金属无缝气瓶公司资源能力与核心竞争力分析

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1、泓域/金属无缝气瓶公司资源能力与核心竞争力分析金属无缝气瓶公司资源能力与核心竞争力分析目录一、 产业环境分析2二、 压力容器行业发展背景2三、 必要性分析3四、 公司简介3五、 项目概况4六、 国际化战略的历程7七、 超额利润的产业组织模型10八、 超额利润资源基础模型12九、 全球经济14十、 技术的变革16十一、 价值链分析20十二、 可持续竞争优势的四个标准28十三、 核心竞争力33十四、 企业的资源34十五、 人力资源配置分析36劳动定员一览表36十六、 发展规划分析38十七、 项目风险分析44十八、 项目风险对策46一、 产业环境分析实现地区生产总值xx万亿元、增长xx%，总量排名全

2、国城市第xx、上升xx位，全社会固定资产投资增长xx%，社会消费品零售总额增长xx%，一般公共预算收入同口径增长xx%，城乡居民人均可支配收入分别增长xx%、xx%。xx年地区生产总值增速继续保持高于区域态势，一般公共预算收入同口径增速与经济增长趋势基本一致，就业局势保持总体稳定，万元地区生产总值能耗、主要污染物排放进一步降低。二、 压力容器行业发展背景压力容器行业的发展受我国装备制造业方面规划政策的影响；同时，由于压力容器产品广泛应用于石油、化工、电力、核能、太阳能、航空航天以及海洋工程等领域，不同下游应用行业的发展及行业规划政策也对本行业造成影响。近些年，国家也相继出台政策扶持中国压力容器

3、行业发展。目前随着压力容器的发展，部分压力容器已经不再是金属制造，更多的是复合纤维及碳纤维作为原材料，近些年国家鼓励使用新材料等环保材料，全球及中国压力容器对碳纤维需求也是逐年上涨，2021年全球压力容器对碳纤维需求量为11000吨，中国需求为3000吨，占比全球需求2727%。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜

4、力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx（集团）有限公司2、法定代表人：宋xx3、注册资本：1190万元4、统一社会信用代码：xxxxxx

5、xxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-6-287、营业期限：2013-6-28至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信

6、息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。五、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx（集团）有限公司2、项目性质：新建3、项目建设地点：xx（待定）4、项目联系人：宋xx（二）主办单位基本情况公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供

7、给侧结构性改革。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快

8、车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx（待定），占地面积约12.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资5152.57万元，其中：建设投资3907.78万元，占项目总投资的75.

9、84%；建设期利息113.17万元，占项目总投资的2.20%；流动资金1131.62万元，占项目总投资的21.96%。（五）项目资本金筹措方案项目总投资5152.57万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）2842.88万元。（六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额2309.69万元。（七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：11700.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：9668.09万元。3、项目达产年净利润（NP）：1484.27万元。4、财务内部收益率（FIRR）：21.39%。5、全部投资回收期（Pt

10、）：5.96年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：4933.41万元（产值）。（八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。六、 国际化战略的历程国际化经营区别于传统国内经营的最根本之处在于企业是否直接参与了商品、劳务、资源和技能的跨国转移与转化。也就是说，现代公司国际化经营的真正内涵不仅在于其产品由国内市场走向国际市场，而且更重要的在于企业的经营视野、经营范围乃至管理水平真正摆脱国内市场的束缚而跨越国界。从历史的发展来看，现代企业的国际化经营经历了一个不断向更高层次演变的过程。在这一发展过程中，国际化经营所面临的环境日趋复杂

11、，对企业经营管理水平的要求也不断提高，国际化经营本身的内涵也越来越丰富。纵观这一发展历程，大致可以区分出三个比较典型的阶段。第一阶段是19世纪中期至第二次世界大战之前。这是现代企业国际化经营的萌芽和初步发展时期。1865年，德国拜尔化学公司在美国纽约投资开设了一家苯胺工厂，此外还有制造甘油炸药的瑞典诺贝尔公司以及前面提到的美国胜家公司等，它们的跨国经营活动拉开了现代公司国际化的帷幕。当时，企业国际化经营活动主要以进口贸易为主，跨国投资的方式较少且所涉及的国家和行业也十分有限，此时的跨国投资主要是被当作各发达国家企业保卫各自海外市场的防卫手段。第二阶段是“二战”以后到20世纪80年代。这是现代公

12、司国际化经营活动空前大发展的时期。随着科技的迅猛发展，国际分工的不断深化以及世界市场的空前广阔，各国企业，都以更为主动的姿态开展国际化经营。这一阶段突出的特征在于，国际化经营的产物跨国公司成为世界经济的核心组织者和最主要经济活动主体。对外直接投资成为企业国际化经营的主导方式，其发展速度远远超过了国际贸易。在这一阶段里，发达国家的现代公司在国际化经营中继续保持领先地位。著名的财富杂志每年公布的“全球500强”企业绝大多数为发达国家的跨国公司，它们控制了全球范围内绝大部分高水平、高技术、大规模的贸易、服务和投资活动，成为国际化经营的主力。另外，一些新兴工业化国家和发展中国家的跨国公司也纷纷崛起，如

