物控七大手法高端物控技术.ppt

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1、QRM物控七大手法最尖端物控管理技术 研讨大纲： 肆 、 MRP2物控管理的供需理论解说： 參 、 MRP2物控管理技术之演进过程： 貳 、 前言：何谓动态管理静态管理？ 壹 、 QRM物控七大手法第一范例演示： QRM物控七大手法最尖端物控管理技术 研讨大纲： 捌、为何物控管理需要 Dynamic MRP2： 柒、供给需求如何达到平衡： 陆、物控七大手法管理需求源头解析： 伍、物控七大手法管理技术架构规划： QRM物控七大手法最尖端物控管理技术 研讨大纲： 拾贰 、 标准品和非标品之物控管制技术： 拾壹 、 制造业如何同步应用 【 物控七大手法 】 拾 、 【 物控七大手法 】 关键技术应用

2、解说： 玖 、 何谓 QRM物控七大手法管理技术？ QRM物控七大手法最尖端物控管理技术 研讨大纲： 拾伍 、 Q & A 大鸣大放交流时间： 拾肆 、 物控七大手法独门武功秘笈实机演练： 拾叁、物控七大手法如何解决代用料问题： 壹、 QRM物控七大手法第一范例演示： 从业务获得客户对产品的规格需求 ，到发出采购订单，仅仅需要短短 的几分钟，用速度获取更多的商机 ，战胜竞争对手 早上业务在客户公司谈业务，下午 已经把样品送交客户？如果产品果 真复杂的话 ,至少能比同业提早几天 达成样品交货目标 如何做到： 貳 、前言：何谓动态管理静态管理？ 前言： 何谓： 【 物控管理 】 ？依据客户的交货需

3、求及 生管的排产日程数据，有效控管所有资材类料 品能如期备料，让制造部门（包括委外加工厂 商）能够按照生管排程计划如期投料生产，避 免停工待料，避免积压存货，提高存货周转率， 避免发生报废损失，提高资金周转能力 前言： 物控管理技术最简易的观念就是资材类料品的 供给和需求之间达到时间和数量上的平衡关系 ，避免晚备料或早备料，避免多备料或少备料 ，降低存置成本，同时降低报废成本，避免积 压资金 所谓： 【 物控管理技术 】 ，并非仅仅侷限于原 材料的备料需求管理技术，而是包括所有资材 类别的物流控管技术，能够确保企业达到如期 备料如期投产如期出货的控管技术 其中包括：制成品半成品原材料商品 客供

4、品间接物料等等范围 貳 、前言：何谓动态管理静态管理？ 欧美国家的物控技术所采用的 Net Change净变法 和 Regenerate 再生法属于非常老旧的物控管理 技术，其缺点在于： 必须透过 MPS主生产计划来进行核算备料需求，无 法全面含盖 MPS主生产计划以外的备料需求事项， 核算速度缓慢，不具备高速应变能力，也缺乏弹 性订单变更如何应变？计划变更如何应变？ ECN 产品设计变更如何应变？客户滚动式备料计划变 更又入何应变？专案项目型的合同又该如何应变？ 貳 、前言：何谓动态管理静态管理？ 因此，本公司采用 Dynamic MRP2动态式 MRP2物 控技术为基础，能全面高速解决企业

5、物料需求 管制问题面对任何异常情况，都能在 10倍以 上于欧美 ERP软件产品的效率解决问题 貳 、前言：何谓动态管理静态管理？ 叁、 MRP2物控管理技术之演进过程： Just In Time & Supply Chain Management 三 JIT零库存和 SCM供销链管理技术： Manufacturing Resources Planning 二 MRPII制造资源规划管理技术： Material Requirement Planning 一 MRPI物料需求计划管理技术： 一、 MRPI物料需求计划管理技术： 其中中长期备料计划是针对三或六个月以 内的备料需求，短期备料计划是针对

6、 30或 45天以内的备料需求，即期备料计划则是 针对未来 3或 7天以内的备料需求 针对原材料的需求规划其备料需求计划， 包括中长期备料计划、短期备料计划、即 期备料计划 叁、 MRP2物控管理技术之演进过程： 二、 MRPII制造资源整合规划管理技术： MRPII和 MRPI的差异在于其包括的范围领域 较全面，但是理论基础是一样的 针对整体制造资源的需求进行规划，包括原 材料半成品制成品商品间接物料的 备料需求，以及对于机器设备模具工装 人力资源外协厂商 等等内部和外部资 源都依据客户订单或其滚动式备料计划的交 期需求进行合理的规划运用 叁、 MRP2物控管理技术之演进过程： 三、 J.I

