戴尔供应链模式

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1、戴尔（DELL ）的供应链模式摘要：本文对戴尔公司的供应链模式进行了阐述，从库存、运输、设施、信息几 个角度详细分析了戴尔公司的运作方式。关键词：戴尔，供应链戴尔的直销模式为戴尔公司创造了快速崛起的PC制造商的神话，然而戴尔 公司的直销模式之所以取得如此骄人的成绩和戴尔公司及其相关企业所构成的 科学的供应链是密不可分的。1供应链的理论基础供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的 所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。 供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金 流。而如何合理地管理信息流、产品流和资金流，则是

2、供应链取得成功的关键。 供应链的每个环节都执行不同的程序，并与其他环节相互作用与影响。典型的供 应链可能包括很多不同的环节，如下图。零部件或原材料供应商制造商批发商或分 销商零售商顾客零部件或原材料供应商制造商批发商或分 销商零售商顾客零部件或原材料供应商制造商批发商或分 销商零售商顾客图供应链环节供应链活动从顾客定购开始，并在心满意足的顾客为其采购活动付款时结 束。任何一个供应链存在的主要目的都是为了满足顾客需求，并在这一过程中盈 利。需要注意的是供应链的盈利应该着眼于整条供应链的整体盈利而不仅仅是现 在大多数供应链企业所注重的其自身环节的盈利，因为事实证明把注意力放在获 取个别环节的利润上

3、将会减少供应链的整体赢利，不利于供应链的长期稳定发 展。2戴尔（DELL）供应链2.1戴尔（DELL）的库存策略高技术企业的一条经验规则是，产品投放市场延迟6个月就会导致大约30% 的毛利或市场份额损失。因为高技术产品的技术发展快，市场寿命不断缩短，产 品贬值快，积压就意味着亏损。身处电脑业前沿的戴尔公司深知这一事实。因此 戴尔公司根据这一产品特性安排其库存策略：坚持按订单生产和采用通用零部件 策略，以及提高需求预测精度，努力实现零库存。坚持按订单生产：戴尔公司并不保有任何的产成品库存，坚持按订单生产， 其按订单生产的过程极其快捷高效。由于戴尔公司具有极为畅通的客户信息联系 渠道（电话、Int

4、ernet），因此，客户的每一条需求信息都能得到公司的及时反应； 客户的订单一到手，公司马上投入生产装配。在戴尔公司内部，从产品设计、开 发，接受订单，到生产装配、检验，到送货和技术服务，形成了一套不同于别人 的“快速反应系统”，在接到订单后能够做到按客户要求36小时内完成生产装 配，从接受订单到产品送达客户手中的时间不超过5天。这样，虽然没有现成的 产品可以直接发货给客户，但是戴尔公司仍然拥有很高的反应能力，并且因为产 成品是具体根据客户自己制定的订单进行组装的，从而更能符合客户的个性化需 求。此外，戴尔公司从专业分工考虑，不从事零部件制造，而是选择一批合作伙 伴向其供货。大约30家零部件供

5、应商为其提供75%的直接物料采购需求，这些 零部件供应商必须在其周围设厂或仓库，并保有8到10天的库存量以保证按小 时要求供货，仅包装箱每天就需供货6次，这样戴尔可以快速地从其就近供应商 手中得到订单所需的零部件，能高效率地完成订单生产，并且更为重要的是， 这还降低了戴尔自身所需要保有的零部件库存量，从而在库存这一环节极大地降 低了供应链的成本。而这些供应商所保有的库存量一旦超过10天，戴尔就会和 他们共同协作以降低供应商库存，因为无论是顾客，还是戴尔，还是这些供应商 都不能接受陈旧的零部件。同时，戴尔对供应商的挑选非常严格，有一套自己的 质量和性能标准，并按照这套标准建立起“供应商报告卡”制

