企业人力资源管理与政府劳动工资统计

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1、企业人力资源管理与政府 劳动工资统计 单位工资统计改革试点培训会 浙江宁波 2006年 5月 浙江省统计局人口和社会科技处 背景资料 政府劳动统计建立于五十年代 ， 在那个时期一直到 改革开放前夕 ， 我们国家的经济体制是计划经济 ， 企 事业单位的工作任务都是上级按计划下达的 ， 长久以 来 ， 企业单位和职工只需要按计划要求完成各自的任 务就行 ， 到处传诵着 “ 党叫干啥就干啥 ” 的口号 ， 企 事业单位的劳动工资管理基本就是人事档案管理 、 工 资和劳保福利等日常事务性管理 ， 是典型的以 “ 事 ” 为中心的 “ 静态 ” 人事管理 。 政府劳动统计也主要是围绕计划经济服务 ， 劳

2、动统 计主要是对职工人数和职工工资进行统计 ， 对职工人数 的统计研究 ， 主要是为反映我国国民经济各行业职工规 模 、 构成和分配使用情况 ， 为国家制定劳动政策 、 编制 和检查劳动计划服务；对职工工资统计研究 ， 主要是统 计职工工资总额及其组成情况 ， 反映职工工资总额增长 变化趋势 ， 为国家制定工资政策 ， 进行国民经济核算 ， 编制和检查计划提供重要依据 。 劳动统计在计划经济时 期确实发挥了重要作用 ， 而在现今社会主义市场经济条 件下 ， 现有劳动统计的方法制度已不再适用了 。 改革开放之初 ， 企业大多是在计划经济与市场经 济的制度缝隙中发展起来的 ， 受当时创业环境和制度

3、 因素的影响 ， 在制度转轨过程中市场给予了巨大的机 会 ， 众多商机支撑企业迅速成长 ， 企业的成功与企业 主的锐利目光 、 敏锐的嗅觉 、 个人魅力 、 创业精神和 特殊禀赋有关 。 这掩盖了企业在管理上的缺陷 ， 企业 自身内部管理的不足没有引起足够的重视 。 随着经济体制改革的深化，宏观经济环境发生了深 刻变化，经济增长方式由量的扩张转变为质的提高， 仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代已经不 复存在，企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞 争变得更为激烈，企业竞争说到底是创新能力的竞争， 是人才竞争。在此，企业原有的管理缺陷日益暴露并 成为制约其成长的桎梏。 企业面临的管理问题主

4、要体现在：企业规模扩大与 管理能力不足的矛盾；企业员工凝聚力下降；随意决 策与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾； 亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾等等。这些 问题突出集中体现在企业人力资源管理上。 进入 21世纪，在经济、信息全球化背景下，随着企 业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了 较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管 理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企 业的人力资源规划，许多企业单位的劳动工资管理已经 从以 “事”为中心的“静态”人事管理逐步向以 “ 人 ” 为中心的 “ 动态 ” 人力资源管理转化，也取得了一些成 绩。同时，为解决“头痛医

5、头，脚痛医脚”的应付式管 理，不少企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制 定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看， 企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转 到实际中来，人力资源管理理念越来越得到人们的认可 和有效应用。 人力资源管理包括： 人力资源规划、招聘、测评、培训、激 励、考核、薪酬与福利等一系列职能。 人力资源规划 人力资源规划是人力资源管理的基础，其核心内容 包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需 平衡三部分。具体地说，它要求企业认真调查、收集 和整理涉及企业发展战略决策和经营环境的各种信息 （包括企业内部和外部的），在分析人力资源需求和 供给影响因素的

