罗宾斯《管理学》第二章笔记：管理的演进

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1、第二章：管理的演进学习目的：1. 说明学习管理史的价值2. 明确20世纪以前在管理方面的主要贡献3. 说明为什么本世纪前半叶是一个多元化的时期4. 阐述弗雷德里克泰勒的科学管理原则5. 概括科学管理运动对管理的贡献6. 明确亨利法约尔对管理的贡献7. 解释马克斯韦伯的官僚行政组织思想8. 说明霍桑研究对管理的贡献9. 对比人际关系倡导者与行为科学家的研究方法10. 区分过程方法、系统方法和经验方法11. 解释劳动力多元化12. 阐述管理者为什么越来越关心激发创新和变革13. 解释TQM的五个主要组成部分1节 历史背景1. 组织在我们中间已经存在了几千年，管理实践也是如此（金字塔、长城等的修建，

2、教会管理）2. 亚当斯密以及他的国富论对古典经济学作出了重要贡献：劳动分工【division of labor】：1） 定义：将工作分解为狭窄的，重复性的任务2） 能提高生产率的原因： 提高了每个工人的技巧和熟练程度 节约了由于变换工作浪费的时间 有利于机器的发明和应用3. 产业革命使管理更加重要4. 大型企业的建立需要正规化的管理2节 多样化的时期20世纪上半期是一个管理思想多样化的时期。科学管理从如何改进作业人员生产率的角度看待管理；一般行政管理者关心的是整个组织和如何使之更有效；一批管理研究人员强调人力资源或管理的“人的方面”；而另一批人则专注于开发应用数量方法。每一种观点都是正确的，但

3、是每一种观点都有它的局限性。一 科学管理1. 弗雷德里克泰勒1） 地位：科学管理之父2） 著作：1911年科学管理原理3） 科学管理理论： 四原则：对工人工作的每一个要素开发出科学方法，以替代老的经验；科学的挑选和培训工人；与工人合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的 内容：确定每一件工作的最佳方法（在米德维尔钢铁公司的生铁装运试验和确定铁锹大小的试验）；刺激性工资计划；把计划职能同执行职能分开。2. 弗兰克和莉莲吉尔布雷斯（省略砌砖动作的研究）：吉尔布雷斯夫妇是首先采用动作摄影来研究手和身体动作的研究者之一。他们发明了一种瞬时计，把它置于

4、拍照研究现场。吉尔布雷斯夫妇还设计出一种分类体系，用于标识手的17种基本的动作（如“寻找”、“选择”、“抓取”、“持握”），他们称之为基本动作元素。3. 亨利甘特1） 甘特图：是管理者能够利用它来进行计划和控制2） 奖金制度： 对少于标准工作时间完成任务的工人的奖励 领班的奖金制度：手下所有人都按标准完成任务，不仅奖励工人，也奖励领班4. 历史地评价科学管理：回到那个时代，理解科学管理的重要性。科学管理之所以重要，是因为它能够提高整个国家的生活水平二 一般行政管理理论1. 亨利法约尔：1）管理的14条原则： 分工：专业化通过使雇员们得工作更有效率，从而提高了工作的成果； 职权与职责：管理者必须

5、有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。但是，也应同时建立责任。 纪律：雇员必须遵守和尊重统治组织的规则，良好的纪律是有效的管理者造就的。管理者一个明智地运用惩罚对付违反规则的行为 统一指挥：每一个雇员只接受来自一个上级的命令 统一领导：每一组具有同一目标的活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行 个人利益服从整体利益：任何雇员个人或雇员群体的利益，不应当置于组织的整体利益之上 人员报酬：公平的工资 集中：是指下级参与的程度 等级链：从最高层管理到最低层管理的直线职权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。但如果遵循此会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，条件是所有当事人同意并

6、通知各自的上级 秩序：人员和物料应当在适当的时候处在适当的位置上 公平：管理者应该和蔼地、公平地对待下级 保持人员稳定：雇员的高流动率是低效率的，管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺 首创精神：允许雇员发起和实施他们的计划将调动他们极大的热情 团队精神：鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结2. 马克斯韦伯韦伯的理想官僚行政组织：1） 劳动分工：工作应当分解为简单的、例行的和明确定义的任务2） 职权等级：公职和职位应当按等级来组织。每个下级应当接受上级的控制和监督3） 正式的选拔：所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的4） 正式的规

