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1、客户价值评价指标体系的设计思路根据企业客户价值标准的探讨，客户价值评价体系应该从客户 当前价值和潜在价值两个方面进行设计。在整个客户生命周期上管理 客户价值是CRM的基本思想，因此，企业在评价客户有价值与否时, 不仅要参照该客户当前的价值表现，更重要的是依据对其对该客户未 来潜在价值的预测判断。客户当前价值决定了企业当前的盈利水平， 是企业感知客户价值的一个重要方面。客户长期潜在价值关系到企业 的长远利润，直接影响到企业在剩余客户生命周期上对于该客户价值 的主观感受和评判，是影响企业是否继续投资于该客户关系的一个重 要因素。根据企业客户价值评价标准的探讨，客户价值评价体系应该 从客户当前价值和
2、潜在价值两个方面进行设计。图 1.1当前价值计算：净利润=客户实际支付价格实际分摊的生产成本 固定营销成本可变营销成本（即服务成本） 注：财务数据缺乏，指标暂缺潜在价值：（1） 客户忠诚。客户忠诚是客户从一个产品与服务提供商重复 购买，对该产品与服务提供商以正面的个人态度来对待，并且当有同 样的服务需求时首先考虑这一提供商的程度。它包括了将来重续服务 合同的可能性，客户成为常客的可能性，客户提供积极的口碑的可能 性以及客户进行反馈的可能性。一般表现为：一是再次或大量购买企 业该品牌的产品和服务；而是主动向亲朋好友和周围人员推荐该品牌 的产品或服务；三是几乎没有选择其他产品或服务的念头，能抵制其
3、 他品牌的诱惑；四是发现该品牌产品或服务的某些缺陷，能以谅解的 心情主动向企业反馈信息，求得解决，而且不影响再次购买。客户忠诚对关系质量有重要的影响。客户越忠诚，客户关系的质 量就越好。客户越忠诚，其较差购买与重复购买的次数就越多，而且 在企业处分配的钱包份额也越大。同样，客户越忠诚，口碑效应的效 果越好，向企业提供信息更为积极，企业感知到的客户价值就越高。客户的忠诚指数评价详见客户忠诚度评价。（附件 2） （2）信任度。信任主要有两个层面：一是对方的可信性，即相信 交易对方的口头或书面声明的可信赖性。二是交易对方对于双方共同 目标的善举性，即真正关心对方的兴趣和利益，并试图寻求共同收益。信任
4、是客户关系质量好坏的一个重要指标，在某些行业的调查 中，其重要程度与利润的重要性并列成为企业高层主管关注的重点。 信任是建立客户关系的基础，是客户承诺、友谊、好感和契约等因素 存在的前提。信任使得企业与客户的关系维系成本降低，手续简化， 提高了关系效率，降低了未来发展的不确定间接评价，是长期客户关 系发展的保证。因此，客户对企业越信任，企业感知到的客户价值就 越大。客户信任根据其定义包括可信性和善举性，可以通过企业的直 觉判断获得。一般分为高、中、低三个等级。（2）信用。信用一般是指以偿还为条件的价值运动的特殊形式，它 主要应用于货币接待和商品交易的赊销和预付中。对客户信用的评价 是企业日常工
5、作一个非常重要的方面。信用度的评价详见客户信用等级评价。（附件 1）客户价值评价指标体系的管理应用利用1.1 所提供的客户价值评价体系，企业可以对现有的客户根 据其价值进行评价，并据此得到经济型客户分类（却别于以人口统计、 地理分布等进行的非经济指标客户细分），区别出不同价值的客户群 体，然后根据其价值的大小分配企业的资源，保留价值客户，提升潜 在价值客户的价值，进一步优化企业的客户资源，引导客户关系的良 性发展，达到企业长期价值最大化的目的。按照这一思路来知道企业的时间，可以防止企业为无利客户花费较多的资源，而价值客户却得 不到足够的资源，从而使价值客户的满意度下降，流失率增加，竞争 对手有
6、空可乘，企业遭受重创。此外，这一思路避免了企业单纯为客 户提供满意，而使企业只为能够带来价值的客户提供与之相称的价 值。企业利用客户价值评价实现上述策略的步骤依次如下：1）应用客户价值评价指标体系，获得当前客户的经济型客户细分。细分的方法如图1.2 所示。当前价值次价值客户价值客户低价值客户潜价值客户、低 高潜在价值图 1.2客户价值评价指标体系最终將产生四种结果，即低价值、潜价 值、次价值和价值客户群体，按照（当前价值，潜在价值）的描述方 式，分别对应着（低、低）、（低、高）、（高、低）、（高、高）。依据 这种份分类标准进行客户细分，其评价结果对应的客户依次为低价值 客户、潜价值客户、次价值