6、基础上制订出合理的人力资源规划。 现在有的企业忽略或不重视人力资源规划工作，对企 业内外的各种信息分析不清，不知道企业真正需要补 充什么样的人，甚至连企业的发展战略和发展方向都 不明确，企业发展处于盲目状态。 招聘 企业招聘是在企业人力资源规划和工作分析的指 导下进行的。根据人力资源规划制订企业恰当的招聘计 划，招聘计划必须要在认真分析企业各部门的人力资源 需求情况的基础上制订，具体要明确的问题有：哪些部 门、职位需要补充人员；这些职位的工作内容、责任、 权限期完成是什么；这些职位对人员的基本情况（年龄、 性别等）要求是什么；是否需要有特别的技能、专长等。 在以上分析的基础上，制订企业招聘计划

7、。 招聘计划的主要内容包括： （ 1）录用人数以及达到规定 录用率所需要的应聘人数；（ 2）录有的基准：包括与 工作相关的知识背景、工作技能、工作经验、个性品 质、身体素质等；（ 3）录用的来源；（ 4）招聘录用 成本的计算等。招聘是一项系统性很强的工作，环节 比较多，需要环环相扣才能做好，过程必然是忙碌的。 要做到忙碌而不盲目，企业必须科学、全面地把握好 招聘的每个环节，从制订计划、招募、选择、录用、 评估等各方面下功夫，从而确保整个招聘工作的顺利 开展。 测评 人力资源测评是为了更好的了解员工 ， 更好地实现 人 岗匹配 ， 通过各种手段对员工的认识活动 ， 作 为一项重要的管理工具 ，

8、它被广泛应用于员工招聘 、 培训 、 考核 、 晋升等人力资源管理过程中 。 通过测评 ， 一方面可以为组织找到优秀的员工 ， 另一方面也为人 才的进一步发展提供了指导思想 。 培训 员工培训是现代企业增强核心竞争力、吸引员工 的有效手段，也是员工实现自我学习和发展的机会。 企业应充分考虑员工的职业发展需求，为员工提供技 术与管理等方面的培训计划与方案。世界上广受尊重 的大公司为了获得实现战略目标所需的人才优势，无 不注重企业文化的建设。以惠普公司为例，该公司以 客户满意、员工如意、股东受益为出发点，开成一整 套指导员工工作的是非标准和行为准则，并使之成为 全体员工共享的价值观，共同打造以人为

9、本、互相合 作、竞争双赢的团队精神，使惠普文化成为企业持续 发展的坚强动力，成为惠普公司实现在多变的环境中 持续发展的重要保证。 当前有许多的培训模式和培训方法 ， 如 “ 体验式学习 法 ” 、 “ 虚拟团队的学习法 ” 、 “ 技术比武或竞赛学 习法 ” 等等 。 在这里 ， 我们着重介绍新员工入职培训 。 开始一项新的工作对新员工来说是充满压力的。 新员工常发现自己要在一个完全陌生的工作环境下与 不熟悉的人一起工作，为了在新的工作岗位上取得成 功，新员工必须学习新的行为、了解事实、做事的程 序、企业对自己的期望以及企业的价值观。 新员工入职培训就是为了让新员工了解其 即将从事的工作，即将

10、与之共事的上级主管、 同事以及企业的情况。新员工入职培训常常是 在新员工同意加入企业组织并为其效力后即开 始实施，一般是新员工到岗的第一天开始。新 员工到岗首日所受到的问候及待遇将给其留下 深刻而长久的印象。 新员工入职培训的目的通常包括以下几个方面： 1、 减少新员工的压力和焦虑； 2、 减少启动成本； 3、 降低员工流动； 4、 缩短新员工达到熟练精通程度的时间； 5、 帮助新员工学习组织的价值观 、 文化以及期望； 6、 协助新员工获得适当的角色行为； 7、 帮助新员工适应工作群体和规范； 8、 鼓励新员工形成积极的态度 。 激励 如何有效的激励员工是企业人力资源管理的一个关键的 问题