6、度用于每天对其供 应商的表现进行跟踪检测，以保证戴尔电脑的高品质。采用通用零部件策略：戴尔公司向顾客出售几千种不同配置的个人电脑。一 种极端的选择是，将各种零部件都设计成只与某一具体配置的性能要求相匹配。 在这种情况下，戴尔公司生产每种不同产品都要使用不同的存储器、硬盘驱动器、 调制解调器和其他零部件。另一种选择是，设计通用零部件，这样，不同的零部 件组合就会形成不同的产品，比如戴尔公司分别使用3种不同的处理器、存储器 和硬盘驱动器就可以组合出27种不同的个人电脑。如果没有通用零部件，那么 任何零部件的需求不确定性与使用该零部件的产成品的需求不确定性是一致的。 假设每件产成品由多个零部件组成，

7、那么需求不确定性会很高，从而引起高水平 的安全库存。如果设计出通用零部件，那么每种零部件都可以用于多种产成品。 此时，每种通用零部件的需求量是使用该零部件的所有产成品的需求量的总和。 这样，通用零部件的需求量比任何产成品的需求量更容易预测，从而降低了供应 链所需保有的通用零部件的库存量。提高需求预测精度：产生库存的本质原因来源于需求的不确定性。如果能够 提高需求预测的精确度，那么对库存的减少将有实质性的帮助。戴尔公司每两个 小时对全球每个生产厂的生产线做一次生产计划，并且没有在任何一个厂区设置 仓库和保有库存。取而代之的是，他们能够根据实际的需求订单来及时安排原材 料送货。戴尔之所以能做到这一

8、点，来源于它所采用的先进的生产计划软件。（1） V3系统（订单分配系统）用于安排入厂、出厂和库存管理，在接到订单之后，迅 速地将顾客订单安排到具体的生产线，与此同时，通过Internet通知供应商将 所需的零部件送去那条生产线，而近在咫尺的供应商能够在90分钟之内将所需 原材料运送到位。V3系统和DSi2（Dell的供应商需求计划模块）系统通过整合对 装配线的生产能力进行优化配置，将库存从20天降到了 6天。（2）i2（需求计 划模块）用于当接收到零部件时，及时地协调物资需求和安排生产计划，使戴尔 可以清晰地看见供给和需求的趋势。戴尔的订单直接来自于客户，不需要中间商 进行层层传递，故而能够提

9、供稳定的物资流动，加上戴尔公司对自己所拥有产能 的精确分析，这就使需求具有了高度的可预见性。同时，订单的处理速度极其快 速，也使得戴尔及其供应商不用面对大量的、不稳定的需求难题。戴尔正是通过坚持按订单生产、采用通用零部件和提高需求预测精度这三个 策略，实现了 “零库存”。公司1998年仅有2. 5亿美元的零部件库存，利润却 高达168亿美元，年库存周转率为50次。据调研数据，戴尔每天制造超过50000 台电脑，但是却只需保有4天的库存量，而其它大部分的竞争对手却必须保有 20到30天的库存量以保证供给，如：COMPAQ的存货天数为26天，一般PC机厂 商的库存时间为2个月。而中国IT巨头联想集

10、团是30天。如此少量的库存使得 戴尔可以比其他竞争对于以快得多的速度将最新的技术提供给客户，同时也保证 了较高的资金流动率和较低的商业风险。2.2戴尔（DELL）的运输策略对于任何一家公司来说，有两类运输成本必须考虑：内生成本和外生成本。 公司从供应商处运回补给订货，就会发生内生运输成本：公司将产品送达顾客， 就会发生外生运输成本。戴尔公司利用航空运输从亚洲运送零部件（内生运输成本），利用包裹运输向 客户运送PC机（外生运输成本）。虽然航空运输的价格最昂贵，但是考虑到电脑 零部件的价值重量比高，储存成本占其总成本的最大份额，故而戴尔公司在将运 输成本（反应能力）和储存成本（赢利水平）相互对比的