7、则和制度：为了确保一贯性和全体雇员的活动，管理者必须倚重正式的组织规则5） 非人格性：规则和控制的实施具有一致性，避免掺杂个性和雇员的个人偏好6） 职业定向：管理者是职业化的官员而不是他所管理的单位的所有者，他们领取固定的工资并在组织中追求他们的职业生涯成就三 人力资源方法1. 早期的倡导者1) 罗伯特欧文：关心雇员，改善劳动环境，提高劳动力素质等2) 雨果明斯特伯格：开创了工业心理学领域对工作中的个人进行科学研究使其生产率和适应调适最大化。著作1913年心理学与工业效率。他建议用心理测试来改进雇员的选拔，用学习理论评价培训的开发方法，以及对人类行为进行研究，以便搞清什么方法对激励工人是最有效

8、的。3) 玛丽帕克福莱特：最早认识到应当从个人和群体行为的角度考察组织的学者之一。她认为，群体应该基于群体道德而不是个人主义，个人的潜能只有通过与群体的结合才能释放出来。管理者的任务是调和与协调群体的努力，管理者和工人应该将他们看作合作者。4) 切斯特巴纳德： 著作：1938年经理的职能 将组织看作一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。在他看来，组织的成功主要取决于获得员工的合作，成功取决于与员工和组织与之打交道的外部机构保持良好关系。 他引入了管理者必须审视环境，然后调整组织一保持与环境的平衡状态的思想。 权威的观点：他认为权威来自下面而不是上面。这种权威的接受观点提出，权威来自于下级接

9、受他的意愿。2. 霍桑研究1） 霍桑试验： 灯光照明试验：方法：改变灯光的照明强度，观察其对生产率的影响；结论：照明强度与生产率没有直接关系2） 梅奥的结论： 行为与情绪是密切相关的； 群体对个人的行为有巨大影响 群体工作标准规定了单位工人的产量 在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用小3. 人际关系运动1） 戴尔卡内基：他认为成功的方式是争取其他人的合作 通过对人们努力的真诚的赞赏使人们感到他们是重要的 建立良好的第一印象 通过让别人讲话，对其表示同情，以及“从不对一个人说他错了”的方式，让人们接受你的观点 通过赞扬人们的优点和给予反对者机会来维护他们的面子的方式，改变人

10、们的态度2） 亚伯拉罕马斯洛：五层次需要理论3） 道格拉斯麦格雷戈：X理论和Y理论4. 行为科学理论家代表：弗雷德菲德勒、维克托弗鲁姆、弗雷德里克郝茨伯格、埃德温洛克、戴维麦克莱兰、理查德哈克曼5. 历史地评价人力资源方法的贡献者：科学管理和一般行政管理理论家都将组织看作机器，而管理者是工程师。人力资源方法的贡献者门促使许多组织的管理者，重新评价那种简单化的机器模型观点四 定量方法1. 定量方法又称运筹学或管理科学。管理的定量方法是从二战中对军事问题的数学和统计解法的基础上发展而来的2. 管理的定量方法包括统计学的应用、最优化模型、信息模型和计算机模拟等。例如，线线性规划方法可以使管理者改进资

11、源的分配方案；关键线路分析可以使工作进度计划更有效；经济订货批量模型可以辅助企业决定应维持的最佳库存水平。3. 定量方法最直接的贡献是在决策方面，特别是计划与控制决策4. 影响力不如人力资源方法的大的原因：1） 许多管理者不熟悉数量工具；2） 行为问题涉及面太广而又很直观；3） 绝大多数学生和管理者可以直接了解组织中现实的、每天发生的人的问题，而无需借助建立定量模型这种更抽象的活动3节 近年来的趋势：趋向一体化一 过程方法1961年12月，哈罗德孔茨发表了一篇论文，详细地阐述了管理研究的各种方法，并认为存在着“管理理论的丛林”。孔茨先是承认了每一种方法都对管理理论有一定贡献，然后进一步指出：1

