。第三阶段，让员工积累计划、总

16、务、人事、财务、产品流通等方面的经验。第四阶段，使员工一专多能，防止员工知识老化，使他们能结合实践提高自身素质，以适应自身岗位的变化。从上述三个国家的培训现状可以看出，西方企业在培训中存在如下特点：1）从战略高度认识员工培训的重要性无论是从财力、物力，还是在入力、时间上，西方企业都对培训进行了大量的投入，把员工培训作为公司经营的一种战略，形成了完整的培训制度，设有专门的员工培训机构或培训中心，并拨出专项培训经费。2）培训方式多样化和科学化西方企业的员工培训是全员性质的，即企业所有的员工包括经理人员都要接受培训。因此，在进行培训时，根据培训内容和培训对象的不同，采用了不同的培训方式，并较多地使用

17、了先进的教学设备和手段。3）充分利用企业内外的一切资源西方企业不仅通过自身的职业技术学校和岗位锻炼来对员工进行培训I,还更多地借助于社会各界的力量，广泛利用社会资源来为企业员工培训服务。培训师资不仅有企业内部的培训讲师，同时还有来自子社会上各种高等院校的教师，并且十分重视两者的交流。综上所述，正是由于西方企业重视员工培训，所以他们的员工素质普遍比较高，企业技术人员比重大，研究与开发能力强，从而推动了高新技术的发展和传统产业技术水平的提高，进而奠定了知识经济的基础。2国内企业员工培训现状我国国内比较系统的企业员工培训始于20世纪90年代。在实际调查中发现,目前我国企业员工培训的许多环节还存在着较

18、大的问题：培训常常是为培训而培训，往往不能充分满足员工的自身需求：公司投入较少，培训主要集中于岗位技能培训，员工的其它能力难以得到有效的提升：培训后的评估流于形式，缺乏健全的培训评估机制；对培训没有真正有效的激励措施，制度上规定的很少一点奖励措施在实际操作中也不能够兑现,致使员工参与的积极性不高,在这种情况下,员工培训根本不能发挥应有的作用。同时，从90年代中期开始，随着市场经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈，由于在机制等方面存在的一些问题，许多国企开始出现亏损的现象，被企业领导视为没有任何收益的培训投资，开始呈现出大幅度减少的不良趋势。据对部分国企抽样调查的结果显示：只有5%的国有企业加强

19、对员工培训的投入,20%左右的国有企业的教育培训费人均只有1030元，30%的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在10元以下，其他的国有企业多属亏损企业，己停止了对员工培训的投资。而且其中尚有能力进行培训的企业，绝大多数己放弃或准备放弃对员工的岗后和中长期培训。与此同时，许多民营企业在没有认识到员工培训是一种人力资源投资的情况下，停止了刚刚起步的员工培训，以降低成本提高产品市场竞争力。与此形成鲜明对照的是，国内几家大型企业和一些IT行业的企业经过长时期的摸索，初步形成了了一套比较适合自身情况的员工培训方案。在通过培训促进员工整体素质提高的同时，企业自身也初步形成了自己的核心竞争力，获得了持续

20、发展的能力。下面笔者就以海尔集团、用友集团和TCL集团的员工培训为例，简单介绍一下他们是如何实施员工培训的。2.1 海尔的员工培训海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定的发展。海尔集团将培训工作放在首位,上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、赛马不相马二在具体实施上给员工搞了三

21、种职业生涯设计:一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。1） “海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。例如：甲员工进厂以后工作表现比较好，在生产系统从班组长一直干到分厂厂长。如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。2） “届满要

22、轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔己制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。3）技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、，技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸海尔人上进行公

23、开发表、讨论，形成共识。4）海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。在内部，海尔建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、，清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTl

24、管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。5）为培养出国际水平的管理人才，海尔专门筹资建立了用于内部员工培训的基地一一诲尔大学。海尔大学目前拥有各类教室12间，可同时容纳500入学习及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。完全是按照现代化的教学标准来建设，并拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培