13、韩国的三星公司、巴西的石油公司、墨西哥的石油公司等，成为国际化经营中的一支重要的新兴力量。第三阶段为20世纪80年代到目前的时期，尤其是20世纪90年代以来，随着经济信息化和全球竞争的空前加剧，现代公司的国际化经营进入了一个崭新的阶段，跨国公司通过无所不包的全球战略和错综复杂的网络结构，形成全球一体化的生产经营体系。在全球竞争环境剧变和经济信息化的冲击下，90年代国际化经营的视野、理念、方法等都出现了大的变化，现代公司开始迈进“无国界经营、全球竞争”的新时代。大多数企业发展的历史就是从区域化到全国化再到国际化变的历史。在美国，其总部在美国，但年利润50%以上来自于在国外企业的大公司就有IBM、

14、花旗集团、可口可乐等。今天，随着经济全球化和信息技术的发展，在全球市场竞争已经不再是大公司的专利，本节主要研究企业特别是中国企业国际化经营战略问题。七、 超额利润的产业组织模型20世纪6080年代，外部环境一直被视为公司获得成功的战略决定因素。超额利润的产业组织（I/O）模型解释了外部环境对公司战略行为的决定性影响。该模型指出，与管理者做出的组织内部的决定相比，公司选择进入的行业或细分行业对业绩产生的影响更，大。公司的业绩被认为主要取决于行业的一系列特征，包括经济规模、市场进入壁垒、多元化、产品差异化以及行业中公司的集中程度。基于经济学基础，I/O模型有四个基本假设。（1）外部环境被认为能够对

15、获得超额利润的战略产生压力和约束。（2）在行业或细分行业中进行竞争的公司被认为控制相似的资源，同时，基于这些资源采取相似的战略。（3）战略实施所需的资源被认为可以在公司间自由流动，因此，公司间所产生的任何资源差异都是暂时的。（4）公司的决策制订者被认为是完全理性的，并以公司的利益最大化为出发点。I/O模型要求公司必须选择进入最具吸引力的行业。由于公司被认为拥有相似的、可自由流动的资源，因此，只有在具有最高潜在利润的行业中经营，学会如何利用资源来执行由行业结构特征决定的战略，才能使公司的业绩得到提升。五力竞争模型可以用来帮助公司寻找最具吸引力的行业。这一模型包含了几个变量，并试图抓住竞争的复杂性

16、本质。该模型表明，行业的获利能力（如资本投资收益与资本成本之比）是五种力量相互作用的结果，这五种力量分别为：供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在竞争者。在已知行业特征的条件下，五力竞争模型可以用来识别行业的吸引力，以及公司在行业中最有利的位置。该模型表明，公司可以通过提供低于竞争者成本的产品或服务获得超额利润（成本领先战略），或者通过生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务来获取超额利润（差异化战略）。不同公司对同一顾客群的竞争，使得快餐行业成为“零和行业”，这一事实说明，快餐行业巨头麦当劳处于一个完全没有吸引力的行业。然而，由于聚焦于产品创新、新建店面、增加购买产品的便利性、加大价格

17、优惠幅度，麦当劳得以在快餐业中获得了超额利润。I/O模型指出，只要公司能够有效地研究外部环境，以此为基础来识别有吸引力的行业，并执行适当的战略，公司是可以获得超额利润的。例如，在一些行业中，公司可以通过组建合资企业来减少竞争者，提高行业进入壁垒。因此，合资企业可以，增加行业的获利能力。公司掌握外部环境所需的战略执行技巧，就可以增加成功的可能性；反之，则更容易导致失败。因此，该模型认为，决定公司能否赢利的首要因素是外部环境特征，而非公司内部所特有的资源或能力。八、 超额利润资源基础模型资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体，这些资源和能力的独特性是公司战略和超额利润的基础。资

18、源是指生产过程中的各种投入要素，如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者。一般而言，公司的资源分为三类：实物资源、人力资源和组织资本。资源的本质分为有形资源和无形资源。单个资源或许无法创造竞争优势，事实上，当资源组合成能力后才更有可能成为能创造竞争优势的资源。能力是指将众多资源以整合的方式完成一项任务或活动的才能。随着时间的推移，能力在不断发展，因此，必须以动态的方式对其进行管理，以获取超额利润。核心竞争力是指可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。核心竞争力通常体现为组织职能，例如，苹果公司的研发职能就是其核心竞争力之一。根据资源基础模型，随着时间的推移，不同公

19、司间所表现出来的业绩差异主要源于它们所拥有的独特资源和能力，而不是行业结构的特征。这一模型还假设，公司首先获取各种资源，然后以资源的整合和利用为基础来发展其独特的能力，这些资源和能力不能在公司间很自由地流动，其差异性是获取竞争优势的基础。通过持续不断地运用，能力变得更强，也更难被竞争对手掌握和复制。作为竞争优势的来源之一，能力既不能简单得易被竞争对手模仿，也不能复杂得难以在公司内部进行把握和控制。并非公司拥有的所有资源都有可能成为竞争优势的基础，只有当资源和能力有价值、稀缺的、难以模仿的和不可替代的，这种可能性才会成为现实。资源的价值性是指公司可以靠它来获取外部环境中的机会，应对各种风险；资源

20、的稀缺性是指它只有被少数现有的和潜在的竞争对手拥有；资源的难以模仿性是指与已经拥有该资源的公司相比，其他公司难以获得这种资源或者需要付出高昂的成本才能获得该资源；资源的不可替代性是指不存在结构类似的资源。随着时间的推移，许多资源都可以模仿或可以替代，因此，单纯依靠资源很难获得或长期维持竞争优势。为了获得能力，单个资源经常互相整合在一起，而整合后的能力更有可能具备上述的四个特征，成为公司的核心竞争力。如前所述，随着时间的变化，行业环境和公司内部的资源与能力都会影响企业的业绩表现。因此，公司为了形成愿景和使命，在决定一个或多个战略以及如何实施战略时，必须同时运用产业组织模型和资源基础模型。事实上，

