4供应链管理信管课件

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1、供应链与物流管理供应链与物流管理 Supply Chain and Logistics Supply Chain and Logistics ManagementManagement重庆邮电大学移通学院重庆邮电大学移通学院刘贵容刘贵容E-mail:第四章第四章 供应链管理供应链管理 v主要内容主要内容4.1 4.1 什么是供应链什么是供应链4.2 4.2 供应链管理的主要内容供应链管理的主要内容4.3 4.3 传统管理与供应链管理的区别传统管理与供应链管理的区别4.4 4.4 供应链管理的方法供应链管理的方法案例：戴尔供应链案例：戴尔供应链为订单生产模式铺路为订单生产模式铺路v20012001

2、年第一季度的电脑销售额在全球独占年第一季度的电脑销售额在全球独占鳌头，市场占有率达到了鳌头，市场占有率达到了13.1%13.1%。vMichael Dell,Michael Dell,在戴尔战略中把公司的在戴尔战略中把公司的成功归于成功归于订单生产模式订单生产模式，而在背后支撑这，而在背后支撑这种模式的，则是公司先进的基于现代信息种模式的，则是公司先进的基于现代信息技术基础上的技术基础上的供应链管理供应链管理。案例：戴尔供应链案例：戴尔供应链为订单生产模式铺路为订单生产模式铺路v戴尔的供应链管理能做到：在收到顾客订单后，戴尔的供应链管理能做到：在收到顾客订单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速

3、转入生产，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。整个过程中，戴尔能再交给快递公司分发送货。整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存始终保持在最低水平，保证公司的实际材料库存始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。从而使产品的价格更具有竞争力。v戴尔公司的供应链管理有两个难点，一是客户服戴尔公司的供应链管理有两个难点，一是客户服务，二是物料配送。怎样解决这两个难题，是整务，二是物料配送。怎样解决这两个难题，是整个供应链管理的关键。个供应链管理的关键。案例：戴尔供应链案例：戴尔供应链为订单生产模式铺路为订单生产模式铺路v客户服务要面对面地处理好所有客户的需求，

4、对一客户服务要面对面地处理好所有客户的需求，对一个公司有很高的难度。戴尔公司充分利用了因特网个公司有很高的难度。戴尔公司充分利用了因特网的特点，通过因特网，公司能和大部分的客户建立的特点，通过因特网，公司能和大部分的客户建立联系，并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽联系，并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地收集到客户信息和客户要求；客对话，尽可能多地收集到客户信息和客户要求；客户也通过因特网发送各自的订单，提出自己的服务户也通过因特网发送各自的订单，提出自己的服务要求。在戴尔公司内部，有一个专门处理客户信息要求。在戴尔公司内部，有一个专门处理客户信息的系统，能对不同的客户信

5、息和订单进行分类与处的系统，能对不同的客户信息和订单进行分类与处理，并且自动传递到采购和生产部门。网上订单处理，并且自动传递到采购和生产部门。网上订单处理，既加快了速度，又加强了数据处理的准确性，理，既加快了速度，又加强了数据处理的准确性，为公司下一步的采购和生产做好铺垫。为公司下一步的采购和生产做好铺垫。案例：戴尔供应链案例：戴尔供应链为订单生产模式铺路为订单生产模式铺路v在客户服务这一点上，还要提到的是售后服在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持。在这一点上，戴尔采取的是务和技术支持。在这一点上，戴尔采取的是外包的形式，并且用一系列的制度来保证服外包的形式，并且用一系列的制度来

6、保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。外包可务品质，控制外包厂商的技术水平。外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。做出细分。案例：戴尔供应链案例：戴尔供应链为订单生产模式铺路为订单生产模式铺路v物料配送物流成本每年大概要花费公司运物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的营成本的74%74%，20002000年戴尔花在物料上的资年戴尔花在物料上的资金就是金就是210210亿美元，这笔费用只要下降亿美元，这笔费用只要下降0.1%0.1%，就能带来巨大的收益。为了削减物流成，就能带来巨大的收益。为了削减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的功夫

7、。本，戴尔在物流管理上下了很大的功夫。案例：戴尔供应链案例：戴尔供应链为订单生产模式铺路为订单生产模式铺路v戴尔公司和供应商有非常严密的网络，每一个供戴尔公司和供应商有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上。通过电子网络，戴尔公应商都和戴尔连在网上。通过电子网络，戴尔公司和上游制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚司和上游制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔公司的一个零件提拟企业中，供应商变成了戴尔公司的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子订单之后，公司的配网上发出的购买电脑的电子订单之

