1培训需求分析

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1、培训需求分析 培训需求分析是培训工作的首要环节和前提条件。我们只有对公司进行全面的诊断分析,才干发现公司现状与将来发展战略所需要的组织构造、人才的差距。抱负与现实的差距便是我们培训但愿解决的问题,就是培训需求之所在。我们应当从组织、职务、员工三个方面来分析培训需求。组织方面,其目的、资源、特质、环境是拟定与否需要培训、培训什么的基本。通过职务分析，理解与绩效有关的职务的具体内容、原则和达到工作所应具有的知识技能。员工个人层面，我们可以通过从其绩效、自我评价、知识技能、态度等方面进行分析，将员工既有的水平与预期将来对员工的规定进行比照, 发现两者之间与否存在差距,存在哪些差距，以拟定培训的目的。

2、培训需求分析应由整体到局部，由综合到分散的个体,由抽象到具体，对培训需求分析要明晰、细化。根据公司的实际需求制定有针对性的培训方案。 2筹划组织培训，满足公司需求 |4 7 f4 Z!V 明确了公司的培训需求之后，我们便能拟定培训的目的。目的拟定之后,接下来就要根据目的制定具体的培训筹划书,为下一步的培训实行做好准备。在培训筹划书里需要明确培训时间(when)、培训地点(whe）、谁来培训(h)、培训对象(who)、培训方式和手段（ho)、以及培训内容(what)等。我们可以简称为“W”。0T- G( r( R& |J8 & 2 培训时间。我们懂得,培训绩效的显现诸多时候不是立竿见影的，将培训

3、转化为现实的生产力，它需要通过一段时间才干在工作中得到体现。因此,我们应根据公司的将来发展战略,估计培训转化的时间,由时间差来最后拟定培训时间。（ / ; : 6 | 培训地点。培训地点的拟定要根据培训的内容、方式及手段、规模,培训经费,综合分析多种因素,权衡之后拟定。常用的培训场合有公司内部的会议室、多功能教室、酒店、室外的空旷地、车间等。.Y: E4 4W&S, 2 培训师的选择。培训师水平的高下直接影响着培训的效果。公司培训师可以来自内部也可以来自公司的外部。公司内部的培训师重要涉及内部专职培训人员、公司高层领导、公司部门主管或者在某方面具有特长和特殊技能的人员。外部培训是涉及自由职业培

4、训师、专家等。公司内部培训师,相对较理解公司的状况，培训更具针对性,具有更多现实案例,因此，培训更具说服力。与此同步,采用内部人员来实行，培训人员与受训人员都得到了提高,并且还能增进互相理解。对后来培训改善贯彻奠定了基本。这样既推动了工作的进行，又培养了员工的团队精神。固然,采用内部培训师也存在局限性，内部培训人员有时并不能较好地把握公司的症结之所在,只看到现象,未明了其本质。正所谓“当局者迷,旁观者清”。在这种状况下，请外部培训人员来实行培训便是明智的选择。外部培训师往往具有专业的培训知识技能和娴熟的培训技巧，可以以更开阔的视野,更独特的培训方式，甚至于更激进的语言，使受训人员彻底醒悟,结识

5、到问题之所在,改善之迫切。固然,外部培训师一般要耗费较多的时间来理解公司的有关状况。并且，我们不能排除，也许有很少数公司员工会不乐意向外部培训师提供真实状况。如果培训师不能全面理解公司的现状，那么，势必会影响到培训的效果。为此，在实行培训时,我们应当内部培训人员与外部培训师结合使用,实现取长补短、优势互补,以达到抱负的培训效果。 培训对象。在进行培训之前，必须明白自己要培训的对象是谁。只有理解了培训对象的不同特点及需求,才干有的放矢地实行培训。公司的培训对象重要涉及新进员工、老员工和管理人员。针对不同的培训对象，我们应当选择不同的培训方式,培训内容的侧重点也应有所不同。以管理人员为例，根据哈佛

6、商学院Katg专家观点,不同层次的管理人员在管理能力上的侧重规定不同 因此,我们对基层管理人员实行培训就应当着重于专业技能的提高，而对高层管理人员就应当加强其理念技能的培养。 培训方式、手段。培训方式多种多样,不同的培训措施,有不同的特点，适应于不同的培训内容，也具有不同的效果。常用的培训措施有:案例研究、研讨会、角色扮演、授课、游戏、筹划性指引、敏感性小组等。我们应根据培训内容、规模、组织的资源等采用合适的培训措施。 培训内容。培训内容是在培训需求分析的基本之上,根据培训目的拟定的。培训内容重要涉及知识、技能、素质几种层面。应当以“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”为原则。培训内容的安排上