21、这两个模型是相互补充的，前者关注的是公司外部环境，而后者则聚焦于公司内部条件。九、 全球经济全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。由于在一定程度上摆脱了人为限制因素的约束，全球经济得到了迅速扩张，公司的竞争环境也日趋复杂。全球经济的出现为我们带来了更多有吸引力的机会和挑战。例如，欧盟已经成为当今世界上较大的市场，拥有7亿潜在顾客。过去，中国一般被视为低竞争水平的市场和低成本制造者。如今，中国已发展成高竞争水平的市场。在这个市场中，跨国公司不得不面对其他跨国公司的竞争，以及来自中国本土成本效率更高、产品开发速度更快的公司的竞争。目前，中国已取代日本成为世界第二大经济体。同

22、时，中国也有许多企业正逐步地进入国际市场，并参与国际竞争，发展成为跨国公司。全球化反映了不同国家间经济的相互依赖性，各种组织正不断跨国界进行产品、服务、金融资本和知识的交流。全球化是大量公司在不断增长的全球经济中相互竞争的产物。在全球化的市场和行业中，一个公司可以从一个国家获得金融资本，购买另一个国家的原材料，然后从第三个国家购买生产设备，将生产出来的产品再销售给第四个国家。因此，全球化为公司在当前格局下的竞争提供了更多的机会。当公司运用战略管理过程参与全球化经营时，必须制订高灵敏度的文化决策。另外，全球化公司必须对产品、服务和人力等方面复杂性的提升做出预测，进而使其在不同地理区域和不同市场间

23、自由流动。总而言之，全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量、成本、产量、产品上市时间、运营效率等，公司能否意识到这一点是至关重要的。除了参与全球竞争的公司，这些标准还对以国内竞争为主的公司具有影响。当全球性厂商提供的产品和服务优于国内厂商时，顾客会选择购买国外更好的产品和服务。由于现在的员工可以更自由地在全球流动，并且员工已成为获取竞争优势的关键资源，所以公司必须意识到优秀的员工可以来自任何地方。只有那些能够达到甚至超越全球化标准的公司，才有能力获得超额利润。虽然全球化给公司带来了潜在利益，但并非没有风险。总体来说，公司在其本国之外经营，因对异国的文化、习俗和法律等不熟悉所

24、存在的风险以及全球的经济风险都给企业，的全球化进程带来了巨大的挑战。十、 技术的变革目前，技术的现状和发展趋势可以分为三类：技术扩散和突破性技术、信息时代，以及不断增加的知识密度。通过这一分类我们可以看到，技术正在改变竞争的本质，并影响多变的竞争环境。1、技术扩散和突破性技术技术扩散的速度是指一项新技术从研发到能够实现和利用的时间，在过去的1520年间，速度得到了飞速提高。在美国，电话用了35年进入25%的美国家庭，电视用了26年，收音机用了22年，电脑用了16年，而互联网只用了7年的时间。“持续创新”一词就是用来描述信息密集型的新技术是如何快速和持续替代旧技术的。新技术的快速扩散缩短了产品的

25、生命周期，把竞争的优势赋予那些能够快速向市场推出新产品和新服务的公司。事实上，当技术的传播和扩散使得产品同质化时，或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。创新不断地推动着全球经济的发展，全球经济以创新为中心不断运转。新技术的另一个标志是公司可能只需要1218个月就可以收集到竞争对手的研发和产品决策的信息。在全球化经济下，竞争对手在短短几天之内就可以模仿企业的成功竞争行为。这就意味着，技术扩散速度降低了专利的竞争优势。如今，只有少数几个行业中的专利能够成为技术保护的有效手段。突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术。在当今的竞争市场上经常会出现突破性技术，例如，iPod、iP

26、ad等产品的技术被认为代表了全新的、突破性的技术。虽然一项突破性技术可以创造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司，例如电子阅读器与电子书等对传统图书业的冲击。原有产业中公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术。2、信息时代最近几年，信息技术发生了翻天覆地的变化，如个人电脑、手机、电话、人工智能、虚拟世界、大型数据库、社交网站等，这些仅仅是其中几个由技术的发展所带来的信息使用多样化的例子。这些变化带来的一个重要结果是，正确、高效地获取和使用信息的能力，已经成为几乎所有公司获取竞争优势的重要来源。只要能有效利用技术，中小企业就可以在与大公司的竞争中拥有更多

27、的灵活性。信息技术的变化和扩散的速度还在继续加快。截至2015年，全球个人电脑已超过10亿台，智能手机出货量14.4亿部。在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断下降，信息的获取更加便利。低价计算机的增加及其通过计算机网络的相互联系，进一步加快了信息技术的发展和扩散。因此，在全世界，包括新兴经济体，任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。互联网是导致超级竞争的另外一个技术创新。全世界有越来越多的人使用互联网，互联网提供了一个可供任何一台计算机进行信息交流的平台。据统计，目前，互联网网民已突破30亿，我国网民高达6.7亿，这对许多行业都产生了深远的影响。我们的生活与工作方式也在互联网的影响下发生了