8、后，公司的配置中心会把整张订单分解成一张张的零件采购订置中心会把整张订单分解成一张张的零件采购订单，通过网络发给零件供应商，各个供应商在收单，通过网络发给零件供应商，各个供应商在收到订单以后，马上会组织生产，在指定的期限内到订单以后，马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔公司，收到零件以后，戴尔公司只需发货给戴尔公司，收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。案例：戴尔供应链案例：戴尔供应链为订单生产模式铺路为订单生产模式铺路v有时戴尔公司也会面对原料不足的情况，有时戴尔公司也会面对原料不足的情况，这是戴尔公司就会和供应

9、商马上取得联系，这是戴尔公司就会和供应商马上取得联系，确认对方是否可能增加下一次发货的数量，确认对方是否可能增加下一次发货的数量，如果问题涉及硬盘之类的通用部分，公司如果问题涉及硬盘之类的通用部分，公司会与后备供应商商量。如果穷尽所有供应会与后备供应商商量。如果穷尽所有供应渠道仍然无法解决问题，公司采购部门就渠道仍然无法解决问题，公司采购部门就与销售和营销人员磋商，协助把需求转向与销售和营销人员磋商，协助把需求转向其它方面。所有这一切过程，都会在几个其它方面。所有这一切过程，都会在几个小时内完成。小时内完成。案例：戴尔供应链案例：戴尔供应链为订单生产模式铺路为订单生产模式铺路1.1.戴尔是如何

10、保证库存量始终保持在最低水平的？戴尔是如何保证库存量始终保持在最低水平的？2.2.戴尔用外包的方式解决售后服务、技术支持，这戴尔用外包的方式解决售后服务、技术支持，这种方式有何利弊？种方式有何利弊？3.3.戴尔与其供应商之间是一种双赢的合作关系，建戴尔与其供应商之间是一种双赢的合作关系，建立这种合作关系对戴尔有什么好处？立这种合作关系对戴尔有什么好处？问题讨论问题讨论4.1 4.1 什么是供应链什么是供应链P144P1441.1.供应链产生的原因供应链产生的原因v传统管理模式在经济全球化的弊端传统管理模式在经济全球化的弊端纵向一体化纵向一体化(Vertical Integration)管理模式

11、，表现为管理模式，表现为“大而全大而全”、“小而全小而全”的经营模式，在研发、制造、的经营模式，在研发、制造、销售三个基本环节上呈现中间大、两头小的销售三个基本环节上呈现中间大、两头小的“腰鼓型腰鼓型”。1)1)增加企业投资负担增加企业投资负担2)2)承担丧失市场时机的风险承担丧失市场时机的风险 3)3)迫使企业从事不擅长的业务活动迫使企业从事不擅长的业务活动 4)4)在每个业务领域都直接面临众多竞争对手在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 5)5)增大企业的行业风险增大企业的行业风险4.1 4.1 什么是供应链什么是供应链1.1.供应链产生的原因供应链产生的原因v横向一体化横向一体化(Hor

12、izontal Integration)就是利用企业外部资源快速响应市场需求，企业只专就是利用企业外部资源快速响应市场需求，企业只专注于核心业务：注于核心业务：产品方向和市场产品方向和市场，至于生产，只抓关至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。例：福特的例：福特的Festiva车车设计方：美国；发动机：日本马自达；零部件和设计方：美国；发动机：日本马自达；零部件和装配：韩国制造商；销售上市：美国市场装配：韩国制造商；销售上市：美国市场横向一体化横向一体化在避免自己投资带来的基建周期长等问题在避免自己投资带来的基建周期长等问题的同时，

13、赢得产品在低成本、高质量、早上市等方面的同时，赢得产品在低成本、高质量、早上市等方面的竞争优势。的竞争优势。4.1 4.1 什么是供应链什么是供应链1.1.供应链产生的原因供应链产生的原因v管理模式从纵向一体化向横向一体化转变中，管理模式从纵向一体化向横向一体化转变中，横横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的商的贯穿所有企业的“链链”，由于相邻节点企业，由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链业依此连接起来，便形成了供应链。v这条链上的节点