25、训及国际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基o22用友的员工培训用友软件股份有限公司自1988年成立以来，一直专注于自有知识产权的企业应用软件产品（ERP、SCM、CRM、HR、EAM、行业管理软件）和电子政务管理软件产品的研发、销售和服务。根据中国权威的IT市场研究机构CClD的调查：2002年，用友ERP一举打破国际厂商垄断地位，成为中国ERP市场的龙头老大。此举改写了中国ERP市场版图，使该市场成为一个以本土厂商为主的国际化竞争市场；同时，用友继续蝉联中国管理软件市场占有率第一，中国财务软件市场占有率第一的桂冠；2002年用友ERP软件的销售已经占销售总额的60%以上，软件服

26、务已占总营业额的15%。用友的成功是显而易见的，业内人士评价用友的成功是因为有优势，这种优势就是指用友所拥有的各种高级人才。用友的人才工程不仅注重从外部引进，还注重同步进行的内部提升和培养。用友的员工宗旨是：尊重、公平、发展、实现。尊重是尊重人才、人格，公平即对每一个员工平等对待和给予同等机会。发展是在公司发展的同时与员工同步发展。实现是在公司目标实现的前提下实现个人的目标，即双重实现。D干部培训营1997年以后，用友的管理者强烈地感到和外企在意识上的差距和思维上的差距，开始请外企的经理、老总来讲课，对干部进行培训，学习空气在用友公司变得空前浓厚。2000年用友与清华大学合作，成立了干部训练营

27、，对所有干部进行系统的管理知识的培训I。训练营通过设计互动式操作训练的方式对经理人进行培训，课程内容可以分为四大类,一类是管理技能类,主要包括部门计划制定、预算分解、业务推动和业务控制等方面：第二类主要是素质或称管理技巧类，包括企业文化与自我超越、沟通与演讲技巧、团队建设等：第三类是开拓思路类，包括市场营销组织、渠道、价格、促销、品牌推广等,：第四类属于专项知识类，包括软件开发管理、测试方案设计等。这些课程的老师基本上都来自于美国、台湾、国内著名企业的高级经理和高级工程师。这些课程的开设，对提升用友经理人的能力发挥了重要作用。训练营每年有17次课，一个月一次，每次两天，大概有20天时间。基本上

28、是按照40（每周工作小时）+4（每周学习时间）设计的。2）新员工培训新员工进入用友之后，要进行三天时间的培训，主要内容包括企业的规划,企业的发展之路，企业的文化，企业的制度，与人相处和融入企业环境的方法。新员工的技能培训由部门经理去组织提供，有师傅带徒弟的方法，也有老员工为新员工集中传授的方法。新员工培训由企业内部的人讲课，课程名称是企业文化与自我超越。3）其他的员工培训用友在岗员工参加的培训有两种。第一个是技术培训，人力资源部每年初制定技术培训计划，组织相关部门确认以后，落实场地、师资、进行培训，培训完后进行考核，这些内容全部记在员工档案里。人力资源部安排的技术培训都有考核，主要是通过这样的

29、方式来检验员工学习的效果和心态。员工还要进行素质培训，比如EQ、顾客满意、团队、如何成功等的培训，这样的培训一季度一期，时间在半天左右，主要内容是调整员工对待事物的方法，在某种程度来讲就是情商的培训。平均来说，每年每个员工要接受一个星期的培训，公司的培训费用将占到公司营收的1%左右。4）培训内容用友的培训内容通过人力资源部征集部门意见来决定，部门主要通过和员工进行沟通，向人力资源部提交培训内容。各个部门提交上去的培训计划，到人力资源部集中起来，形成一年的培训计划。5）培训方式用友员工的培训方式主要有三种：课堂培训、工作现场培训和网上培训。课堂培训以技术为主。有关公司的许多知识，例如制度、政策咨

30、询，新员工须知，这都属于企业培训的内容，多以网上培训的方式进行。网上还定期发布有关技能培训的文章，例如如何制定销售方案、用户方案，如何进行任务管理等等，员工都可以在网上自学。工作现场培训主要是新员工入职时进行技术培训时采用的。6）培训力量用友没有专职的教员，但是有专职的培训主管。用友的企业文化和规章制度的培训，也是员工自己去讲授。2.3TCL的员工培训TCL集团股份有限公司是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。二十年来，TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。