7、,要遵循有由简朴到复杂，由不熟悉到熟悉为原则。8 z; O U5 o, O/ S 固然，在拟定筹划书时，我们不能不考虑培训的预算,经费的多少决定了培训的规模、培训师的选择等等。可以这样说,培训经费是我们拟定培训筹划书的制约因素,甚至于决定着我们的培训筹划书能否获得通过,培训最后能否实行。由于公司作为市场经济的一种主体，它以成本收益最大化为目的。只有培训的预期收益不小于培训成本时，培训筹划书才干获得通过,培训活动才干开展。 3组织实行培训9 J6 + 0% n 获得批准的培训筹划书,为培训活动的开展做好了充足的准备，接下来就是培训的组织实行。 在培训活动的实行过程中,我们要做好实行前的准备工作,

8、培训中的控制工作，以及跟进、纠偏工作。前期的准备工作重要有:拟定培训告知书,告知所有参训人员以及与培训工作开展的有关人员。与此同步,到培训场合实地去勘察，熟悉培训环境,贯彻培训有关的设备,检查与否完好。必要的话，还可请培训师进行实地试培训。并做好参训人员的接待引导工作。， U5 u7 t: & 培训活动是交互式的活动。在培训过程中,培训师应充足调动参训人员的积极性、积极性，以提高培训的效果。同步注意受训人员的反映,及时调节培训活动方案。如果培训活动时间较长，培训师可以运用培训活动过程的间隙，尽量地与培训对象进行交流，理解她们对培训的见解,发现局限性,以便改善。培训活动是一种庞大的工作，培训师的

9、活动只是培训工作的一部分，还要配备有关的设备维护人员,安全工作人员和其她的某些工作人员,使培训工作可以顺利进行。:m# M$ 5 &t- R） 1 i2 B 4培训效果评估*6 R！ 2o 2t3 4 培训评估是培训工作中的重要一环。它是根据培训的目的和规定，以及一定的绩效和评估指标，运用合适的评估措施和手段，对培训效果进行检测与评估的活动过程。培训评估活动具有重要作用,通过培训绩效评估，以便理解培训的目的与否达到，受训人员的知识技能或行为体现的改善在多大限度上来自于培训活动。对于培训师来说，通过培训评估,可以更加公正客观地评价其培训工作,发现局限性,以利于此后培训水平的提高。更为重要的是，通

10、过培训成本收益分析，公司可以得知培训活动与否给公司带来了更大的收益,有助于公司更加合理地配备使用资金。培训评估是一次培训活动的结束,若作为后来培训需求分析的基本，又是下一次培训活动的开始。因此，我们要十分注重培训评估工作,科学客观地做好培训绩效评估。培训绩效评估一般涉及如下环节： 制定培训评估筹划。在评估筹划里应明确参与培训评估的人员、评估的对象、评估形式、评估措施以及评估测试的工具,拟定具体的评估方案。4K!6 U)S1|-q& a 收集整顿数据,分析培训投资收益。应在合适的时候,采用多种措施收集所需数据。当数据收集达到预期目的之后，接下来就要对数据进行整顿分析。为了对培训的成本收益有一种清

11、晰的理解,我们可以计算培训的投资回报率或投资净回报率。 撰写培训评估报告。在完毕培训评估之后,我们要把评估成果以书面报告的形式写出来,以便人们理解评估状况。撰写培训评估报告是应遵循实事求是、有理有据、简洁明了的原则。 反馈评估成果。为了使培训工作做得更加完美，提高培训工作在公司人力资源开发中的地位，使公司高层领导及有关人员对培训工作更加注重，我们应当及时把评估成果反馈给公司高层领导、培训管理人员、受训者的直接上司、受训人员等有关人员。% v5 4 Y7b z制定年度培训筹划应注意的问题一般,各个公司都在做年度培训筹划，但是由于公司管理水平、人力资源干部素质以及公司对培训的见解的不同，导致各个公