7、.T零库存和 SCM供销链管理技术： J.I.T零库存和 SCM供销链管理的差异在于前 者必须有 Blank P/O，后者则可以没 P/O 针对笨重、贵重、体积较庞大的料品，采用 J.I.T零库存的物控管理模式，对于具备前 述特性以外的料品采用 SCM供销链的 VMI物控 管理模式，让公司库存品的数量几乎接近于 零，大幅度降低存货积压的可能性，同时又 能让生管排程计划能如期生产，如期交货 叁、 MRP2物控管理技术之演进过程： 三、 J.I.T零库存和 SCM供销链管理技术： J.I.T零库存 SCM供销链管理和 MRPI的差 异在于： 1. J.I.T零库存管理仅仅把库存积压在供 料厂商的仓

8、库，减少公司本身搬运的 人力和存置成本，对世界资源节约并 没有任何特殊意义供料厂商则必然 将其所增加的成本负荷转嫁到购买方 公司尤其在中心工厂生产计划不准 确时，问题更显得严重 叁、 MRP2物控管理技术之演进过程： 三、 J.I.T零库存和 SCM供销链管理技术： J.I.T和 SCM要真正发挥效益，最关键在于准 确的生产排程计划，否则将造成严重困扰 2. S.C.M供销链管理则是将动态式的备料 需求计划提供厂商，厂商依据需求交 期把存货交运到公司或第三方仓库， 库存帐则记在供料厂商头上，再按实 际领用数据进行结算第三方仓库的 存置成本一样归供料厂商负担 叁、 MRP2物控管理技术之演进过程

9、： 肆 、 MRP2物控管理的供需理论解说： 供 给 数 量 需 求 数 量 0 日 期 周 别 肆 、 MRP2的基础理论：供给需求时间 供 给 数 量 需 求 数 量 0 日 期 周 别 肆 、 MRP2的基础理论： (供给需求时间 ) MRPI和 MRPII JIT/SCM的理论中，供给和需求的 数量观念是没有任何差异的，唯一的差异在于时 间上的宽裕问题 如果把 MRPI 和 MRPII的宽裕时间缩短为 0天，其 实就等于是 JIT零库存的管理思想因此，零库存 本身和 MRP的管理理论并无特殊差异至于前拉式 或后拉式的资料输入方式，后拉式的做法肯定是 一种落后而没有效率的管理思想 为了避

10、免发生停工待料问题， MRPI 和 MRPII会让 供给日期提早于需求日期 2至 3天备料宽裕时间， 这可以防止万一厂商未如期货时，导致停工待料 的严重损失 伍、 QRM动态式物控七大手法管理流程架构图 銷 售 計 劃 銷 售 計 劃 變 更 客 戶 訂 單 訂 單 變 更 加 工 訂 單 結 轉 到 M P S R U N 動 態 M R P 2 備 料 需 求 委 外 工 令 自 製 工 令 B O M 產 品 結 構 M R P 2 供 需 狀 況 E C N 設 計 變 更 生 管 排 程 委 外 排 程 請 購 單 採 購 單 採 購 驗 收 入 庫 單 工 程 合 約 加 工 訂

11、單 變 更 工 程 變 更 途 程 卡 備 料 模 擬 M P S 主 排 程 庫 存 現 況 工 程 進 度 管 制 工 程 發 包 施 工 日 報 備 料 足 夠 緊 急 催 料 不 足 委 外 加 工 足 生 產 領 料 工 程 領 用 否 委 外 領 料 工 程 領 料 料 品 主 檔 製 造 途 程 附 件 清 單 C R L 清 單 代 用 料 表 模 具 工 具 其 它 領 用 申 請 是 是否 製 程 管 制完 工 入 庫 M a c r o M R P 2 M i c r o M R P 2 J I T 備 料 需 求 半 年 備 料 計 劃 單 月 備 料 計 劃 旬 別

12、備 料 計 劃 交 貨 通 知 S C M 信 息 交 換 客 戶 備 料 計 劃 營 所 銷 售 計 劃 採 購 暫 收 單 採 購 檢 驗 單 銷 貨 出 庫 採 購 變 更 工 令 變 更 委 外 變 更 物 控 報 表 委 外 加 工 安 全 請 購 緊 急 欠 料 R E C O V E R 2 0 1 2 / 1 2 / 2 5 I E M I S J o n a t h a n 谭 M R P 2 J I T S C M 物 料 控 制 标 准 作 业 流 程 图 任何企业经营的活水源头都是来自于营业的收 入，而 MRP2物控七大手法的管理思想也是为 了达到如期如质如数将货品交付