31、在20年的发展中，TeL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。I)TCL的培训观念TCL认为企业中的学习是职业生涯的培训而不是非职业的专业领域的培训，所以一定要有针对性；培训是投资不是费用；培训是成果而不是产出，不能以简单的经济回报来衡量培训的效果；培训是责任、是根本而不是义务。2) TCL的培训组织TCL成立了培训学院，院长由集团常务副总裁担任：培训学院的运作管理由集团人力资源部负责，具体的工作由人力资源部委派的人员担任。学院还设置了教务长、教务助理、信息助理、行政文员等职位，以保证日常员工培训工作的正常开展。TCL的培训学院还与国家电大联合办

32、学设立了中央电大TCL培训学院直属学习中心。集团培训学院在努力建设集团培训资源共享平台的同时,精心打造“培训网络“，对全集团开通运行，员工可以在集团网络学院内进行网上学习。3) TCL的E-LEARNING培训方式TCL培训网页共分为“培训动态、学院指南、培训沙龙、TCL网校、课程公告、资料库”6大栏目模块。“培训动态”是刊登集团及各下属企业近期开展培训成果与信息的栏目，通过这一栏目可以展示企业培训成果并推动优秀课程在集团内的推广：“学院指南”为那些对TCL培训学院感到陌生的员工提供全面了解培训学院的机会：“培训沙龙”精心设计了“MBA、好书分享、培训感悟、管理论坛”等讨论区，为网页会员创造了

33、交流经验，互动学习的空间：“TCL网校”目前只开通了“网上充电”栏目，通过其下设的“高层视点、新书推荐、绝妙好文”为会员推荐好书及精彩文章：课程公告是集团公开课对外的信息窗口，会员不但能通过它了解课程的时间、地点、内容、讲师等培训信息，还能进行在线的报名：“资料库”由“教材库、会员资料、咨询公司”三个子栏目组成，“教材库”是在线教育的重要栏目模块，它按照“产、销、人、发、财.、通用”六个项目收集培训学院所有课程教材，会员可以按照自己的需求下载资料进行学习，各企业的培训管理者也可以在线申请培训学院自行开发的课程,预约培训学院的注册讲师到企业进行讲解。会员可以通过“会员资料栏目了解自己在TCL期间

34、所参加过的培训及相关的培训情况。“咨询公司”则为各企业培训管理者提供了各咨询公司的核心课程及联系方法。4) TCL的培训课程和教材为了保证培训的针对性、典型性，TCL的课程体系采用分级模块化设置原则。根据培训对象的三个层次，将课程分为高、中、基三层分别相对高层管理者、中层管理者和基层管理者，从专业课程(分为生产、销售、人力资源、研发、财务五项专业)和通用课程两个方面来设计课程模块，形成模块化课程设置。课程体系的建立要根据公司的发展目标，及培训需求调查和分析的基础上建立。TCL的教材开发采用“外引课程内容调整为主，内部自行开发为辅的原则。根据教务管理室制定的课程体系，有一部分课程是需要培训学院自

35、行组织讲师实施的，对于这一部分课程的教材可以采取两种方式：一种是利用外部咨询机构或培训机构进行培训。培训结束后，将课程核心内容进行合理修订，并调整成TCL适用的教材，然后在集团内部兼职讲师中选择合适的人选进行传授并由其进行企业内部推广，另一种方法是由培训学院组织人员结合TCL实际经营状况,进行针对性强的课程开发。5) TCL的培训师资TCL在讲师体系的设立上采用外聘为主内兼为辅的原则。培训学院的大部分课程是以外部引进为主，所以与之相应的师资也以外聘为主。通过对外界培训信息的考查和分析，在著名咨询顾问公司、有名的高校、其他成功企业中选择合适的课程和在该门课程的教授上具有权威性的讲师。培训学院的部

36、分课程将由集团内部讲师来讲授，集团内部讲师的来源是：集团高层管理者、集团及各企业培训管理者、有丰富实践经验的管理者、专业技术人员和集团内部招聘的适合人选。集团内部讲师认证分三种形式进行：一种是由培训学院邀请集团高层管理者担任的高级讲师，一种是由培训管理者及专业人员经考查培训后聘请的讲师，一种是在集团内部公开招聘并培养的讲师。对于后两种形式的讲师，根据他们的知识水平、工作经验、教学对象的不同层次，分成高、中、基三个级别。6) TCL的培训员工管理TCL的培训员工采取分级培训，成效追踪的管理。培训学院结合课程体系，在组织实施培训的过程中，严格遵照层次化进行培训I,并在培训过后，对每一个参加培训的学