14、企业必须达到同步、协调运行，这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都受益，便产生了供才有可能使链上的所有企业都受益，便产生了供应链管理应链管理(Supply Chain Management)Supply Chain Management)这一新的经这一新的经营与运作模式。营与运作模式。4.1 4.1 什么是供应链什么是供应链P144P144v2.2.供应链概念供应链概念供应链目前尚未形成统一的定义供应链目前尚未形成统一的定义供应链是指供应链是指围绕核心企业围绕核心企业，通过信息流、物流、，通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间资金流的控制，从采

15、购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品传产品以及最终产品，最后由销售网络把产品传递到消费者手中，将供应商、制造商、分销商递到消费者手中，将供应商、制造商、分销商直至最终客户连成一个直至最终客户连成一个整体整体的的功能网链结构功能网链结构。马士华、林勇、陈志祥等，供应链管理马士华、林勇、陈志祥等，供应链管理4.1 4.1 什么是供应链什么是供应链P144P144供应链的网链结构模型供应链的网链结构模型4.1 4.1 什么是供应链什么是供应链P144P144v3.3.供应链的特点供应链的特点P145P145复杂性复杂性动态性动态性面向用户需求面向用户需求交叉性交叉性4.2 4

16、.2 供应链管理的主要内容供应链管理的主要内容供应/供应商制造装配需求/用户分销零售（需求和设计）信息流需求拉动销售点信息供应商的供应商供应源需求源用户的用户用户供应商核心企业物流或/和服务流资金流4.2 4.2 供应链管理的主要内容供应链管理的主要内容v1.1.供应链管理的概念供应链管理的概念P145P145供应链管理的目的：满足用户需求且供应链管理的目的：满足用户需求且成本最低（利润最大化）。成本最低（利润最大化）。供应链管理：供应链管理：供应链管理是对从最终客供应链管理是对从最终客户到供应商的户到供应商的关键业务流程的集成管理关键业务流程的集成管理，为客户和所有合作伙伴提供增值的产品、为

17、客户和所有合作伙伴提供增值的产品、服务和信息。服务和信息。4.2 4.2 供应链管理的主要内容供应链管理的主要内容v8 8个关键业务流程个关键业务流程P146P146客户关系、客户服务、需求、订单客户关系、客户服务、需求、订单履行、制造流程、采购、产品开发履行、制造流程、采购、产品开发和商业化、回收。和商业化、回收。4.2 4.2 供应链管理的主要内容供应链管理的主要内容v2.2.供应链管理供应链管理的内容的内容P146P146涉及的个领涉及的个领域：域：供应、供应、生产作业、生产作业、物流和需求。物流和需求。4.2 4.2 供应链管理的主要内容供应链管理的主要内容供应供应商商厂商厂商批发商批

18、发商零售商零售商物流物流企业企业物流物流企业企业物流物流企业企业信息公开信息公开信息公开信息公开年购入量保证年购入量保证年购入量保证年购入量保证产品共同开发产品共同开发产品共同开发产品共同开发信息公开信息公开信息公开信息公开在库风险分担在库风险分担在库风险分担在库风险分担在库自动补给在库自动补给在库自动补给在库自动补给年销售量保证年销售量保证年销售量保证年销售量保证信息公开信息公开信息公开信息公开在库风险分担在库风险分担在库风险分担在库风险分担在库自动补给在库自动补给在库自动补给在库自动补给年销售量保证年销售量保证年销售量保证年销售量保证产品共同开发产品共同开发产品共同开发产品共同开发信息公开

19、信息公开信息公开信息公开大宗订单的事前联络大宗订单的事前联络大宗订单的事前联络大宗订单的事前联络输送量的平均化输送量的平均化输送量的平均化输送量的平均化年输送量的保证年输送量的保证年输送量的保证年输送量的保证定点超越计划的协调定点超越计划的协调定点超越计划的协调定点超越计划的协调4.2 4.2 供应链管理的主要内容供应链管理的主要内容供应供应部门部门生产生产部门部门营销营销部门部门制造企业制造企业ERP/MRPJIT供应供应供应供应商商分销分销商商零售零售商商最终最终用户用户DRPCRMSCM=CRM+ERP+DRP+JIT4.2 4.2 供应链管理的主要内容供应链管理的主要内容v供应链管理的