13、给客户而 产生的高度专业的管理思想理论 企业的营运型态有非常多样化的不同类型，如 何确保一套 QRM动态式物控七大手法的管理技术 能够应付所有不同产业类别的差异需求？这就 牵涉到对于不同产业类型的专业管理技术的规 划分析能力了不同产业类型对于物控管理技 术的需求可以从两个角度就能获得全面而完整 的物控管理需求判断，解说如下： 陸、 QRM物控管理之需求源头解析： 第一个分析角度：依据营业型态分析需求模型 5.工程承包型态 ： (专案项目合同 ) 4.售后服务型态： (产品维修服务 ) 3.来料加工型态 ： (客户供料代工 ) 2.销售计划型态： (自有品牌 ODM) 1.接单销货型态 ： (O

14、EM ODM) 陸、 QRM物控管理之需求源头解析： 第一个分析角度：依据营业型态分析需求模型 9.其它营业型态： (附带回收货品 ) 8.分段下单型态： (客户 P/O Bank) 7.产品租任型态： (产品重 復 租任 ) 6.滚动计划型态 ： (J.I.T S.C.M) 陸、 QRM物控管理之需求源头解析： 陸、 QRM物控管理之需求源头解析： 第二个分析角度：依据产品型态分析需求模型 同样规格的产品很少重覆接到客户 订单者，个性化非标产品占大部份 者 2.非标产品： (Non Standard Product) 经常会重覆有客户订单的产品，其 规格需求都完全一模一样者 1.标准产品：

15、(Standard Product) 一、依据营业型态分析需求来源的模型 接单销货型态 ： (OEM ODM) JIT SCM配套之客户订单 C.无交期的客户订单： (Blank P/O) 三个月以上到几年内交货的客户订单 B.长交期的客户订单： 当天交货到三个月内交货的客户订单 A.短交期的客户订单： 销售计划型态： (自有品牌 ODM) 一、依据营业型态分析需求来源的模型 Phantom or Head Phantom Forecast C.虚拟式销售计划： 销售部门三个月以上的销售计划： B.长天期的销售计划： 销售部门三个月以内的销售计划： A.短天期的销售计划： 来料加工型态 ： (

16、客户供料代工 ) 一、依据营业型态分析需求来源的模型 B.部份包工部份包料的加工订单： A.全数客户供料的来料加工订单： 售后服务型态： (产品维修服务 ) 一、依据营业型态分析需求来源的模型 D.在哪个时点核算备料需求： C.售服维修用料如何备料 ： (备用数量 ) B.委托厂外售后服务维修： A.厂内或公司服务站维修： 工程承包型态 ： (专案项目合同 ) 一、依据营业型态分析需求来源的模型 工程承包专案项目主要是针对金额较庞大 ，工程周期较长，并且按照分期验收收款 的交易类型的合同项目 B.工程耗料或设备部份厂内自制型态： A.工程耗料或设备全数采购备料型态： 滚动计划型态 ： (J.I

17、.T S.C.M) 一、依据营业型态分析需求来源的模型 客户不先给 Blank P/O，只给各类型滚动 式备料计划表者： (出货算销货或属 VMI) B.客户采用 SCM供应链滚动计划： 客户先给 Blank P/O，并给各类型滚动式 备料计划表者： (出货算销货或属 VMI) A.客户采用 J.I.T零库存滚动计划： 产品租任型态： (产品重覆租任 ) 一、依据营业型态分析需求来源的模型 B.产品租任给客户使用，到期移交客户： A.产品租任给客户使用，到期收回公司： 分段下单型态： (客户 P/O Bank) 一、依据营业型态分析需求来源的模型 C.客户第二段下单的产品可以为相同型号但 产品

18、编号可以不同，并且可以分多批按客 户需要的不同产品编号进行冲抵 B.客户第二段下单订购制成品，可以交货： A.客户第一段下单订购半成品，不得交货： 其它营业型态： (附带回收货品 ) 一、依据营业型态分析需求来源的模型 D. 交付客户的产品含附带回收货品，回 收数量不确定，不需额外计价： C. 交付客户的产品含附带回收货品，全 数均需回收，并额外计价： B. 交付客户的产品含附带回收货品，全 数均需回收，不额外计价： A. 客户订单附带要求破坏性试验之结果 标准产品的需求如何控管？ 二 、依据产品型态分析需求来源的模型 标准产品不需要特别标记哪一个供给批 号对应哪一个需求批号，只要产品编码 正