28、巨大的改变。3、不断增加的知识密度知识（信息、智能、专长）是技术及技术应用的基础。在21世纪的竞争格局下，知识是一项关键的组织资源和获取竞争优势的价值来源。实际上，从20世纪80年代开始，竞争的基础已从有形资源转变为无形资源。例如，沃尔玛通过其特有的供应链管理方法以及顾客、供应商的信息联系，改变了整个零售行业。顾客、供应商的关系是一种重要的无形资源。知识是通过经验、观察和推理得到的一种无形资源，包括知识在内的无形资源日益成为利益相关者价值的一部分。据布鲁金斯学会估计，无形资源对价值的贡献率几乎达到了85%。如果公司能够掌握智能，并将智能转化为实用知识在公司内部迅速传播，将会提高公司获得竞争优势

29、的可能性。因此，公司必须培育和获取知识，将知识与组织进行整合，以增强获取竞争优势的能力。进行创新必须拥有牢固的知识基础。如果缺乏必要的内部知识资源，公司不太可能在研发上投入大量资金。由于知识外溢是普遍存在的，因此，公司要不断学习，建立知识库。知识外溢有多种途径，其中之一就是雇用竞争对手的专业员工和管理者。知识外溢的潜在性使得公司必须迅速将知识运用于生产领域。另外，公司还必须建立通畅的知识传播渠道，使知识在公司内部的任何一个角落都能发挥价值。公司的战略柔性将有助于完成这些工作。战略柔性是指在动态的不确定性环境中应对各种需求和机会的能力。战略柔性包括对不确定性及风险的处理。公司应该在运营的各个领域

30、都尽力发挥战略柔性。然而，这并不是一项容易的工作，因为惯性的改变需要很长时间，并且公司的聚焦以及过去的核心竞争力，也会阻碍变革并降低战略柔性。要想长期保持战略柔性并获得战略柔性所带来的竞争利益，公司必须发展学习的能力。持续地学习可以使公司掌握最新的技巧，在面对环境变化时能迅速做出调整。公司对所学知识的快速和广泛地应用，显示了战略柔性和应变能力，增加了公司成功应对不确定性和超级竞争环境的可能性。十一、 价值链分析迈克尔波特在其竞争优势一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样，企业有所不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值

31、的动态过程，即价值链，如图32所示。企业的价值链构成了企业的成本结构，也包含了企业的利润空间。价值链是一个模板，公司可以用它来分析成本定位，并且识别能促进战略实施的各种方式。价值链分析可以让公司了解运营过程中，哪些环节可以创造价值，哪些环节不能创造价值。了解这些是非常重要的，因为只有公司创造的价值大于价值创造过程中消耗的成本，公司才能获得超额利润。价值链列示了总价值，并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差，这一差额可以用很多方法来度量。价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其

32、销售、转移给买方和售后服务的各种活动，任何企业中基本活动都可以划分为五种基本类别。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。公司可以在任何一个价值链活动或辅助功能中发展自己的能力或者核心竞争力。当它这样做的时候，也就可以获得为顾客创造价值的能力。当公司能用独特的核心竞争力为顾客创造出竞争对手无法复制的价值时，公司就获得了一个或多个竞争优势。（一）基本活动企业在进行基本活动的分析时，往往需要考虑那些能够获得价值潜力的主要业务，以此来获取或创造更有价值的能力。1、进货物流进货物流的主要活动指与接收、存储和分配产品投入有关的活动，包括原材料处理、仓储、

33、库存管理、车辆调度和向供应商退货等。2、生产作业生产作业包括所有与把投入变成最终产品形式的活动，如机械加工、包装、组装、设备维修、测试、印刷和厂房设施管理等。3、发货物流发货物流指有关集中、存储和把产品或服务分销给客户的活动，包括最终产品、仓储、原材料搬运、送货车辆管理、订单处理和进度安排等。4、市场和销售市场和销售指有关提供最终客户可以依此购买产品和服务，以及吸引他们购买的手段的活动，包括广告、促销、推销队伍、报价、销售渠道选择、销售渠道关系和定价。提供好的产品是远远不够的，仅仅拥有杰出的产品并不总能在竞争中获取优势。关键在于让你的渠道伙伴相信，不仅仅是销售你的产品，而且是按照与你的战略一致

34、的方式经营销售产品最符合他们的利益。5、售后服务服务的基本活动包括所有与提供服务以提高或保持产品价值相关的活动、安装、维修、培训、零部件供应和产品调试等。根据产业情况，每一种类型对于竞争优势都可能是至关重要的。对批发商而言，进货和发货的后勤管理最为重要；对于像饭店或零售店这样提供服务的企业而言，外部后勤可能在很大程度上根本不存在，而经营则是关键；对于一个致力于向企业贷款的银行而言，市场和销售通过其收款人员的工作效率和贷款的包装与定价的方式对竞争优势起到至关重要的作用；对于像联想这种生产PC的企业而言，服务则成为竞争优势的核心来源。然而，无论在任何企业中，所有类型的基本活动都在一定程度上存在并对

35、竞争优势发挥作用。（二）辅助活动除了基本活动的分析外，企业的辅助活动也不容忽视，它们往往也具有创造价值的潜力。在任何产业内竞争所涉及的各种辅助价值活动可以分为四种基本类型。1、采购采购指购买用于企业价值链投入的职能，而不是指外购投入本身。外购投入包括原材料、零配件和其他消耗品，以及机器、实验室设备、办公设备和房屋建筑等资产。2、技术开发每项价值活动都包含技术。大多数公司采用的技术范围是极为广泛的，从用于准备文件和运输物资的技术，一直到生产过程和生产设备的技术以及产品本身所包含的技术。与产品和功能部件相关的技术开发支持整个价值链，而其他技术开发与某一种基本活动和辅助活动相关。3、人力资源管理人力