7、客户和价值客户。根据分类标准，低价值 客户是指该类客户的当前价值和潜在价值都较低；潜价值客户是指该 类客户当前价值较低，但潜在价值较高，有发展成价值客户的良好趋 势；次价值客户是指该类客户当前的价值较高，但潜在价值较低，后 期的发展能力有限，有较大的价值下降可能或风险；价值客户是指当 前价值和潜在价值都较高的客户，他们不仅目前价值好，而且在未来 仍有较大的可能继续保持。其中，当前价值的高低以现阶段净利润的评价为依据，潜在价 值的高低以忠诚度、信用度、信任度 3 个指标的综合评价为依据。3 个指标中如果有两个指标或者三个指标为高，则潜在价值为高；如果 有 2 个指标或者 3 个指标为低，则潜在价
8、值为低。根据上面的分类，可以预测如果不改变现有的企业客户关系策 略，上述四类客户在短期的价值波动如下：价值客户：价值将继续增长，用“ r ”表示。次价值客户：有价值下降的趋势，用“ J ”表示。潜价值客户：有价值上升的趋势，用“ 1 ”表示。低价值客户：价值变化比较复杂，需要区别对待。（2）关系发展策略 这一分析是针对上述关于客户价值波动预测的结果，为不同类型的客户匹配适合的关系发展策略，尽量促成有上升趋势的客户价值的 实现，遏制有下降趋势的客户价值。对于价值客户，他们是企业最为理想的客户类型，要极力保持。 通常来说，客户很难在当前价值和潜在价值上同时都是最好的，价值 客户是指客户在这两个方面
9、的总体评价上最优。价值客户的数量一般 都很少，企业适合与之建立战略联盟关系。对于次价值客户，企业要给予适当的关照，其后期客户价值变化 的不确定性更高。如果客户潜在价值低的主要原因是由于客户信用等 级低，企业在与该类客户交易时应谨慎行事。总之，对于次价值客户， 企业的客户关系投入应该保证企业利益的情况下适当投入。但是，更 多的实证发现次价值客户往往是企业的大客户(一般指采购量最大的 企业客户群)，占有企业收入的很高份额，企业通常对这类大客户极 为关注，但从进利润上考察，这些客户中有相当数量的客户是无利客 户，而且低信用的客户往往使企业承受很大的资金风险。对于潜价值客户，企业应该继续保持与这类客户
10、的关系。这类客 户往往站到企业客户数量的最大比例，单个客户价值不大，但从客户 整体上看，是企业作为经济实体存在的基础。对于低价值客户，应对造成其价值较低的原因进行分析：1) 如果其情形是该客户关系尚处于发展的初期，还没有形成客户对企业的信任、忠诚等社会价值，这是企业需要花费 成本，继续保持客户关系。这种客户的典型例子是企业刚 刚认识新客户。2) 如果情况是该客户关系已经处于衰退期而出现双低，企业 应在衡量挽回客户的成本与收益后，决定是继续保有还是 置之不理。3) 如果情况是该客户与生俱来对价格极其敏感，不愿意忠诚/信任于任何宜家企业，其感化成本较高，但成效甚微。这 类客户是不受企业欢迎的客户，
11、企业要在不影响企业剩余 的情况下，尽量与其终止关系。4) 如果客户的货币价值又小，况且信用状况很差，企业应该 在客户认知阶段就将这类客户拒之门外。(3)资源分配策略：为不同类型的客户关系分配资源。对于价值客户，企业要投入足够的资源，致力于长期的密切合 作。对于次价值客户关系，如果企业能够改善其忠诚/信任价值，將 有巨大的价值回报，因此，企业要花费较多的资源促使次价值客户的 转变。但是，如果是客户信用较低，企业就要有限制地分配资源给客 户。对于潜价值客户关系，企业应该投入较多的资源来发掘该类客 户的购买潜力。对于低价值客户的前两种情况，由于客户忠诚/信任价值的产生 以及客户经济状况的改善，都需要
12、一个平稳的发展或等待过程，适度 的资源分配对于企业来说更为合理，这些企业资源主要用于客户忠诚 /信任的培养；对于第三种情况，如果该客户还值得挽留，企业的挽 留对策必须及时，因此尽快分配资源给该类客户关系来不久以前客户 工作的漏失，则更为合理，如果该客户关系已经不值得挽留，企业就 不要在此浪费资源；对于第四种情况的客户关系，企业不必为了做到每一位客户的满意而无效使用资源。（4）客户关系的理性发展策略。客户关系的理性发展主要表现为两方面：一方面，要维系现已建 立的与价值客户之间的良好的知识交换关系；另一方面，要促使客户 关系的提升发展，使低价值客户向潜价值客户、次价值客户、甚至价 值客户的方向转变，潜价值客户和次价值客户向价值客户转变。这一 客户关系的理性发展目标如图1.3 所示。高常用的客户发展策略一般有满意工程、忠诚计划和交叉购买等。
客户价值评价指标体系的设计思路