19、确，供给和需求日期对应无误，就能 满足供需平衡的 MRP2理论和实务 标准产品的需求采用 Allocate已分配量 的模型核算 MRP2 的需求数据： 非标产品： (Non Standard Product) 二 、依据产品型态分析需求来源的模型 非标产品需要特别标记每一个供给批号必 须对应哪一个需求批号，不仅仅要产品编 码正确，供给批号和需求批号的产品都必 需吻合无误，才能满足供 MRP2需平衡的理 论和实务包括： Option选配件 C.R.L客 户差异需求 Variable Property变动属 性 等等的非标属性都全吻合 非标产品的需求采用 Assign指定用量的模 型管控 MRP2

20、 的需求数据： 柒、之供给需求如何达到平衡： 以及各种生产异常之超耗需求都包括在内 物控部门除了负责满足生产计划所需料品的备料需 求之外，还必须满足其它部门的备料需求，例如： 研发部门、售服部门、品质试验部门、 其它部门 之存货领用需求 , 生管计划部门依据产销协调的结果排定 M.P.S 主生 产计划的交期优先顺序，并开立制造指令和委外工 令，同时依据各生产线之产能负荷排定生产计划， 确定了大部份制造料品的供给数量和供给时间，以 及采购料品之需求数量和需求时间 制造产业各部门的运作目标都是配合营销部门全力 达成如期交货，如期收款的目的： 柒、 之供给需求如何达到平衡： 10.售服部门售服记录单

21、属于供给或需求？ 9.售服部门售服申请单属于供给或需求？ 8.业务部门退货单属于供给或属于需求？ 7.业务部门出货单属于供给或属于需求？ 6.业务部门出货申请单属于供给或需求？ 5.客户 D/N 交货通知单属于供给或需求？ 4.客户滚动式备料计划属于供给或需求？ 3.客户来料加工订单属于供给或是需求？ 2.不同类型销售计划属于供给或是需求？ 1.不同类型客户订单属于供给或是需求？ 柒、 之供给需求如何达到平衡： 11.部门请购作业属于供给或是属于需求？ 20.P/O Bank采购单属于供给或是需求？ 19.采购退货单是属于供给或属于需求？ 18.采购验收入库单属于供给或属于需求？ 17.IQC

22、采购检验单属于供给或是需求？ 16.IQC采购暂收单是属于供给或需求？ 15.物控 D/N 交货通知单属于供给或需求？ 14.物控 SCM备料计划表属供给或需求？ 13.采购订单属于供给或属于需求？ 12.在申请中之请购单属于供给或需求？ 柒、 之供给需求如何达到平衡： 30.途程委外通知单属于供给或是需求？ 29.委外退货单是属于供给或属于需求？ 28.委外验收入库单属于供给或属于需求？ 27.IQC委外检验单属于供给或是需求？ 26.IQC委外暂收单是属于供给或需求？ 25.委外发料单属于供给或是属于需求？ 24.委外发包通知单属于供给或需求？ 23.委外超耗申请单属于供给或需求？ 22.

23、委外领料申请单属于供给或需求？ 21.委外工令单属于供给或是属于需求？ 柒、 之供给需求如何达到平衡： 40.车间生产日报表属于供给或是需求？ 39.余料退库单是属于供给或属于需求？ 38.制令移转入库单属于供给或需求？ 37.FQC制成品检验单属于供给或需求？ 36.PQC半成品检验单属于供给或需求？ 35.工令超耗申请单属于供给或需求？ 34.生管制造通知单属于供给或需求？ 33.工令发料单属于供给或是属于需求？ 32.W/O制造指令属于供给或属于需求？ 31.MPS主生产计划属于供给或需求？ 柒、 之供给需求如何达到平衡： 50.其它各种单据属于供给或是属于需求？ 49. 属于供给或是属