36、资源管理由对各类人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬所包含的活动组成。人力资源管理既支持单项的基本活动和辅助活动，又支持整个价值链。4、企业基础设施企业基础由包括一般管理、计划、财务、会计、法律、政府事物、质量管理和信息系统的一系列活动组成。基础设施通常支持的是整个价值链，而不是单项活动。价值链蕴含了以下三种含义。（1）企业各项活动之间都有密切联系，如原料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系。（2）每项活动都能够给企业带来有形无形的价值，如服务这条价值链，如果密切注意，顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业信誉，从而带来无形价值。（3）不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要

37、的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系、与顾客之间联系。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。迈克尔波特提出的价值链分析模型，用来分析企业的竞争态势，有助于企业认清在运作活动链上的优劣环节，调整价值链结构，补强薄弱环节，保持原有的强项，创造新的竞争优势。企业的竞争优势有许多，如技术优势、人才优势、管理优势、创新优势等，但归根到底只有两种：成本领先和标新立异。如果把企业作为一个整体来考察，又无法识别这些

38、竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势，这就是价值链分析模型的内涵。总体来说，一种能力要成为核心竞争力和竞争优势的来源，它必须满足：第一，让公司在执行一个活动时能创造出比竞争对手更高的价值；第二，让公司能够执行竞争对手无法执行的价值创造活动。只有满足这两个条件，公司才能不断地为顾客创造价值，并有机会收获这一价值。（三）价值链分析的步骤任何一个企业或事业组织都有属于自己的内部活动价值链，每一类产品也都有自己的价值链。大多数组织一般都可以提供几类不同的产品和服务，因此在组织内部的价值链也会有多条。仔细分析每一条价值链，有利于更好地认识企业的

39、优势与劣势。价值链分析的一般步骤如下。（1）研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。（2）分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动（如采购）的执行方式与另一项价值活动（如生产作业）成本之间的关系。（3）分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。大多数情况下，一项活动通常都存在规模经济问题，如果某个产品的产量达不到一定的规模，就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量，以此来达到生产成本最低的效果。价值链分析是一种很实用的分析工具，在实际中，价值链的分析可以拓展到微观面和宏观面两个层次。其中，微观面是指战略分析人员可以将价值链做进一步的细化分析，例如

40、，可以将整个营销活动拆解成更进一步的细分活动，包括产品、价格、渠道、促销、包装、人员、流程及与合作者的关系等，以此可以更加清楚地了解活动创造价值的来源。此外，宏观面则是指战略分析人员可以将价值链拓展成整个价值链系统来做分析。即价值活动的创造，并不一定只局限于单一企业，还可以通过战略联盟、垂直整合、并购等战略手段来扩大经营范围，以形成整个价值创造系统。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值）。供应商不仅交付它的一种产品，而且影响到企业的很多其他方面。此外，很多产品通过一些渠道的价值链（渠道价值）到达买方手中。渠道的附加活动影响着买方，也影响企业自身的活动。企业的产品最终

41、成为买方价值链的一部分：标新立异的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用，这决定了买方的需要。获取和保持竞争优势不仅取决于企业价值链的理解，而且取决于对企业适合某个价值系统的理解。企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特自己的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”站在价值链的角度，企业可以明白自己在哪些活动占有优势，哪些处于弱势。价值链管理的核心就是企业要与供应商、分销商、服务商等通过价值增值形成利益

42、共同体，不仅，优化自身的业务流程，而且优化与价值链上其他企业间的业务流程、降低交易成本、提升市场竞争力。因此，价值链分析中务必要明确以下几点。（1）单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合力才能实现，因此企业必须善于整合上下游资源。（2）一个企业要想在价值链上处于有利的位置，必须掌握和培养自己的核心竞争优势。（3）企业既要让消费者满意，也要让价值链上的合作伙伴满意。（4）企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时期的特征和状态，不断转移价值创造的重心，将企业价值的创造集中在最能产生超额价值的活动上，从而获得超额价值。十二、 可持续竞争优势的四个标准那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替

43、代的能力就是核心竞争力。核心竞争力又可以进一步成为能战胜竞争对手的竞争优势。不能满足这四个标准的能力就不能成为核心竞争力，这意味着，虽然每一种核心竞争力都是能力，但并非每种能力都是核心竞争力。换句话说，一种能力要想成为核心竞争力，那么在顾客眼里，它一定是具有价值、独一无二的，而一种核心竞争力要成为竞争优势的潜在来源，那么对竞争对手来说，它一定是难以模仿的和不可替代的。当竞争对手无法复制公司战略带来的收益，或者缺乏足够的资源进行模仿时，公司才能获得可持续的竞争优势。在某一段时间内，公司可以利用有价值的、稀缺的但是易模仿的能力来获得核心竞争力。例如，有些公司试图通过比竞争对手“更绿色”来发展核心竞