12、司的年度培训筹划存在较大的差别。7T U$ m4 w2 J x- b 比较常用的做法是由人力资源部设计培训需求调查表,下发给各部门,然后由人力资源部汇总成年度培训筹划，由总经理办公会讨论通过。这个程序基本上没有太大的差别，绝大多数公司都是如此。 N, u# j：s4 5N g 其中，区别在于需求调查表的内容和构造。有的公司做得比较简朴，在需求调查表上列了某些比较流行的课程，让部门根据需要去选择,而课程的简介往往也只是一种名称。至于课程的培训对象、培训目的、学时、课程大纲、提供商等内容则无法精确获知，因此,当需求调查表下发到部门的时候，部门负责所做的工作也只是按照人力资源部“限选3-5项”的规定

13、在课程名称背面打勾，对于自己究竟需要什么样的培训,对什么人进行培训,以及人力资源部能提供什么培训等主线不关怀，在她们看来，这又是例行公事,只要把人力资源部下发的表格填写完毕，就是完毕了年度培训筹划的任务。 k$ ; X4NX- H.P 做得更好一点的公司,除了列出某些课程名称之外，还会设计某些开放式问题，如:“需要什么培训”、“为什么需要这些培训”，“但愿通过什么方式进行培训等”,但是忙于业务的部门负责人哪有心思和时间关怀这些在她们看来摸不着头脑的问题，于是，她们仍然是在课程背面打勾。 因此，制定年度培训筹划时需要注意如下三个问题：) yvk/ L j 第一,掌握真实需求并能描述需求的来源。所

14、谓掌握真实需求，是指要理解各个部门目前的工作最需要的培训需求，而不是时下有哪些最流行的课程和哪些最出名的讲师。诸多公司容易犯一种错误，就是在进行培训需求调查的时候并不是从公司的业务出发,而是从培训提供商出发,不是考虑员工的工作需要什么培训，而是从某些培训机构来信来函的简介中所列举的课程出发，把这些课程重新编排,作为需求调查的内容。 这样的做法很容易误导对培训并不熟悉和擅长的部门负责人，觉得培训就是听口碑好的教师的课,不管教师讲什么内容,只要是名师，只要是出名的培训机构，就是最佳的选择，因此,她们把出名的教师和出名的机构作为培训需求的源头，制定本部门的培训筹划。; s- S6- |/C+ h 其

15、实,培训的需求来自绩效。这是培训的唯一来源。一切培训活动都是为了协助员工提高绩效,协助员工与公司步调一致，目的统一。, P %t) ) T: S,O y 因此，只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求,也是公司最需要的。从这个观点出发,人力资源部在设计培训需求调查表的时候,就要从员工的绩效出发,设计构造化的培训需求调查表。有关这个问题背面还要详述。/ w8Po L)v5 y3 E 第二，年度培训的目的要清晰。所谓培训目的,其实很简朴,也很明确,就是协助员工改善绩效。在这个大目的的基本上,可以根据员工的工作职责以及上一绩效周期的绩效考核,拟定针对性的培训目的。例如，上一绩效周期内,员工在工作

16、筹划方面存在单薄环节，工作缺少筹划性,或筹划不合理,可以设计一种如何做好筹划管理的课程，培训目的是：掌握筹划管理的理论、学会编制筹划、学会检查筹划。 第三，编写一份高质量的年度培训筹划书。为使年度培训筹划的制定更加有效,人力资源部应当编写一份高质量的年度培训筹划书,年度培训筹划书重要考虑如下几种方面的内容： 培训需求调查 年度培训筹划的制定, ! R4 ( n&p 年度培训筹划的组织 培训总结 培训效果评估 m0 ! ?/ Y R制定年度培训筹划的五个环节& c0？ K$ j 找准需求7$_,e! h3 F J4 K. ？ - 培训筹划的制定是从需求开始的。培训需求涉及两个层面,一是年度工作筹

17、划对员工的规定,一是员工为完毕工作目的需要做出的提高，通过两个层面的分析,得出公司年度的培训需求。: | ty, M: 事实上,培训需求是和员工的绩效紧密结合在一起的,因此在设计员工培训构造化表格的时候,要结合员工的绩效来做。具体来讲，可以设计这样几种维度：知识、技能、态度，在过去一种绩效周期内,员工在知识、技能、态度方面和公司的规定存在哪些差别,把这些差别点找出来,作为员工改善筹划，列入培训需求筹划。 当每个部门把培训需求提报上来后来,人力资源部要组织做培训需求汇总,然后结合公司的年度目的任务，与培训需求进行比对,找出其中的契合部分,并汇总整顿,形成培训需求汇总表。负责培训的人员要选定分类原