24、于需求？ 48.VMI寄库存货属于供给或是属于需求？ 47.来料加工客供品属于供给或属于需求？ 46.库存不良品属于供给或属于需求？ 45.工令单待缴余料属于供给或属于需求？ 44.工令单併产料号属于供给或属于需求？ 43.各料品的弹性耗属于供给或是需求？ 42.各料品备用数量属于供给或属于需求？ 41.各部门领料申请单属于供给或需求？ 柒、 之供给需求如何达到平衡： 同一笔单据既是供给，又是需求，既可以在一 天内投产完成，也可能需投产数周或数个月份 才完成，物控管理如何应付这些供需数量和时 间问题？ 一张制造指令属于连续型生产之型态，从第一 道工序 (制程 )投产到第 32道工序投产，跨越一

25、 周到数周期间，物控管理如何应付这些供需的 时间问题？一张制令产出多项部件，如何核算 供需关系？ 生产管制规划做不好，物控任务就不可能达成！ 捌、为何物控管理需要 Dynamic MRP2： 在生产制造能力越高速的时代，物控管理之应变速 度越慢，表示公司损失范围就越大，每延误一小时 一分钟一秒钟都可能会造成无发避免的损失 所以， Dynamic MRP2是制造产业必备的物控管理 技术 1.营业信息随时变动 2.研发信息随时变动 3.生管信息随时变动 4.委外信息随时变动 5.采购信息随时变动 6.制造信息随时变动 9. 物流信息随时变动 8.品质信息随时变动 7.售服信息随时变动 玖 、 何谓

26、 QRM物控七大手法管理技术？ 七 Turn Over复仓式备料物控技术： 六 Dynamic SCM动态式供应链物控技术： 五 P/O Bank分段式备料物控技术： 四 Just In Time零库存物控技术： 三 Re-order Point安全存量物控技术： 二 Forecast计划性备料需求物控技术： 一 MRP2备料需求计划物控技术： 玖 、 何谓 QRM物控七大手法管理技术？ 一、 MRP2备料需求计划物控技术： 有客户订单或有生产计划或有客户滚动式 备料需求计划的时候，才需要进行备料作 业的物料控制技术 必须有明确的需求才能进行备料或备货的 料品，避免没有需求的前题下备料，导致

27、积压存货之外，还极有可能变成报废料品 者，都属于 MRP2备料需求模式的物控技 术 玖 、 何谓 QRM物控七大手法管理技术？ 二、 Forecast计划性备料需求物控技术： Forecast计划性备料的最大难度在于销售 计划和生产计划数据的准确性 料品的备料周期较长，大约在 45 天到 60 天或者更长的周期者当客户的订单或客 户交货需求信息到达时才进行采购备料作 业，会无法达成客户交货期要求者，采用 Forecast计划性备料物控技术即，客户 订单没接到之前，也得事先备料者 玖 、 何谓 QRM物控七大手法管理技术？ 三、 Reorder Point安全存量物控技术： 万一安全存量备料方式

28、可能在客户订单突 然放大时备料不及者，可以配合 MRP2备料 方式同步交叉运用 对于通用性料品，每个月份都有一定的耗 用数量，可以推算出其每日的平均用量者， 为了避免采购过程中的作业成本，同时可 以透过数量合併采购上的优势取得较好的 采购价格者，则采用安全存量物控技术 玖 、 何谓 QRM物控七大手法管理技术？ 三、 Reorder Point安全存量物控技术： 安全存量计算公式如下： 安全存量 经济批量 安全系数 前置时间 每日平均耗用量 * (前置时间 安全系数 ) 经济订购量为： 厂商提供的最经济最符合公司效益的单次订购数量 玖 、 何谓 QRM物控七大手法管理技术？ 四、 Just I

29、n Time零库存物控技术： 5. 发出日期别交货通知单：可一天交多次 4. 提供即期备料需求计划表： 5至 10天内 3. 提供短期备料需求计划表 ： 30至 45天内 2. 提供中长期备料需求计划表 ：三月以上 1. 下一个 Blank P/O交期未确定的采购单： 玖 、 何谓 QRM物控七大手法管理技术？ 五、 P/O Bank分段式备料物控技术： 等客户订单确定时，下第二段采购单通 知厂商将原先采购的半成品改为制成品 项目，可按订单数量分批进行冲抵 2.第二段采购单订购制成品： 产品生产周期较长，接到客户订单后再 采购会来不及备料，需先订购半成品 1.第一段采购单订购半成品： 玖 、