11、， 企业多以晋升 、 加薪和奖励作为激励手段 ， 这对 充分发挥员工的积极性 、 主动性和创造性及潜能将起到 重要的作用 ， 并有利于员工积极参与管理 。 如何通过薪 酬体系有效激励员工是各个企业十分关心的话题 ， 企业 在设计薪酬体系时 ， 为具备激励性 ， 应该从外部竞争性 、 内部公平性 、 激励差异性和激励长期性 4个方面着手 。 考核 企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、 任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上 司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。 企业绩效考核必须体现公平、公开和公正的原则，职 务晋升要以员工的绩效考核为基础，同时也要结合员 工的职业生

12、涯发展方案。 薪酬与福利 薪酬与福利体系一般由四部分组成：基本工资 、 奖 金 、 福利和股权分红 。 基本工资是保障员工的基本生 活；奖金是对员工绩效的直接回报；福利计划则是解 决员工后顾之忧 、 弥补现金激励的不足 ， 股权分红制 度在一定程度上统一劳方和资方的利益 ， 具有较强的 激励作用 。 设计薪酬体系 ， 在企业外部要有市场竞争 性 ， 在企业内部要有公平性；针对不同职位 、 不同技 能 、 不同爱好等差异的员工应设计给与差异性薪酬 、 福利；针对企业高级管理人员和核心员工可设计包括 股票 、 股票期权 、 股票增值权等方面的奖励 ， 即考虑 长期激励作用 。 外部竞争性的薪酬计划

13、策略：首先了解本 地、本行业各个岗位的薪酬水平，一般而言， 本地、本行业的某一岗位往往有个相对固定的 中间值水平，本企业的岗位薪酬与此中间值水 平比较，是高是低取决于本企业薪酬的水平策 略。 薪酬的水平策略包括三种： 领先水平型策略、一般水平型策略和落后水平型 策略。领先水平型策略适用于关注一流人才的策略， 此时，本企业岗位的薪酬水平往往高于市场的中间值 水平；一般水平型策略是基于竞争对手的策略，本策 略适用于不追求超过竞争对手，但同时要求不能低于 中间值薪酬水平，此时企业的岗位薪酬和市场中间值 水平基本持平；落后水平型策略一般在人才供大于求 的情况下，基于成本的策略，企业为了尽量减少成本，

14、岗位薪 酬将低于市场中间值水平。 设计薪酬在企业内部要有公平性 ， 公平性并不是指平 均主义和大锅饭 ， 公平性体现的是多劳多得精神 。 内 部公平性主要体现在两个方面：岗位公平性和业绩公 平性 。 岗位公平性是指不同岗位之间的薪酬差距是合理和 公平的，岗位公平性主要通过岗位分析和职位评价两 个步骤来完成：岗位分析是薪酬制度设计的基础，岗 位分析是在企业战略目标分解为部门目标和职责，并 进一步把部门目标和职责分解到各个岗位上的过程， 岗位分析的成果是岗位说明书；职位评价是衡量和比 较各个岗位之间职责、工作性质、强度等因素的过程， 职位评价首先确定和薪酬分配有关的评价要素，并给 予这些要素不同的

15、权重，最终通过评价委员会成员打 分得到分值。 业绩公平性主要体现 “ 以业绩决定收入 ” 的原 则，通过考核制度和考核系数来得以实现。通过绩 效考核，明确个人的业绩好坏程度，并通过考核系 数来决定个人该考核周期内的收入。 从上述人力资源管理的各模块内容来看，资料来 源大多属于企业内部管理资料，但每一个模块的管理 都需要社会信息的支持，特别是社会各行业、各类人 员的薪酬水平信息。为了跟上市场经济发展速度，满 足企业发展的需要，国家统计局决定对劳动统计方法 制度进行改革，在法人单位范围开展单位各类从业人 员按职业岗位分类的工资水平抽样调查试点。为了保 证按职业岗位分类的工资水平抽样调查能顺利展开， 并鉴于目前大多数企业未实行规范的人力资源计算机 管理体系，我们配套设置了 单位人力资源管理电子 台帐 。 下面，我介绍一下调查试点表的内容和 单位人力资源管理电子台帐 的使用方法。