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1、管理人员的素质（业务销售型）一个好的或者合格的管理人员应该具备以下方面的能力：第一：拥有成功的经验，而且具有总结成功或避免失败的经验和规律 的能力；管理一词可分为两部分，一个是管事，即为达成目标需要分解的具体 工作；一个是理人际关系，即协调团队成员，保持状态，承担并完成 分解的具体工作内容。无论从哪一方面看，管理的最终目的都是需要完成目标，带领团队成 员获得更多的成功，从而为团队成员带来更多满足感，增强团队凝聚 力。所以，这就需要管理人员了解本部门或者本公司主要业务线的所 有设计的关键环节，并清楚的知道其中涉及到的绝大部分问题和需要 协调公司内外部关系解决这些问题的能力，才能从业务上服务于整个
2、 团队，为他们的工作开展扫除绝大部分障碍，保障项目和任务的尽快 达成。而只有管理人员不断的能够带领大家完成目标，达成成功，才 能够从物质和精神层面为团队带来更多满足感，增强团队的稳定性！ 第二：拥有鲜明的逻辑思维和科学的管理素养的能力；管理人员的逻辑思维应该是一种透过问题看本质的思维过程，是一种 解决问题的思考方式。我想有这样一则分享很多人都听说过：不同的 人对待问题的态度，能够反映出这个人的职位：打工思维：遇到问题，问上级；中层管理：遇到问题，解决问题；高层管理：遇到问题，解决问题，并根据问题类型形成流程和制度，避免类似问题的再次发生。这段话非常形象的表明了不同角色的职位所反映出来的不同思维
3、方 式。管理人员要具备逻辑思维方式，就是一种透过问题看本质的能力， 这是一个管理人员科学管理素养的表现。遇事不乱、不急不躁、理性 对待、善于思考、总结经验、形成流程。逻辑思维是需要训练和学习的，这里分享两个我比较善用的工具和方法：第一个是“5问”工具，此理论研究总结为任何问题可以通过逐步询 问方式探求问题本质，一般询问5次本质问题即可浮出，举例说明： 问题：组织715会议是，漏报院长参会？1问：扶商人员为什么会漏报？-没听说过要报啊2问：为什么这个员工没听说过这个规定？-上级领导没传达到位或 者没重视传达？3问：他的领导为什么不重视传达或者没传达？-相关部门并没有发 布相关公共消息导致上级领导
4、未布置此事、4问：为什么会出现这个情况？-负责部门应为会议时间紧张，为准 确统计临时发布消息给高管群，以为领导们都会看到？5问：为什么会出现这样的情况？因为之前没有遇到过这个情况，都 是这么通知，是因为公司的沟通机制不完善或者说是部门之间的沟通 能力有问题本质问题:公司内部沟通制度需要完善，不能保证临时通知上传下达，贯彻执行。解决方式：着重制定沟通机制，确保通知贯彻执行。第二个是目标管理和时间管理工具，此工具可以为我们提高任务目标 完成的把控度，同时对于计划、组织、实施、监控、总结的管理过程 聊熟于心，对于指导团队有着不可忽视的影响。目标管理：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特
5、定的工作指标，不能 笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的， 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以 实现，避免设立过高或过低的目标；R代表相关性(Relevant)，指绩效指标是与工作的其它目标是相关 联的；绩效指标是与本职工作相关联的；T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。时间管理：按照紧急重要、积极不重要、不紧急重要、不紧急不重要 四个原则分类事情，按照顺序集中解决事情。第三：拥有正能量，能够带动团队工作氛围和良好状态。1、多灌输踏实肯干的工作态度，少一些厚黑学的投机取巧；2、带有信仰的去工作，比单纯引导拿工资团队更为持久；3、高层管理的服务对象是中层领导；中层领导的服务对象是员工； 员工的服务对象是客户，言传身教；4、重公义，轻私立。管理人员不仅仅是带领团队赚到钱，这只是第一步，更应该成为团队年轻人员的思维导师，帮助他们树立更多社会 责任感，满足团队的精神需求，才能够凝结更多的有才人。管理是一门艺术，本无律可循。因为每个人都有自己的思维观念，只 是希望我的个人分享能够抛砖引玉，激发灵感，引起共鸣和深思。对 无管理经验能够起到入门作用，我想这就是本文的价值。
管理人员应具备的能力和素养