30、何谓 QRM物控七大手法管理技术？ 六、 Dynamic SCM动态式供应链物控技术： 4.发出采购单或交货通知单通知厂商交货： 可以一天交货多次 (多次 Call料 ) 3.提供即期备料需求计划表： 5至 10天内 2.提供短期备料需求计划表 ： 30至 45天内 1.提供中长期备料需求计划表 ：三月以上 玖 、 何谓 QRM物控七大手法管理技术？ 七、 Turn Over复仓式备料物控技术： 2.依据历史经验，低价间接物料每周有平均 耗用数量，物控主管订定一个最低存货数 量，车间现场不断领用，达到警戒最低数 量时，即可对外直接采购 1.对于价格低廉之间接物料或低值易耗品 ， 随时可以在附近

31、五金店或杂货店采购获得， 不需要执行复杂的请购采购收料检 验流程，采复仓式控管技术 拾： 【 物控七大手法 】 关键技术应用解说： 五 Simulation MRP2备料模拟需求技术： 三 Micro MRP2短天期备料需求技术： 二 Macro MRP2中长期备料需求技术： 一 Dynamic MRP2动态式备料需求技术： 四 Dynamic SCM/JIT供销链物控管理技术： 拾： 【 物控七大手法 】 关键技术应用解说： 九 Phantom Data 虚拟数据备料模拟技术： 七 S/O Revise订单变更备料差异模拟技术： 六 ECN产品设计变更备料差异调整技术： 八 FCST Rev

32、ise计划变更备料差异模拟技术： 十 Rolling MRP2滚动式备料需求技术： 十一各项数据发生异常变动如何调整备料需求： 一、 Dynamic MRP2动态式备料需求技术： (范例 ) 客户订单 销售计划 滚动计划 加工订单 工程合同 分批生产 併批生产 结转 MPS Dynamic MRP2 制造指令 委外工令 备料需求 生管排程 委外排程 需求日期 自动结转 采 购 单 请 购 单 MPS 主计划 产品结构 B.O.M MRP2 存货现况 料品主档 拾： 【 物控七大手法 】 关键技术应用解说： 二、 Macro MRP2中长期备料需求技术： (范例 ) 营业资料 采购资料 生管资料

33、 存货资料 委外资料 Macro MRP2 料品编号 库存现况 未来 1周 未来 2周 未来 3周 -24周 P/N A1 80,000 供 /需 /余 供 /需 /余 供 /需 /余 . P/N A2 125,000 P/N A3 218,569 P/N A4 52,375 P/N A5 32,892 P/N B1 286,510 P/N B2 1,250 P/N B3 162,902 P/N C1 31,560 P/N C2 600 P/N C3 658,351 拾： 【 物控七大手法 】 关键技术应用解说： 营业资料 采购资料 生管资料 存货资料 委外资料 Macro MRP2 料品编号

34、 库存现况 未来 1天 未来 2天 未来 3天 . P/N A1 80,000 供 /需 /余 供 /需 /余 供 /需 /余 . P/N A2 125,000 P/N A3 218,569 P/N A4 52,375 P/N A5 32,892 P/N B1 286,510 P/N B2 1,250 P/N B3 162,902 P/N C1 31,560 P/N C2 600 P/N C3 658,351 三、 Micro MRP2短天期备料需求技术： (范例 ) 拾： 【 物控七大手法 】 关键技术应用解说： 哪些货品适合 Run JIT ？ 哪些货品适合 Run SCM ？ 四、 Dy

35、namic SCM供销链 JIT零库存物控技术： 中 长 期 备料需求 短 天 期 备料需求 即 期 备料需求 S.C.M 采 购 单 交 货 通 知 单 or Macro MRP2 Micro MRP2 J.I.T 采购单 结转 SCM 备料需求 结转 J.I.T 备料需求 采 购 验 收 单 VMI 寄 库 or 拾： 【 物控七大手法 】 关键技术应用解说： 五、 Simulation MRP2备料模拟需求技术：核对库存 单据编号 料品编号 单据类别 排程日期 需求数量 /不足数量 A001378 P/N A1 制造指令 A002895 P/N A2 委外工令 A002022 P/N A

36、3 客户订单 A001456 P/N A4 加工订单 3000251 P/N A5 出货通知 3000252 P/N B1 厂别调拨 3000235 P/N B2 领料申请 3000248 P/N B3 B2B需求 3000260 P/N C1 N002101 P/N C2 N002322 P/N C3 营业资料 采购资料 生管资料 存货资料 委外资料 Simulation MRP2 拾： 【 物控七大手法 】 关键技术应用解说： 六、 ECN产品设计变更备料差异调整技术： ECR提出 请购明细 采购明细 制令明细 委外明细 存货明细 订单明细 修改 P/R 采购变更 制令变更 委外变更 存货