44、争力和潜在竞争优势，有趣的是，发展“绿色”核心竞争力也可以帮助公司获得超额利润，并且让整个社会都受益。从2005年开始，沃尔玛利用它的资源减少各个商店10%以上的碳足迹，而货车运输的碳足迹减少程度是这一比例的几倍。另外，公司针对经营过程中“零废弃物”的目标制订了一系列程序。在加利福尼亚州，它的废弃物减少了80%，证明了公司这一目标是有可能达到的。沃尔玛的竞争对手塔吉特百货公司也在利用资源和能力形成“绿色”核心竞争力。公司利用核心竞争力创造的价值能维持多长时间，取决于竞争对手成功地模仿产品、服务或生产流程的速度。只有接下来要讨论的这四项标准都满足，创造价值的核心竞争力才能持续比较长的时间。因此，

45、沃尔玛和塔吉特需要知道，只有当公司利用资源完成绿色实践活动并满足这四个标准时，公司才会具有核心竞争力和潜在的竞争优势。1、有价值的能力有价值的能力能让公司抓住外部环境中的机遇，消除环境中的威胁。有效地利用能力来把握机遇或消除威胁，公司就可以为顾客创造价值。对出版商来说，电子图书既是一个机遇（可以通过不同的渠道销售图书的能力），又是一个威胁（会减弱出版商通过实体书店等传统销售渠道销售图书的能力）。为了消除传统销售渠道的低销售收入带来的威胁，像企鹅集团这样的出版商正在思考该如何利用数字技术这一机遇转变公司业务。通过与其他公司的合作，企鹅集团认识到，互联网的直销方式是一个可以为顾客创造价值的机遇。2

46、、稀缺的能力稀缺的能力是指只有极少数竞争对手拥有的能力。评估这一标准时，公司需要回答个关键问题是：“有多少竞争对手拥有这些有价值的能力？”对任何一个公司来说，许多竞争对手都有的能力是不可能成为核心竞争力的。相反，有价值但又普遍存在的能力会导致对等的竞争。只有当公司创造并开发的有价值的能力成为核心竞争力，并与竞争对手不同，时，公司才能获得竞争优势。如果用来完成绿色导向任务的能力是有价值的但不是稀缺的，那么沃尔玛和塔吉特很有可能在可持续的绿色倡议下展开对等的竞争。3、难以模仿的能力难以模仿的能力是指其他公司不能轻易建议的能力。之所以能够创造出难以模仿的能力，有时是基于一个原因，有时则是基于三个原因

47、的结合。（1）有时公司可以基于特定的历史条件建立起来的能力。随着公司的发展，它们会不断获取和开发独一无二的能力。在公司发展的早期阶段形成的独特的、有价值的组织文化，会让该公司具有那些在其他历史时期成立的公司所不能完全模仿的优势，而那些缺乏价值和竞争实用性的价值观和信念也会对组织文化的发展产生强烈的影响。组织文化是组织成员共同拥有的一系列价值观的集合。当所有员工通过共同的信念紧紧凝聚在一起时，组织文化就会形成优势的来源。强调整洁、一致和服务，并通过不断地训练来巩固这些特征的价值，麦当劳的这种文化被视为一种核心竞争力和竞争优势。（2）第二个成为难以模仿的能力的原因是，公司的核心竞争力和竞争优势之间

48、的界限有时比较模糊。在这种情况下，竞争对手很难清楚地了解公司是如何利用成为核心竞争力的能力来获取竞争优势的。这样一来，竞争对手也很难确定到底要发展何种能力才能复制公司的价值创造战略来获得收益。多年来，许多公司都设法模仿美国西南航空公司的低成本战略，但大多数都没能成功，主要原因在于它们无法完全复制美国西南航空公司的独特文化。（3）社会复杂性是能力难以模仿的第三个原因。社会复杂性意味着，至少有一些或者经常有很多公司的能力是错综复杂的社会现象的产物。管理者之间以及管理者与员工之间的人际关系、信任、友谊，以及公司在供应商和顾客中的声誉，都是社会复杂性的例子。美国西南航空公司仔细地招聘认可该公司文化的员

49、工，以及公司文化与人力资本之间的关系，都为该公司增添了其他公司无法模仿的价值。4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有战略对等性的能力。如果两种有价值的公司资源分别被用来执行相同的战略，那么这两种资源就是战略对等的。总体来说，一种能力越难以替代，就越具有战略价值。一种能力越是无形的、不可见的，其他公司就越难找到它的替代能力，在模仿价值创造战略时就会面临更大的挑战。公司特有的知识以及管理者与非管理者之间建立的相互信任的工作关系，就像美国西南航空公司的员工关系一样，都是一些很难被识别和替代的能力。然而，有时模棱两可也可能使公司难以学习并阻碍进步，因为公司不知道如何提高这些难以标准化的、模棱两

50、可的能力。综上所述，只有利用有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能获得可持续竞争优势。四个标准相互结合后，对公司的竞争结果和业绩表现的影响。这些分析可以很好地帮助管理者决定公司各种能力的战略价值。需要注意的是，公司绝对不能选择满足所列举的几项标准的能力（即资源和能力既不是有价值的，也不是稀缺的，并且还可以模仿和替代），那些能产生竞争对等性的能力，以及暂时的或可持续的竞争优势的能力，则应当得到公司的支持。如可口可乐和百事可乐、波音公司和空客公司等竞争对手的能力就导致了竞争的对等性。在这种情况下，公司应该继续培育这些能力，同时设法开发能产生暂时的或可持续竞争优势的能力。十三、