20、外延供应链管理的外延供应链管理是一种供应链管理是一种集成集成的管理思想和方的管理思想和方法，用于对供应链中法，用于对供应链中从供应商到最终用从供应商到最终用户户的各个节点进行协调、管理和控制，的各个节点进行协调、管理和控制，其目的是以其目的是以最小的成本最小的成本最大限度地满足最大限度地满足最终用户最终用户的需求。的需求。4.2 4.2 供应链管理的主要内容供应链管理的主要内容v3.3.供应链管理的特点供应链管理的特点p148p148供应链管理是一种供应链管理是一种集成化集成化管理模式管理模式供应链管理是供应链管理是全过程的战略管理全过程的战略管理供应链管理供应链管理提出了全新的库存观提出了全

21、新的库存观供应链管理供应链管理以最终用户为中心以最终用户为中心4.2 4.2 供应链管理的主要内容供应链管理的主要内容v4.4.供应链管理的作用供应链管理的作用P149P149降低库存量降低库存量为决策人员提供服务为决策人员提供服务改善企业之间的关系改善企业之间的关系提高服务质量，刺激消费需求提高服务质量，刺激消费需求实现良好的供求结合实现良好的供求结合4.3 4.3 供应链管理的方法供应链管理的方法P152P152v供应链环境下的库存控制问题供应链环境下的库存控制问题v库存控制需要回答的问题：库存控制需要回答的问题：(1)(1)如何优化库如何优化库存成本存成本?(2)?(2)怎样平衡生产与销

22、售计划怎样平衡生产与销售计划?(3)?(3)怎样避免需求损失和利润损失怎样避免需求损失和利润损失?v库存控制要解决三个主要问题：库存控制要解决三个主要问题：(1)(1)确定库确定库存检查周期；存检查周期；(2)(2)确定订货量；确定订货量；(3)(3)确定订货确定订货点点(何时订货何时订货)。4.3 4.3 供应链管理的方法供应链管理的方法P152P152v供应链的库存管理不是简单的需求预测与供应链的库存管理不是简单的需求预测与补货，而是要通过库存管理获得用户服务补货，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。与利润的优化。v传统的库存管理策略是在单个企业范围内传统的库存管理策略是在单个企业

23、范围内进行库存控制，供应链环境下的库存管理进行库存控制，供应链环境下的库存管理需要考虑上下游节点企业库存的关联性，需要考虑上下游节点企业库存的关联性，甚至从整个供应链来考虑库存问题。甚至从整个供应链来考虑库存问题。4.3 4.3 供应链管理的方法供应链管理的方法P152P152v1.1.快速反应快速反应/有效消费者反应有效消费者反应QR/ECRQR/ECRv2.2.供应商管理库存供应商管理库存VMIVMIv3.3.联合库存管理联合库存管理CIMCIM4.3 4.3 供应链管理的方法供应链管理的方法P152P152v1.1.快速反应快速反应/有效消费者反应有效消费者反应QR/ECRQR/ECRv

24、宝洁与沃尔玛的产销联盟案例宝洁与沃尔玛的产销联盟案例v三星苏宁三星苏宁B2BB2B对接优化供应链甩对手对接优化供应链甩对手 苏宁苏宁苏宁苏宁客户客户客户客户三星三星三星三星POSEOSB2C。VMICRPB2B。需求管理需求管理订单管理订单管理销售管理销售管理。库存管理库存管理产品研发产品研发营销管理营销管理。vB2BB2B系统由三部分组成：公共平台、系统由三部分组成：公共平台、B2BB2B功能模块和增值服务。功能模块和增值服务。v通过通过B2BB2B，将实现包括订单、发货、入库和，将实现包括订单、发货、入库和销售汇总等数据的实时传递、交流，届时，销售汇总等数据的实时传递、交流，届时，无论是苏

25、宁的采购人员还是三星的销售人无论是苏宁的采购人员还是三星的销售人员，双方将基于一个共同的销售信息平台，员，双方将基于一个共同的销售信息平台，决定采购供应和终端促销，在技术上实现决定采购供应和终端促销，在技术上实现供应商管理库存的功能。供应商管理库存的功能。v苏宁：苏宁：1.361.36亿打造信息技术平台，国际化水准自亿打造信息技术平台，国际化水准自然有凤来仪继上周索尼与苏宁然有凤来仪继上周索尼与苏宁SISSIS合作并实现信息合作并实现信息对接之后，又一家五百强企业来宁索婚。苏宁对接之后，又一家五百强企业来宁索婚。苏宁B2BB2B成功的秘密何在呢？成功的秘密何在呢？v早在早在1010年前苏宁首先