37、返工 订单变更 ECN确认 大变更 小变更 大 小 Running Change 拾： 【 物控七大手法 】 关键技术应用解说： 为何欧美 ERP无法 Run准确的 MRP2备 料需求？ 七、 S/O Revise订单变更备料差异模拟技术： 客户订单 变更通知 请购差异 采购差异 制令差异 委外差异 备料需求 出货申请 P/R修改 采购变更 制令变更 委外变更 备料修改 S/N变更 订单变更 确 认 备料差异 模拟 MRP 拾： 【 物控七大手法 】 关键技术应用解说： 变更产品价格 数量交货期 八、 FCST Revise计划变更备料差异模拟技术： 计划变更 请购差异 采购差异 制令差异 委

38、外差异 备料需求 P/R修改 采购变更 制令变更 委外变更 备料修改 计划变更 确 认 备料差异 模拟 MRP 拾： 【 物控七大手法 】 关键技术应用解说： 变更产品版本 数量交货期 九、 Phantom Data 虚拟数据备料模拟技术： 1.虚拟客户订单： 2.虚拟销售计划 ： (Phantom/Head Phantom) 3.虚拟备料需求： 4.虚拟拟生管排程： 5.虚拟资料确认或还原： 拾： 【 物控七大手法 】 关键技术应用解说： 十、 Rolling MRP2滚动式备料需求技术： PDM 研发阶段 1 PDM 研发阶段 2 PDM 研发阶段 3 PDM 研发阶段 4 项目合同 PD

39、M 研发阶段 5 MPS 主计划 产品结构 B.O.M MRP2 存货现况 料品主档 结转 MPS Rolling MRP2 制造指令 委外工令 备料需求 生管排程 委外排程 需求日期 自动结转 采 购 单 请 购 单 制令变更 委外变更 采购变更 拾： 【 物控七大手法 】 关键技术应用解说： 十一、各项异常数据发生变动，如何调整备料需求： 执行 MRP2定期整理展算作业，自动补产补料 8.售服领用： 7.客诉补货： 6.盘盈盘亏： 5.品质异常： 4.其它领用： 3.不良报废： 2.委外超耗： 1.自制超耗： 拾： 【 物控七大手法 】 关键技术应用解说： 拾壹：制造业如何同步应用 【 物

40、控七大手法 】 对于特例的料品，得依料号独 立设定备料方法，不必然按照 料品分类的备料方式，符合物 控七大手法之其中一种 3.特例料品： 2.备料方式： 不同料品分类采用不同物控手 法不同物控手法采用不同物 控工具 将不同类别料品给予区分 1.料品分类： 拾贰：标准品和非标品的物料需求管制技术： 一 标准品之 MRP2物料需求管制技术： 二 非标品之 MRP2物料需求管制技术： 5.Variable变动属性物料需求管制技术： 4.CKD/SKD 件的物料需求管制技术： 3.Model BOM 的物料需求管制技术： 2.C.R.L 客制件的物料需求管制技术： 1.Option选配件的物料需求管制

41、技术： 拾叁：物控七大手法如何解决代用料问题： 在限制条件下才能相互替代的料品，可 以透过 Assign Lot技术解决 MRP2平衡 二 专属代用料的物控管制技术： 在任何条件下都能相互替代的料品，可 以透过代用归属的技术解决 MRP2平衡 一 共通代用料的物控管制技术： 一、共通代用料的物控管制技术： MAT-A和 MAT-X及 MAT-Y在任何产品项下都具备相互替 代关系 ,其 MRP2的核算逻辑关系如下： PT-01 PT-02 PT-03 SUB-A SUB-C SUB-B MAT-A 代用料： MAT-X MAT-Y MAT-B MAT-C SUB-A SUB-E SUB-D MA

42、T-X 代用料： MAT-A MAT-Y MAT-C MAT-E SUB-A SUB-F SUB-D MAT-Y 代用料： MAT-A MAT-X MAT-C MAT-F 一、共通代用料的物控管制技术： 料品编号 库存数量 供给数量 准供给量 需求数量 理论存量 准可用量 MAT-A 3,000 16,000 5,000 15,000 4,000 9,000 MAT-X 8,000 12,000 3,000 17,000 3,000 6,000 MAT-Y 5,000 6,000 8,000 18,000 - 7,000 1,000 合计数量 16,000 34,000 16,000 50,0