51、核心竞争力核心竞争力是可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。核心竞争力凸显了公司的竞争力，反映了公司的独特个性。核心竞争力是在组织的长期积累以及学习如何利用各种不同的资源和能力的过程中逐步形成的作为采取行动的一种能力。在这些行动中，公司比竞争对手表现得更好，凭借这些行动，公司可以为销售给顾客的产品和服务增加独特的价值。创新被认为是苹果公司的核心竞争力之一。作为一种能力，研发活动是这种核心竞争力的来源。具体来说，苹果将某些有形资源与无形资源相结合来完成研发任务，这种方式创造了公司的研发能力。通过强调研发能力，苹果公司不断创新为顾客创造独特价值的方式，进一步表明了创新是公司的核心

52、竞争力。零售店出色的顾客服务是苹果的另一个核心能力。独特、时尚的店面设计与知识型，技术型员工相结合，为顾客提供了上佳的服务。苹果出色的顾客服务这一核心能力，是在大量的开发培训和发展程序等能力的基础上发展而来的。这些程序包括对员工与顾客的接触方式进行严格的要求、对现场提供的技术支持进行书面培训、仔细考虑每一家门店预先下载的照片和音乐的掩饰装置等细节。消费品巨头宝洁公司在180多个国家销售品牌产品，它认为这些产品可以给顾客提供更好的质量和价值。该公司每年的销售收入接近800亿美元，大量的有形和无形资源形成了各种能力，其中一些能力是核心竞争力。十四、 企业的资源企业的资源是指企业经营活动所需要的各种

53、各样的有形和无形输入，形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源。后者如品牌商标等，需经过长年积累，而且难以复制。我们一般把前者称为有形资源，后者称为无形资源。1、有形资源有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。有形资源最容易加以辨认和评估，实体资产和金融资产都能够被识别，并且可在公司的财务报告中予以估价。但是这些报表并不能完全反映企业的所有资产价值，因为它忽略了一些无形资源。因此，每一种企业竞争优势的来源并不能完全反映在财务报表当中。有形资源的价值是有限的，很难再更深地挖掘它们的价值，就是说，很难从有形资源中获取额外的业务和价值。2、无形资源无形

54、资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产，因为它们是以一种独特的方式存在，所以非常不容易被竞争对手了解和模仿，随着企业经营的知识化，无形资源逐渐受到重视。在企业激烈的竞争中，企业在有形资源上的差异对竞争力影响变小，企业经营管理越来越复杂，需要更多的专业知识，无形资源变得非常重要。但是，就公司的财务报告而言，无形资源大部分还是不可见的。对于美国公司来说，一般的核算原则排，斥那些在公司的资产负债表上包括有无形资源的做法。不过，在2004年，可口可乐的品牌价值大约是673.9亿美元，微软的品牌价值大约是613.7亿美元，而IBM公司的品牌价值大约是547.9亿美元。无形资源被排除在资产负

55、债表之外，或被过低地估价，这是导致公司的资产负债表价值与股票市场价值之间出现日益明显的巨大差异的主要原因。无形资产在使用中不会被消耗掉，事实上，如果运用得当，无形资产在使用中不仅不会萎缩，相反还可以获得增长。例如，日本本田公司拥有多汽缸科技专利，它将这项技术应用于摩托车、汽车、剪草机及发电机设备。又如，佳能拥有光学及镜片研磨等核心科技，这些技术可应用于平板照相、照相机及影印机等产品。除此之外，佳能又将它们应用于平板照相设备的微型电动机，装在照相机里，如今更用于影印机内。这些技术都可以说是公司最重要的无形资产。十五、 人力资源配置分析（一）人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求，本期工程项目

56、劳动定员是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据xxx（集团）有限公司规划，达产年劳动定员72人。劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员（人）备注1生产操作岗位47正常运营年份2技术指导岗位73管理工作岗位74质量检测岗位11合计72（二）员工技能培训为使生产线顺利投产，确保生产安全和产品质量，应组织公司技术人员和生产操作人员进行培训，培训工作可分阶段进行。1、生

57、产骨干和技术人员应在设备安装初期进入施工现场，随同施工队伍共同进行设备安装工作，以达到边安装边深入熟悉设备结构，为后期的单机调试和试生产打下良好的基础。2、应在试车前2个月左右时间内，组织主要生产岗位的操作人员分期分批进行理论培训工作，然后在到同类型、同规模工厂进行实习操作训练，以便于调试及生产之需要。3、在设备调试前，给技术人员、操作工人详细介绍本生产线的工艺、设备的特点、操作要点、安全生产规程等。在调试过程中，要在安装调试人员和设计人员的指导监督下，熟练掌握各工艺工序的操作，了解掌握各工段设备的操作规程。4、投产前，组织有关技术讲座，使公司技术人员了解生产工艺及技术装备，了解项目采用技术的

58、发展情况。要对操作人员进行严格考核，合格者方可上岗操作。十六、 发展规划分析（一）公司发展规划1、公司未来发展战略公司秉承“不断超越、追求完美、诚信为本、创新为魂”的经营理念，贯彻“安全、现代、可靠、稳定”的核心价值观，为客户提供高性能、高品质、高技术含量的产品和服务，致力于发展成为行业内领先的供应商。未来公司将通过持续的研发投入和市场营销网络的建设进一步巩固公司在相关领域的领先地位，扩大市场份额；另一方面公司将紧密契合市场需求和技术发展方向进一步拓展公司产品类别，加大研发推广力度，进一步提升公司综合实力以及市场地位。2、扩产计划经过多年的发展，公司在相关领域领域积累了丰富的生产经验和技术优势