26、提出年前苏宁首先提出“E E连锁连锁”概念。概念。20042004年，年，苏宁信息化建设全面加速，总投资超过苏宁信息化建设全面加速，总投资超过1 1亿元，实亿元，实施多媒体监控指挥中心建设工程（集成商业智能施多媒体监控指挥中心建设工程（集成商业智能BIBI系统、决策支持系统、决策支持DSSDSS系统、供应链系统、供应链B to BB to B系统、系统、电子商务电子商务B to CB to C系统、集团型系统、集团型ERPERP系统、系统、CRMCRM系统、系统、OAOA系统），建立了基于多维控制的信息平台，成系统），建立了基于多维控制的信息平台，成为业界先进的综合性信息管理系统，大大加快了为

27、业界先进的综合性信息管理系统，大大加快了苏宁的市场反应速度。苏宁的市场反应速度。v三星选择与苏宁的三星选择与苏宁的B2BB2B对接，将可以与苏宁对接，将可以与苏宁建立一种以消费者需求和市场竞争为导向建立一种以消费者需求和市场竞争为导向的协同工作关系，以知识管理和数据库营的协同工作关系，以知识管理和数据库营销为基本的工作方式，渗透到苏宁的客户销为基本的工作方式，渗透到苏宁的客户需求分析，而苏宁可以参与到三星的后台需求分析，而苏宁可以参与到三星的后台产品设计阶段。双方围绕客户需求分析、产品设计阶段。双方围绕客户需求分析、终端商业设计、产品展示演示、产品零售终端商业设计、产品展示演示、产品零售技术等

28、技术等“一体化一体化”实时全程合作势必极大实时全程合作势必极大的增强双方的市场竞争力。的增强双方的市场竞争力。v五年之内，中国家电连锁业三强的市场份额将上五年之内，中国家电连锁业三强的市场份额将上升到升到60%60%。如何掌握消费者最迫切需求，如何实现。如何掌握消费者最迫切需求，如何实现渠道扁平化降低库存流通成本，都将成为影响厂渠道扁平化降低库存流通成本，都将成为影响厂家和商家竞争力的关键。家和商家竞争力的关键。v对此，苏宁信息技术平台的成熟应用给战略合作对此，苏宁信息技术平台的成熟应用给战略合作伙伴提供了有效提升竞争力的捷径，通过苏宁信伙伴提供了有效提升竞争力的捷径，通过苏宁信息平台，实现物

29、流配送一步到位、信息反馈准确息平台，实现物流配送一步到位、信息反馈准确到位、服务维修及时到位三个到位、服务维修及时到位三个“到位到位”，极大的，极大的提高了合作者的运营效率。提高了合作者的运营效率。4.3 4.3 供应链管理的方法供应链管理的方法P152P152v2.2.供应商管理库存供应商管理库存(VMI)P156(VMI)P156VMIVMI的主要思想是供应商在用户的允许下的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补货策略，设立库存，确定库存水平和补货策略，拥有库存控制权。拥有库存控制权。精心设计与开发的精心设计与开发的VMIVMI系统，不仅可以降系统，不仅可以降低供应链的库

30、存水平，降低成本，而且，低供应链的库存水平，降低成本，而且，客户还可获得高水平的服务，改善资金客户还可获得高水平的服务，改善资金流，与供应商共享需求变化的透明性和流，与供应商共享需求变化的透明性和获得更高的信任度。获得更高的信任度。4.3 4.3 供应链管理的方法供应链管理的方法P152P152v供应商管理库存供应商管理库存(VMI)(VMI)的原则的原则P156P156合作性原则合作性原则互惠原则互惠原则目标一致性目标一致性持续改进原则持续改进原则4.3 4.3 供应链管理的方法供应链管理的方法P152P152v供应商管理库存供应商管理库存(VMI)(VMI)的步骤的步骤P157P157建立

31、客户情报信息系统建立客户情报信息系统建立销售网络管理系统建立销售网络管理系统建立合作框架协议建立合作框架协议组织结构改革组织结构改革4.3 4.3 供应链管理的方法供应链管理的方法P152P152VMIVMI的优点的优点v能有效改善传统供应链管理环境下的能有效改善传统供应链管理环境下的库存问题库存问题VMIVMI的缺陷的缺陷1.1.信任度和协作水平不高信任度和协作水平不高2.2.供应商承担过多职责，加大了经营风险供应商承担过多职责，加大了经营风险4.3 4.3 供应链管理的方法供应链管理的方法P152P152VMIVMI的适用情况的适用情况一般来说，在以下的情况下适合实施一般来说，在以下的情况

