优化队伍结构

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1、优化队伍结构-提升队伍素质- 提高核心竞争力优化队伍结构，提升队伍素质,提高核心竞争力【摘 要】 信通公司主要从事电力系统信息通信领 域新产品开发、新技术工程应用、系统运行维护、咨询等业 务。伴随着企业的快速发展，信通公司近年来不断加大企业 人才队伍建设工作。对内加强从专业队伍、中层管理队伍、 新员工三类队伍建设，打造高素质团队，提高内部核心竞争 力。对外分级管控严把外包服务，提升综合竞争力。【关键词】人资队伍建设截止2012年8月底，信通公司已有员工589人，其中 硕士、博士 205人，本科318人，员工平均年龄29岁。此 外，信通公司还拥有研发、实施、咨询等专业外包服务人员 千余人。近年来

2、，信通公司通过内部分层管理、外部分级管 控，不断优化队伍结构，提升队伍素质，提高核心竞争力， 为产业快速发展提供了强有力的支撑。1.加强三类队伍建设，提高内部核心竞争力从专业队伍、中层管理队伍、新员工队伍三处入手，适 应信通项目运作特点和产业发展需求，打造高素质团队。1.1初步建成高质量的“三支队伍”随着项目采用统一推广模式，业务领域及地域覆盖范变广，建设速度加快，运行模式由简单的服务支撑转变为主动引领发展，从项目管理、业务咨询、技术实现等方面提出 了更高层次的规范要求，促使信通公司加强人才层次化、梯 队化培养力度，已初步建成高质量的三支队伍，即专业的项 目管理团队，专业的业务团队和专业的IT

3、技术团队。是构建三类四级专业队伍级别矩阵。各事业部岗位设置以业务、技术、项目管理为三大专业方向，划分为初级、 专业级、职业级、资深级四个级别。在此基础上，明确岗位 及能力要求，定位现有人员。在初始级别可选择技术与业务 两种发展方向。在发展方向内，按照个人能力成长程度，逐 步向高级别发展，成为该方向专家。同时，基于个人能力特 长和成长意愿，允许横向转入其他专业方向继续发展。成立 信通公司专家委员会，并借用“外脑”，形成公司智囊团， 辅助决策。专业级为执行层、职业级为管理层、资深级为规 划层，各层级各司其职，使得人才价值得以最大限度体现。二是强化专业技能培训，提升人员综合素质。信通公司 每年都将6

4、0%以上的培训费用用于专业技能培训。按照研发 流程，从需求调研到系统测试，开展了软件工程师系列培训; 结合市场资质指标要求，专题组织系统集成项目经理培训考 核以及注册咨询工程师培训；根据集团公司相关专业部门统 一要求，开展了研发、运维、ERP、检修等专业人员准入资 质培训及考试工作，并以此为契机明晰了岗位培训的目标和 要求。结合岗位培训实际，制定了信通公司资质培训管理办法（试行）文件，确保专业培训工作有序推进。三是借力职称、专家评定，推进专业人员考核评价。一 方面加大职称评定的宣传工作，通过邮件、短信、展板等多 种形式，宣传职称评定、认定相关政策，及时提醒员工参加 职称英语、计算机考试。尤其是

5、根据人员资料和职称评定条 件，做好符合条件人员筛查工作，基本做到了点对点通知员 工及时参加职称评定。另一方面，在参加系统内职称评定的 同时，帮助员工参加社会职称评定。鼓励员工积极参加资质 考试，帮助员工办理资质证书转化为职称证书的申报手续， 切实解决管理专业毕业生评定工程类职称问题。近两年来， 信通公司中级以上职称占比提高了5 %。同时，做好系统 内专家人才、333工程人才库以及院专家人才评定申报工作， 通过内外部专家评定推进高层次人才队伍建设。四是通过社招引入中高端人才，有效优化队伍结构。2010年，信通公司员工平均年龄不到29岁，拥有5年以上 工作经验的人员仅占比23%。一事业部共计42人

6、，其中 2010年新入职的员工为14人，占比1/3。实际工作中，因业 务高速发展急需中高端专业技术人员和专业管理人员，此类 人员至少通过3年以上的实际工作锤炼，才能胜任岗位要求。1=1加社会招聘的成熟型人才数量，2010年社招19人，2011年 社招26人，2012年截至目前社招45人。1.2培训考核再任用，不断完善中层干部团队建设是稳步推行干部年度测评，逐渐完善任用程序。2010年起，信通公司开始推行干部年度测评。在部门业绩评价基 础上，采用无记名投票对中层干部从德能勤绩廉五大方面12 个小项进行360度民主测评。同时，进行各级管理岗位民主 推荐工作。2011年，干部民主测评进一步完善，主要

7、体现在如下几 个方面：一是改善测评表格，按照四大方面十个小项设计评 分表格，考核内容更贴合工作实绩，考核标准更为明确。二 是改进计分方式，以业绩为导向，合理划分不同考核细项的 评分占比，以加权平均数核算总评分，能更为全面、客观地 反映个人、部门的综合业绩。三是参评人员更为广泛，将参 加民主测评人数要求由部门人员数的30%直接提升至60%， 以制度形式强化考核的严肃性和强覆盖性。四是测评维度更匹1=1为全面，增加了职能部门的内部测评和职能部门对研发中 心、事业部的测评，为部门业绩关联考核奠定了基础。2012年，干部民主测评试行了年中民主测评，同时根据 干部管理要求进一步完善了测评表格和测评程序，