59、，随着公司业务规模逐年增长，产能瓶颈日益显现。因此，产能提升计划是实现公司整体发展战略的重要环节。公司将以全球行业持续发展及逐渐向中国转移为依托，提高公司生产能力和生产效率，满足不断增长的客户需求，巩固并扩大公司在行业中的竞争优势，提高市场占有率和公司影响力。在产品拓展方面，公司计划在扩宽现有产品应用领域的同时，不断丰富产品类型，持续提升产品质量和附加值，保持公司产品在行业中的竞争地位。3、技术研发计划公司未来将继续加大技术开发和自主创新力度，在现有技术研发资源的基础上完善技术中心功能，规范技术研究和产品开发流程，引进先进的设计、测试等软硬件设备，提高公司技术成果转化能力和产品开发效率，提升公

60、司新产品开发能力和技术竞争实力，为公司的持续稳定发展提供源源不断的技术动力。公司将本着中长期规划和近期目标相结合、前瞻性技术研究和产品应用开发相结合的原则，以研发中心为平台，以市场为导向，进行技术开发和产品创新，健全和完善技术创新机制，从人、财、物和管理机制等方面确保公司的持续创新能力，努力实现公司新技术、新产品、新工艺的持续开发。4、技术研发计划公司将以新建研发中心为契机，在对现有产品的技术和工艺进行持续改进、提高公司的研发设计能力、满足客户对产品差异化需求的同时，顺应行业技术发展，不断研发新工艺、新技术，不断提升产品自动化程度，在充分满足下游领域对产品质量要求不断提高的同时，强化公司自主创

61、新能力，巩固公司技术的行业先进地位，强化公司的综合竞争实力。积极实施知识产权保护自主创新、自主知识产权和自主品牌是公司今后持续发展的关键。自主知识产权是自主创新的保障，公司未来三年将重点关注专利的保护，依靠自主创新技术和自主知识产权，提高盈利水平。公司计划在未来三年内大量引进或培养技术研发、技术管理等专业人才，以培养技术骨干为重点建设内容，建立一支高、中、初级专业技术人才合理搭配的人才队伍，满足公司快速发展对人才的需要。公司将采用各种形式吸引优秀的科技人员。包括：提高技术人才的待遇；通过与高校、科研机构联合，实行对口培训等形式，强化技术人员知识更新；积极拓宽人才引进渠道，实行就地取才、内部挖掘

62、和面向社会广揽人才相结合。确保公司产品的高技术含量，充分满足客户的需求，使公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。公司将加强与高等院校、研发机构的合作与交流，整合产、学、研资源优势，通过自主研发与合作开发并举的方式，持续提升公司技术研发水平，提升公司对重大项目的攻克能力，提高自身研发技术水平，进一步强化公司在行业内的影响力。5、市场开发规划公司根据自身技术特点与销售经验，制定了如下市场开发规划：首先，公司将以现有客户为基础，在努力提升产品质量的同时，以客户需求为导向，在各个方面深入了解客户需求，以求充分满足客户的差异化需求，从而不断增加现有客户订单；其次，公司将在稳定与现有客户合作关系的同时，凭借

63、公司成熟的业务能力及优质的产品质量逐步向新的客户群体拓展，挖掘新的销售市场；最后，公司将不断完善营销网络建设，提升公司售后服务能力，从而提升公司整体服务水平，实现整体业务的协同及平衡发展。6、人才发展规划人才是公司发展的核心资源，为了实现公司总体战略目标，公司将健全人力资源管理体系，制定科学的人力资源开发计划，进一步建立完善的培训、薪酬、绩效和激励机制，最大限度的发挥人才潜力，为公司的可持续发展提供人才保障。公司将立足于未来发展需要，进一步加快人才引进。通过专业化的人力资源服务和评估机制，满足公司的发展需要。一方面，公司将根据不同部门职能，有针对性的招聘专业化人才：管理方面，公司将建立规范化的

64、内部控制体系，根据需要招聘行业内专业的管理人才，提升公司整体管理水平；技术方面，公司将引进行业内优秀人才，提升公司的技术创新能力，增加公司核心技术储备，并加速成果转化，确保公司技术水平的领先地位。另一方面，公司将建立人才梯队，以培养管理和技术骨干为重点，有计划地吸纳各类专业人才进入公司，形成高、中、初级人才的塔式人才结构，为公司的长远发展储备力量。培训是企业人力资源整合的重要途径，未来公司将强化现有培训体系的建设，建立和完善培训制度，针对不同岗位的员工制定科学的培训计划，并根据公司的发展要求及员工的发展意愿，制定员工的职业生涯规划。公司将采用内部交流课程、外聘专家授课及先进企业考察等多种培训方式提高员工技能。人才培训的强化将大幅提升员工的整体素质，使员工队伍进一步适应公司的快速发展步伐。公司将制定具有市场竞争力的薪酬结构，制定和实施有利于人才成长和潜力挖掘的激励政策。根据员工的服务年限及贡献，逐步提高员工待遇，激发员工的创造性和主动性，为员工提供广阔的发展空间，全力打造团结协作、拼搏进取、敬业爱岗、开拓创新的员工队伍，从而有效提高公司凝聚力和市场竞争力。（二）保障措施1、加强培训宣传鼓励高等院校开展相关研究，加强国际交流学习与