18、则，把培训需求分好类别,在分好类别的基本上拟定培训的课题。分类时,可以按照培训的内容来分类，譬如:财务类、人力资源管理类、营销类、执行类、管理类、战略类等。也可以按照培训对象来分，譬如：新员工岗前培训、一般员工培训、中层管理人员培训、高档管理人员培训等等。 贯彻课程根据拟定的培训需求，选择合适的课程,列出培训目的、课程大纲,培训学时以及实行时间。在设计培训课程时，要注意课程的先后逻辑关系，做到循序渐进、有条不紊。培训方式的选定上,也要根据参训人员的不同,选择出最适合的方式。例如中层管理人员培训,中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发,通过培训,激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚力

19、和发明力，使中层管理者加深对现代公司经营管理的理解，理解公司内外部的形势,树立长远发展的观点，提高中层管理者的筹划、执行能力。培训方式有以上几种：选择内训或外出参与公开课方式、通过集中讨论与自学相结合的方式、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会等等。又譬如新员工岗前培训,新员工岗前培训重要针对公司新接受的大中专毕业生、社会招聘人员,内容为公司级培训，之后由所在各单位进行二级培训,所在部门或生产车间进行三级培训。对新招聘员工的培训,采用课堂学习与户外体验式培训相结合的方式，使新员工逐渐结识公司，加深对公司公司文化的理解，获得新感觉、新动力。此外还需要贯彻讲师资源，是从外面请专业的讲师还是由公司

20、内部的培训师来讲?或者为节省开支买讲师的光盘,在公司内部播放?这些都是培训主管应当考虑的事情。 制定预算 根据拟定的培训课程，结合市场行情,制定培训预算。培训预算要通过相应领导的批示。在制定培训预算要考虑多种因素，如公司业绩发展状况，上年度培训总费用、人均培训费用等等，在上年度基本上根据培训工作的进展状况考虑有比例的加大或缩减培训预算。 做培训费用预算应与财务沟通好科目问题，一般培训费用涉及讲师费、教材费、差旅费、场地费、器材费、茶水餐饮费等等,一项培训课程应全面考虑这些费用,做出大体预算。在预算得出后，可在总数基本上上浮0-20%，留些弹性的空间。 编写筹划在以上工作的基本上,编写年度培训筹

21、划。 年度培训筹划的审批与管理年度培训筹划的审批 s! m ; s93a 年度培训筹划由总经理办公会(或董事会)负责审批,批准后的年度培训筹划作为年度筹划的一部分，就可以列入来年的工作筹划开始实行。初步制定出来的培训筹划先在内部进行审核,由人力资源部的负责人和主管一起分析、讨论该年度培训筹划的可执行性,找出存在的问题，进行改善，拟定一种最后版本,提交给培训工作的最高决策机构总经理办公会（或者董事会)进行审批。公司最高领导者要从公司长远发展的角度出发,制定公司员工培训的长远规划,并写进公司的年度筹划中。 年度培训筹划的管理& F3Y， 1 r/ F/ X- F j7 % _ 培训也是存在诸多风险

22、的,例如选拔外派学习员工流失的风险、专业技术保密难度增大的风险、培养竞争对手的风险等，面对种种风险，公司的防备措施要做到如下几种方面：依法建立劳动、培训关系;建立有效的鼓励机制;鼓励自学、加大职位培训力度；完善培训制度,提高培训质量;运用法律手段保护公司专利技术等，尽量减少培训的风险。/ j n， i / T+ o/ _ |，P x* Q此外,要组建项目管理小组,拟定项目小构成员,人员拟定到位后,每人各司其职，明确规定她们在项目小组中的工作内容和责任，并及时向项目小构成员通报，同步报分管的副总。另一方面要制定项目小组的筹划,由项目小构成员全程参与，直到筹划完毕并批准。项目小组的组长要控制培训项

23、目的实际进程,使之能在预算指标内按期完毕任务。为使课程符合部门业务和员工的需要,人力资源部要在开课前预先发出开课前意见征询表，并做好课程跟踪的第一记录课程签到表。支持员工的职业生涯发展是鼓励员工的一种重要的方面，公司在公司发展的同步,要使员工有提高个人技能和得到培训发展的机会，有施展个人才干特长和个人晋升发展的空间。: 6 i/ k I8 a! 制定培训筹划要本着有助于公司总体目的的实现、有助于竞争能力、获利能力及获利水平提高的原则,以员工为中心点,切实提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。良好的筹划是成功的一半，当培训筹划在为公司经营和业务发展提供协助，在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。