37、员建立学籍档案，通过学籍档窠反映学员的培训记录。培训学院将依据记录不定期对学员的培训成效进行追踪调查。学员档案还将与集团经理人力资源管理库对接，动态的反映出经理人员的培训信息。7) TCL的培训经费培训学院根据年度培训计划对培训学院所需的经费进行预算，并将预算的计划报集团人力资源部部长、培训学院院长、集团财务副总裁、总裁审批，在预算中要注明直接费用和间接费用。计划审批通过后，按预算进行经费使用。对于其中的直接费用，将在课程实施前一周，由参加培训者的所在单位以划账的形式将费用划到集团财务部，并凭转账单领取学员证参加培训；对于其中的间接费用，将根据培训学院在管理过程中的项目申请使用。8) TeL的

38、培训评估培训学院在体系的完善过程中强化了对培训前中后期跟踪，所有参加重要培训的学员在培训前将填写问卷并接受素质测评，作为后期对比的标准，培训中学员的课堂表现也将通过学员考察表登记在案，作为人才晋升的参考资料，培训结束后除在现场填写问卷外，集团培训学院还将要求学员在指定的时间再次接受素质测试并和前期的结果进行对比，以确定培训的效果。其直接主管也被要求在指定的时间内对学员的表现进行反馈，从而了解培训对学员业绩提升所产生的效果，通过这些管理方法保障培训效果的持续有效。总的来说，中国国有企业在近几年间培训发展较快，已有许多大型企业摸索建立了自己的一套培训体系。但国有企业在培训制度、机制，以及创新方面还

39、亟待完善。构架科学的培训体系、设计科学的培训方案，建立并完善培训与用人相结合的机制是国有企业人力资源开发的当务之急，也是难点所在。3国内外员工培训现状的综合比较以上是对国内外企业员工培训现状的简要介绍，为了更清晰、更准确地揭示出国内企业在员工培训方面存在的不足，下面将对国内外员工培训现状进行各个方面的比较:表2.1国内外员工培训现状综合比较比较项目国外员工培训国内员工培训对培训的重视把员工培训视为经济增长的动力，引起全社会的重视。少数企业对培训极为重视，建立了自己的培训系统；多数企业只是停留在意识阶段，还有许多工作亟待完善。对培训的投入企业和社会均设置了专门的培训机构，企业设有专门的款项，一些

40、国家政府对企业培训也提供了大量的资金支持。少数企业设置了专门的机构、安排了专门的人员负责员工培训，同时也有专门的培训支出款项：决大多数企业没有专门用于培训的款项，一般是随着经营的好坏时有时无。培训内容培训内容根据企业发展趋势制定，涉及企业经营的方方面面。少数企业的员工培训能够与企业的经营发展联系到一起：很多企业的员工培训仅限于技能培训或随意选择一些培训内容，这些内容与企业的关联性往往不大。培训方式培训方式很多，有岗前培训I、在岗培训、转岗培训，有全脱产培训、半脱产培训等。少数企业比较重视岗前培训和转岗培训，多数企业以在职培训为主。全脱产培训很少，基本上都是半脱产培训。培训方法及手段根据成人学习特点使用多种培训方法,培训过程中使月j大量的现代化教学设备。少数企业能够与国际接轨，在培训过程中使用较先进的教学方法、教学手段，大多数企业仍然沿用以往的做法。培训效果及评估重视培训后的评估，形成较为完善的评估方法；培训效果比较理想，员工参与积极性较高。不重视培训后的评估，培训后的评估很少。多数的培训都是流于形式，效果很差，员工参与培训的积极性较低。通过这些比较可以看出，目前国内企业员工培训的整体水平与国外企业员工培训的水平相比存在着很大差距。因此,我们可以借鉴国外企业的一些先进经验,把它们灵活地运用在困内氽业当中，以推动国内食业员工培训丁作的快速发展。