43、00 0 16,000 二、专属代用料的物控管制技术： MAT-A和 MAT-X及 MAT-Y在特殊产品项下才具备相互替 代关系 ,其 MRP2的核算逻辑关系如下： PT-01A PT-02B PT-03C SUB-A SUB-C SUB-L MAT-A 代用料： MAT-X MAT-B MAT-C SUB-A SUB-K SUB-D MAT-X 代用料： MAT-Y MAT-C MAT-E SUB-A SUB-G SUB-D MAT-Y 代用料： 不得代用 MAT-C MAT-F 一、共通代用料的物控管制技术： 料品编号 库存数量 供给数量 准供给量 需求数量 指定用量 理论存量 未指定量

44、准可用量 MAT-A 3,000 16,000 5,000 15,000 13,000 4,000 6,000 9,000 MAT-X 8,000 12,000 3,000 17,000 14,000 3,000 5,000 6,000 MAT-Y 5,000 6,000 8,000 18,000 18,000 - 7,000 - 7,000 1,000 合计数量 16,000 34,000 16,000 50,000 40,000 0 10,000 16,000 拾肆 、 物控七大手法独门武功秘笈实机演练： 一 先手工安排好 MPS后再 Run MRP2，或将 所有类型的业务需求全数交由电脑

45、系 统自动安排 MPS及同步运算备料需求？ 二 MRP2备料需求之运算，仅仅考虑 MPS主 生产计划的备料需求范围是否能解决 制造产业复杂的备料需求所有问题及 所有需求？ 拾肆 、 物控七大手法独门武功秘笈实机演练： 三 从接获客户订单到结转 MPS同步再 RunMRP2 备料需求需要多长时间？ (分产併产 ) 四 从业务销售计划确认到结转 MPS同步再 Run MRP2备料需求需要多长时间？ 五 业务人员在访客期间直接洽谈客户新产品 订单，到研发部门建立新料号新 BOM产 品结构，再 Run MRP2备料需求，需要多长 时间？ 拾肆 、 物控七大手法独门武功秘笈实机演练： 六 客户订单 Ru

46、n MRP2备料需求完毕后，发 现 BOM表错了，重展需要多长时间？ 七 客户订单发生变更情况，重 Run MRP2 备料需求一遍，产生备料需求差异并提 出解决方案，需要多长时间？ 八 销售计划发生变更情况，重 Run MRP2 备料需求一遍产生差异，需要多长时间？ 拾肆 、 物控七大手法独门武功秘笈实机演练： 十客户订单属于专案项目，需要一边研发设 计，一边备料，一边投产，如何 Run滚动 式 MRP2，能够解决一边研发设计，一边 备料，一边投产的动态需求？ 九 产品发生 ECN设计变更情况，重 Run MRP2 备料需求一遍产生备料差异，需要多长时 间？ 拾肆 、 物控七大手法独门武功秘笈

47、实机演练： 十二客户以 P/O Bank模型分段下订单，如何 处理客户分段下订单的 MRP2 备料需求 核算作业？ 十一客户每周提供中长期备料需求计划表， 再提供 30至 45天短期备料需求计划表和 5-10天即期备料需求计划表，如何执行 滚动式 MRP2备料需求核算作业 拾肆 、 物控七大手法独门武功秘笈实机演练： 十三客户下了 P/O订单过来，每周再提供中 长期备料需求计划表，再提供 30至 45天 短期备料需求计划表和 5-10天即期备料 需求计划表，如何执行 MRP2备料需求核 算作业才不会重复排产及重复备料 十四客户提供的 Forecast备料计划不太准确 ，而且欧规美规日规中规 等 等，语文颜色包装 需求也不一 样， MRP2该如何核算备料需求作业？能 自动相互冲抵，避免积压大量存货 拾肆 、 物控七大手法独门武功秘笈实机演练： 十六 MRP2备料需求核算完毕后，经过几天的 其它部门领料或超耗 /报废盘盈亏质 量变异 等等异常状况，如何应变？ 十五客户询问： 【 如果下订单过来，何时能 安排交货？ 】 ， 但未确定是否把订单下 给公司在此情况下如何执行 MRP2备料 需求核算作业进行备料需求和生产计划 的模拟？既满足业务部门对客户的答交 要求，又不影响 ERP系统的正常运作 拾伍 、 Q & A 大鸣大放交流时间：