11、基础上，选择了价格昂贵的 航空运输。由于戴尔公司采用网络和电话定购的直销模式，要求具备较高的反应 能力，因此包裹运输无疑是运送小件的、对时间敏感的PC机的首选，因为包裹 运输能为戴尔提供快速、可靠的递送，并且还可以加速戴尔的库存流通、追踪订 货状况。通过追踪订货状况，戴尔可以将货物状况提前通知给客户。2.3戴尔（DELL）的设施策略戴尔公司在全球仅设立了 5个生产基地，所有的顾客定购货物都由这些地方 发出。之所以建立如此少的生产基地是为了能够通过聚集效应提高顾客需求量的 预测精度从而降低库存，并且减少设施方面的固定投资，扩大流动资金的比例， 增强自身的竞争力。并且，在运用电子商务进行直销的情况

12、下，戴尔也无需设立 实体的分销和零售机构，而利用顾客参与订单发送，则降低了管理设施成本。2.4戴尔（DELL）的信息策略戴尔和大多数PC制造商的不同之处在于，它投资建立直接面向顾客的销售 渠道，通过电话或者互联网直接从顾客那儿获取订单，在接到顾客订单后再进行 组装，而其他的PC制造商则先组装产品，然后再将产品卖给批发商，经由批发 商把产品卖给经销商或顾客，这样就会导致积压在各个环节的大量库存的出现， 且推陈出新的速度也会受到限制。由于个人电脑的购买通常是有计划的，所以大多数顾客愿意等待产品的递 送，而戴尔公司正是以这一顾客群体作为他们网上销售的主要目标。戴尔通过互 联网提供大量不同型号的电脑，

13、顾客可以按照个人的喜好，自行选择电脑的不同 组装方式。这种个性化的策略，使戴尔公司能提供与顾客具体要求最为接近的产 品，以满足顾客的具体需求。利用戴尔和顾客之间顺畅的信息流以及戴尔与其供应商之间的信息流，戴尔 及其供应商能比大多数的PC制造商更快地了解顾客的实际需求和个性化需求， 从而对顾客需要的变化有更快的市场反应能力，并据此更新产品以满足新的需 求。戴尔公司充分运用互联网，以更快的速度将新产品投放市场，以吸引那些不 惜高价追求最新技术的顾客。相对于传统制造商在新产品到达顾客之前必须先充 实各级销售商的库存，推陈出新太慢的情况，戴尔却可以在最新电脑模型组装出 来之后马上通过互联网向顾客推荐。

14、通过互联网，戴尔公司在个人电脑售出几天内就可收回货款。而戴尔公司却 用传统支付方式向供应商付款，一般在一定期限内支付。这样，即使是在戴尔公 司库存水平较低，流动资本为负数时，戴尔公司依然能够维持运营。而包括分销 商和零售商的PC制造商则几乎不可能达到这一效果。电子商务使戴尔公司可以在少数几个地点集中布局仓储设施，通过聚集效应 降低库存量，但是由于电脑的空间聚集效益有限，所以库存的降低也是有限的。 而戴尔公司之所以能保持非常低的库存量，主要是因为戴尔通过互联网接收订 单，订单的传送速度大为提高，而在订单接收之后再进行组装，则无需事先保有 库存。通过快速的反应机制，戴尔实现了库存量的最小化，并且最大限度地满足 了顾客的具体需求，达到了供需匹配的完美境界。3总结戴尔供应链的成功来源于诸多方面：以通用零部件的形式保有库存，延迟产 品差异化策略（接到订单之后再将零部件组装成具体的电脑，而不保有产成品库 存），与供应商共享需求信息，成功运用电子商务等等。然而，归根结底，还是 在于戴尔找准了它所生产的产品一一 PC的特征（生命周期短、价值重量比高等）， 并据此制定相应的供应链策略，从而缔造了一个PC界的神话。参考文献1 汪旭晖.面向大规模定制的供应链管理:基于“戴尔”的案例分析J.经济与管理.2007.72 陈秋娴等.戴尔供应链模式研究J.物流技术.2005.5