8、以期通过 实践探索考核测评周期和程序的合理性。根据民主测评和民主推荐的结果，公司领导班子召开专 题会议，研究确定组织机构设置和人员任职调整。同时，严 格遵守集团人力资源部相关规定要求，履行副总工以上人员任职公示和上报审批。在人员任职调整前，还通过集体和个 别等多种形式，进行任前谈话，逐渐形成了考核、公示、任 命等管理流程。二是全面开展中层管理人员素质培训，形成选育结合良 性循环。从2010年开始，按照中层管理人员岗位素质要求， 信通公司组织开展了 C-MTP （中层管理技能提升训练）系列培训，从领导技巧、工作规范、沟通协调、管理思路、管 理认知、团队构建、工作协调、问题解决、员工培育等九个 方

9、面进行了系统培训。每次培训结束都要求参训人员提交培 训心得和总结，尤其是结合工作实际提出工作建议，相关合 理化建议都将成为公司决策的参考意见。同时公司还充分利 用年中会议、周例会等间隙，开展多种形式的培训，相关培 训结果纳入年度考核。三是积极探索岗位竞聘，尝试部门岗位任职新办法。2011年信通公司正式成立了分公司 党委，可设立党群工作部。为促进公司内部员工合理有序流 动，搭建综合潜能发挥平台，达到人尽其才、才尽其用，信 通公司实施党群工作部相关岗位内部竞聘工作。经过报名、 资格审查筛选及面试，并经领导班子专题会议审批后办理任 职和岗位调动手续。此为人员内部流动和岗位调整的有益尝 试，为人员岗位

10、晋升和横向工作调整开创了新路。1.3逐步健全新员工培养机制一是发挥导师制的传帮带作用。坚持导师制的优良传统，一方面，导师为新员工了解公司、融入公司及个人职业 生涯发展提供学习指导；另一方面，在导师和新员工“教学 相长”的互动过程中，为导师成为未来的管理者提供了具体 的实践机会。近年来，信通公司逐步明确导师资格要求，完 善导师选拔及考核制度，实施新员工和初级管理人员的双重 培养。二是实践项目驱动式新员工培训。2011年，信通公司突 破单一讲授式培训模式，在新员工培训中尝试项目驱动式培 训。培训遵循项目启动、需求分析、系统设计、开发测试、 用户验收及总结五大主要项目阶段，参训新员工通过自荐和 推选

11、分别担任项目经理、研发工程师、测试工程师等岗位。 培训过程不仅注重员工技术能力，同时也可考察员工沟通协 调能力、团队合作意识等综合素质，帮助新员工积累项目管 理初级经验。通过具体可行的项目，尤其是项目成果的展现， 每一位参训人员都在过程中被不断激励，自然营造出“比、 学、赶、帮、超”的氛围。2012年，新员工培训已实现了以 实际业务模块功能开发为主导的实践培训。三是通过专题竞赛活动激发新员工多方面能力。组织新 员工开展创意技能竞赛，鼓励新员工参加各级各类知识竞 赛、演讲比赛、体育比赛，促使新员工尽快融入团队，适应 企业文化，真正成为南瑞一员。2.分级管控严把外包服务，提升综合竞争力信通公司内部

12、团队专注于核心业务研究和挖掘，合理安 排外包队伍侧重于参与项目实施等工作量大、核心度低的工 作，依靠引入外部优质合作资源，有效解决了技术力量和人 才队伍缺乏问题，满足了信息通信项目全面快速建设要求， 降低了人员快速膨胀的经营风险。2.1建立外包集约化管理机制，有效降低项目风险信通公司逐步建立了外包服务商准入机制，严把企业资 质、技术特长、服务能力关。健全项目经理管理机制，明确 内部人员项目管理职责分工，严控知识产权、信息保密、客 户关系等核心内容，降低核心技术的流失风险。充分利用好 IRS系统，做好外包人员人事信息、项目内工作信息等管理 工作，凭借信息化系统持续完善管理，健全和规范服务外包 体

13、系，不断提高服务质量和生产制造能力。2.2建立外包人员分级管理体系进一步规范合作单位人员管理程序，参照前期成熟经 验，信通公司制定了合作单位人员岗位级别资格评定管理办 法，将企业梯队式人才培养体系延伸到合作伙伴。分研发人 员和实施人员明确了岗位职位、技能要求、评定条件。从初 级到资深一共划分了五个岗位级别，并确定了破格提升条 件。采用笔试（机试）和面试相结合的方面定期开展人员测 评。并结合人员评定结果，规范服务商价格分级管理。同时， 加强外包商和服务人员的激励和关怀，不断优化合作体系，提高外包商的主观能动性，为企业可持续发展进一步夯实基 础。2.3强化培训考核提升外包服务综合能力以统一资质考试

14、为契机，将内部技术人员岗位培训延伸 到合作单位人员，统一工作标准和要求，提升工作技能。同 时，建立评估和淘汰机制，从出勤率、沟通理解能力、工作 质量效率、工作任务饱和度及难易度、责任感、团队协作性、 工作积极性、企业形象维护度等八个方面定期开展合作单位 人员服务质量量化评估。通过规范服务外包管理，信通公司 储备了一批优质的外包服务团队，为高质量完成工程服务提 供了队伍保障。近年来，信通公司在内外部人才队伍建设方面进行了一 些有益的探索，但就人员选育体系建设仍有很多工作有待完 善。需要持续大力培养和引入专业领军人才、跨领域复合型 人才，充分发挥高端人才以点带面的功效引领高端业务市 场。同时不断优化队伍结构，进一步完善多层次人才梯队建 设，更好地服务信息通信项目建设工作。此外，还需要基于 产业发展规划，提前储备熟悉待拓展领域的专业人才，针对 国际化发展要求，提前储备具有国际化EPC资质的中高级 人才。并一如既往地强化外包人员管控，建立起一支战略合 作团队。（作者单位：南京南瑞集团公司信息通信技术分公司综合办公室）