32、下适合实施VMI策略：策略：零零售售商商或或批批发发商商没没有有IT系系统统或或基基础础设设施施来来有有效效管理他们的库存；管理他们的库存；制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大；制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大；有有较较高高的的直直接接存存储储交交货货水水平平，因因而而制制造造商商能能够够有效规划运输。有效规划运输。案例：达可海德案例：达可海德(DH)DH)服装公司的服装公司的VMIVMI系统系统v案例背景案例背景DHDH公司把公司把VMIVMI看作增加服装销量、提高用看作增加服装销量、提高用户服务水平、减少库存成本、加强与客户服务水平、减少库存成本、加强与客户联系的战略性措施。户联系

33、的战略性措施。DHDH公司发现许多客户希望采用公司发现许多客户希望采用EDIEDI技术并技术并形成一个双方互惠、信任和信息共享的形成一个双方互惠、信任和信息共享的关系。关系。案例：达可海德案例：达可海德(DH)DH)服装公司的服装公司的VMIVMI系统系统vDHDH公司公司VMIVMI的实施的实施为为对对其其客客户户实实施施VMIVMI，DHDH公公司司首首先先进进行行了了一一系系列列技技术术基基础础建建设设。DHDH公公司司选选择择了了STSSTS公公司司的的MMS MMS(Merchandise(Merchandise Management Management Systems)Syste

34、ms)系系统统，以以及及基基于于客客户户机机/服服务务器器的的VMIVMI管管理理软软件件。技技术术人人员员为为主主机机系系统统的的数数据据和和EDIEDI业业务务管管理理编编制制了了特定的程序。特定的程序。案例：达可海德案例：达可海德(DH)DH)服装公司的服装公司的VMIVMI系统系统vDHDH公司公司VMIVMI的实施的实施在起步阶段，在起步阶段，DHDH公司选择了分销链上的公司选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统售历史数据以及其他方面的数

35、据，被统一输入计算机系统。一输入计算机系统。案例：达可海德案例：达可海德(DH)DH)服装公司的服装公司的VMIVMI系统系统DHDH公司公司VMIVMI的实施的实施接接着着，DH公公司司将将VMI系系统统进进行行了了扩扩展展，并并且且根根据据新新增增客客户户的的特特点点又又采采取取了了多多种种措措施施，在在原原有有VMI管管理理软软件件上上增增加加了了许许多多新新的功能。的功能。案例：达可海德案例：达可海德(DH)DH)服装公司的服装公司的VMIVMI系统系统vDHDH公司公司VMIVMI实施效果评价实施效果评价VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传系统建立起来后，客户每周将销售和

36、库存数据传送到送到DH公司，然后由主机系统和公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行接口系统进行处理。处理。DH公司用公司用VMI系统，根据销售的历史数据、系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。的销售和库存需要量。经过一段时间的运行，根据经过一段时间的运行，根据DHDH公司统计，分销商的库公司统计，分销商的库存减少了存减少了50%50%，销售额增加了，销售额增加了23%23%，取得了较大的成效。，取得了较大的成效。结果表明，结果表明，DH公司和其客户都取得了预期的效益公司和其客户都取得了预期的效

37、益。4.3 4.3 供应链管理的方法供应链管理的方法P152P152v3.3.联合库存管理联合库存管理CIMCIMvCIMCIM的基本思想的基本思想VMIVMI是一种供应链集成化运作的决策代理是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。使库存决策的权力。CIMCIM联合管理库存则是一种风险分担的库联合管理库存则是一种风险分担的库存管理模式。存管理模式。4.3 4.3 供应链管理的方法供应链管理的方法P152P152vCIMCIM强调双方同时参与，共同制定

38、库存强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管计划，使供应链过程中的每个库存管理者理者(供应商、制造商、分销商供应商、制造商、分销商)都从都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象求变异放大现象(牛鞭效应牛鞭效应)。(1)为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。(2)减减少少了了供供应应链链中中的的需需求求信信息息扭扭曲曲现现象象，降降低低了了库库存存的的不不确确定