12、. 人力资源方法和数量方法与其说是一种管理理论，倒不如说是管理者采用的一种方法；2. 过程方法能够包含和综合当今的各种管理理论。过程方法最初是由法约尔提出的，它是基于管理职能的，这些职能（计划、组织、领导和控制）被看作是一个连续的循环过程二 系统方法1. 时间：从60年代中期开始的十年中2. 系统方法【systems approach】：一种将组织看做各部分相互关联和相互依赖的集合的理论3. 系统的两种基本类型：1） 开放系统【open systems】：与环境交互作用和对环境变化作出反应的系统2） 封闭系统（closed system）既不受环境影响也不与环境发生作用的系统4. 观点：将组织

13、想象成是由“相互依赖的多种因素，包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、状态和职权”组成的，管理者的任务是协调组织的各个部分以实现组织的目标。此外，开放系统方法认识到组织不是自我包含的，它们依赖于从环境获取维持生命的输入（材料、劳动力和资本），并将环境作为吸纳自身输出（产品和服务）的源泉。没有一个组织能够无视政府的法令、供应商关系或大量的顾客而长期生存下去。三 权变方法1. 权变方法(contingency approach)： 识别和响应情境变量的变化。有时称为情景方法。2. 一般性的权变变量：1） 组织规模：组织规模的数量对管理者做什么是一个重要的影响因素。随着规模的增长，需

14、要协调的问题数量也相应增加2） 任务技术的例行程度：组织通过技术达到其目的，常规技术所要求的组织结构、领导风格和控制系统与客户化的、非例行的技术要求有所不同3） 环境的不确定性：由于政治、技术、社会和经济的变化引起的不确定性影响着管理过程。那些在稳定的和可预见的环境中有效的方法，对于快速变化的和不可预见的环境来说可能不适用。4） 个体差异：个体在成长的愿望、自主性、对模糊的承受力，以及期望方面存在明显差异。这些差异对管理者选择激励方法、领导风格和职位设计有重要影响。4节 当前的趋势和问题：变化中的管理实践一 全球化：世界已成为一个全球市场，从而有效的管理者需要适应不同的文化、不同的制度和不同的

15、技术。管理不再局限于国家的边界。二 工作人员多样化1. 工作人员多样化【work force diversity】：组织的雇员在性别、种族、民族或其他特征方面的异质性2. 影响：以前，我们还用“溶化锅”方法来处理组织内部的差异，我们假定不同的人会在某种程度上自动同化。而现在，管理者们将不得不改变他们的哲学，从同样对待每个人转向承认差别和适应差别，从而确保雇员的忠诚和更高的生产率。三 道德1、 问题：许多观察者确信我们正经受着道德危机的困扰，曾经被看做应受谴责的行为（撒谎、欺骗、歪曲、掩盖错误），已经在一些人眼里变成了可接受的甚至是必要的做法。2、 两个层次的解决方法：1） 道德教育被广泛地列入

16、学院的教学大纲2） 组织自身建立道德标准，并引入伦理学培训计划四 激励创新和变革：管理者越来越关心如何激励创新和变革，因为组织所处的环境已经成为非常动态的环境。成功的组织应当是灵活的和反应迅速的，它的管理者应当能够有效地发起大规模的和革命化的变革。五 全面质量管理1. 全面质量管理【total quality management】：一种管理哲学，主张对质量的管理是由顾客希望和驱动的2. 全面质量管理的含义：1） 强烈的关注顾客2） 坚持不断地改进3） 改进组织中每项工作的质量4） 精确地计量5） 向雇员授权六 授权1. 授权【empowerment】：提高工人制定决策的斟酌自由权2. 泰勒的科学管理主张在管理当局与工人之间明确分工和划分职责他要管理者从事计划工作和思考工作，要工人只是按管理者的吩咐去做。但今天工人所受的教育和培训要好得多，他们更知道如何吧工作做好。授权的思想最初来自于人力资源理论家。七 工作人员两极化1. 工作人员两极化（bi-modal work force）雇员趋向于或者从事低技能的、接近最低工资的工作；或是高技能的、报酬优厚的工作2. 大多数组织的雇员政策是保持和激励那些工资较高的制造雇员和那些高工资的技能工人。但是，这些公司看来没有照顾那些低技能的、低工资的工人。