39、性，提高了供应链的稳定性。定性，提高了供应链的稳定性。(3)库库存存作作为为供供需需双双方方的的信信息息交交流流和和协协调调的的纽纽带带，可可以以暴暴露露供供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。(4)为为实实现现零零库库存存管管理理、准准时时采采购购以以及及精精细细供供应应链链管管理理创创造造了了条件。条件。(5)进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。CIMCIM的优点的优点1.建立供需协调管理机制建立供需协调管理机制2.发挥两种资源计划系统的作用发挥两种资源计划系统的作用

40、3.建立快速响应建立快速响应(QR)系统系统 4.发挥第三方物流的作用发挥第三方物流的作用CIMCIM的实施策略的实施策略威威特特布布莱莱德德啤啤酒酒公公司司是是是是英英国国的的主主要要啤啤酒酒酿酿造造商商之之一。一。市市场场需需求求的的不不断断改改变变决决定定了了威威特特布布莱莱德德啤啤酒酒公公司司像像大大多多数数其其他他竞竞争争者者一一样样，实实行行产产品品组组合合多多样样化化，但但是是新新产产品品的的不不断断出出现现造造成成了了生生产产的的复复杂杂性性，导导致致成成品品库库存存量量大大，当当成成品品分分散散在在广广泛泛的的销销售售系系统统中中时时，就就变变得得很很难难管管理理。接接着着，

41、这这又又威威胁胁产产品品质质量量，导导致致产品寿命的问题，尤其是对少量的高档品牌。产品寿命的问题，尤其是对少量的高档品牌。案例：案例：威特布莱德啤酒公司的合作管理库存威特布莱德啤酒公司的合作管理库存案例：案例：威特布莱德啤酒公司的合作管理库存威特布莱德啤酒公司的合作管理库存1995年年，啤啤酒酒代代销销价价格格的的下下跌跌迫迫使使威威特特布布莱莱德德调调查查其其销销售售网网络络内内进进一一步步降降低低库库存存持持有有量量的的可可能能性性，并并与与饮饮料料供供应应商商订订立立了了合合作库存管理作库存管理(CIM)(CIM)协议。协议。公公司司认认为为CIM的的引引入入能能够够缓缓解解自自己己的的

42、业业务务压压力力，同同时时提提高高库库存存适适用用性性，缩缩短短提提前前期期和订货周期的一个阶段性变革。和订货周期的一个阶段性变革。案例：案例：威特布莱德啤酒公司的合作管理库存威特布莱德啤酒公司的合作管理库存第第一一步步，威威特特布布莱莱德德向向最最大大的的代代销销业业务务的的供供应应商商以以美美国为基地的国为基地的Anheuser Busch提出了提出了CIM的建议。的建议。Anheuser Busch是是国国际际酿酿造造业业的的巨巨人人，控控制制了了国国内内市市场场的的45%。作作为为库库存存最最低低的的美美国国酿酿造造商商，受受到到了了广广泛泛认认可可，也也以产品的新鲜度而自豪。以产品的

43、新鲜度而自豪。威威特特布布莱莱德德是是Anheuser Busch在在英英国国最最大大的的客客户户，后后者者的的产产品品中中的的4种种占占了了威威特特布布莱莱德德代代销销销销售售额额的的9%，因因此此，双双方都有相当大的利益。方都有相当大的利益。两两个个公公司司为为这这个个项项目目采采用用了了一一种种EDI辅辅助助的的合合作作方方法法，选选择了通用电器信息服务作为网络提供商。择了通用电器信息服务作为网络提供商。案例：案例：威特布莱德啤酒公司的合作管理库存威特布莱德啤酒公司的合作管理库存在示范项目中，威特布莱德向在示范项目中，威特布莱德向Anheuser Busch提供一个提供一个13周的滚动预

44、测，以及威特布莱德的每个销售中心中周的滚动预测，以及威特布莱德的每个销售中心中Anheuser Busch产品存货持有量的每日更新数据。这些产品存货持有量的每日更新数据。这些数据使数据使Anheuser Busch能够了解到威特布莱德正在计划能够了解到威特布莱德正在计划卖什么，以及客户每天在买什么。然后允许卖什么，以及客户每天在买什么。然后允许Anheuser Busch按照组合和数量决定发什么货，规定存货滞留天数按照组合和数量决定发什么货，规定存货滞留天数维持在预定的存货期内维持在预定的存货期内(通常为通常为24天天)，符合经过协商的，符合经过协商的产品组合。产品组合。案例：案例：威特布莱德

45、啤酒公司的合作管理库存威特布莱德啤酒公司的合作管理库存示示范范项项目目使使Anheuser Busch的的产产品品在在威威特特布布莱莱德德的的库库存存量量从从8天天降降到到了了4天天(节节约约30万万英英镑镑)，同同时时服服务务水水平平从从98.6%上上升升到到99.3%。同同时时威威特特布布莱莱德德自自身身还还生生产产了了许许多多替替代代产产品品，这这给给了了Anheuser Busch一一种种强强烈烈的的压压力力不允许超期存货的发生。不允许超期存货的发生。作作为为一一个个CIM的的供供应应商商，Anheuser Busch受受到到了了在在黄黄金金时时段段昼昼夜夜交交货货的的特特惠惠待待遇遇

46、，被被允允许许用用整整辆辆卡卡车车运运送送混混合合的的货货物物。发发货货频频率率和和数数量量为为每每天天3次次到到威威特特布布莱莱德德的的5个个销销售售中中心心，通通过过往往返返运运载载的的交交通通工工具具，能能够够提提高高运运输输效效率。率。案例：案例：威特布莱德啤酒公司的合作管理库存威特布莱德啤酒公司的合作管理库存1996年年7月月，威威特特布布莱莱德德为为它它的的72个个供供应应商商中中的的最最顶顶级级的的7个个举举行行了了一一次次供供应应商商大大会会，分分享享从从CIM示示范范者者那那里里获获得得的的经经验验，讨讨论论项项目目计计划划的的扩扩展展。这这些些，占占了了威威特特布布莱莱德德

47、约约50%的库存成本，的库存成本，60%的销售量。的销售量。据据威威特特布布莱莱德德估估计计，通通过过向向这这7个个顶顶级级供供应应商商滚滚动动扩扩展展CIM计计划划，将将会会缩缩减减库库存存140万万英英镑镑。而而且且，更更低低的的库库存存意意味味着着更更小小的的仓仓库库和和更更少少的的销销售售中中心心，引引导导更更长长期期的的大大量量节约。节约。到到1996年年后后期期，其其中中的的两两个个主主要要供供应应商商软软饮饮料料制制造造商商Britvic和和酿酿造造商商Guinness，都都在在加加入入CIM的的行行列列中中，在在他他们和威特布莱德之间实现完全的们和威特布莱德之间实现完全的CIM

48、。4.4 4.4 供应链管理与传统管理的区别供应链管理与传统管理的区别v1.1.供应链与物流的关系供应链与物流的关系供应链管理是物流管理的扩展和延伸供应链管理是物流管理的扩展和延伸：供应链：供应链是物流的延伸和扩展，是物流发展到集约化阶是物流的延伸和扩展，是物流发展到集约化阶段的产物段的产物物流贯穿于整个供应链，是供应链运作的一部物流贯穿于整个供应链，是供应链运作的一部分分供应链管理是物流管理的新战略供应链管理是物流管理的新战略实物分销实物分销Physical Distribution物流物流Logistics供应链供应链Supply Chain4.4 4.4 供应链管理与传统管理的区别供应链

49、管理与传统管理的区别2.2.传统管理与供应链管理的主要特征比较传统管理与供应链管理的主要特征比较类别类别传统管理传统管理供应链管理供应链管理1.1.存货管理存货管理公司为主公司为主供应链成员间的协调供应链成员间的协调2.2.存货流存货流间断间断平衡平衡/可见可见3.3.成本成本公司最小公司最小最终客户成本最终客户成本4.4.信息信息公司控制公司控制分享分享5.5.风险风险公司为主公司为主分担分担6.6.计划计划公司内公司内供应链成员间的协调供应链成员间的协调7.7.组织关系组织关系公司内降低成本公司内降低成本基于最终成本的合作基于最终成本的合作v总结：供应链管理总结：供应链管理目的是什么？目的是什么？实现供应链管理的原则有哪些？实现供应链管理的原则有哪些？内容是什么？内容是什么？与传统管理相比，其特点是什么？与传统管理相比，其特点是什么？供应/供应商制造装配需求/用户分销零售（需求和设计）信息流需求拉动销售点信息供应商的供应商供应源需求源用户的用户用户供应商核心企业物流或/和服务流资金流第三方物第三方物流支撑流支撑第四章完！第四章完！