汽车智能照明系统公司企业风险管理手册【参考】

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1、泓域/汽车智能照明系统公司企业风险管理手册汽车智能照明系统公司企业风险管理手册目录一、 战略风险的含义及分类3二、 战略风险的识别9三、 运营风险管理理论与实务的发展23四、 运营风险的含义及其主要内容25五、 可转换证券融资31六、 风险证券化31七、 对冲的含义35八、 选择对冲风险的衍生工具需要考虑的因素36九、 保险的代价38十、 保险的概念39十一、 损失程度的估计39十二、 损失频率的估计44十三、 中心趋势测量47十四、 变动程度的测定48十五、 公司概况50公司合并资产负债表主要数据50公司合并利润表主要数据51十六、 产业环境分析51十七、 汽车零部件行业发展概况52十八、

2、必要性分析54十九、 组织机构及人力资源54劳动定员一览表55二十、 SWOT分析说明56二十一、 项目风险分析67二十二、 项目风险对策69一、 战略风险的含义及分类（一）战略风险的定义战略风险研究是战略研究和风险研究的交叉学科。国外对企业战略风险的研究可以追溯到不确定性、变化对组织和绩效的影响，战略管理学者对风险的系统研究始于20世纪70年代末期，在90年代初期达到顶峰，目前已经成为风险和战略管理交叉领域的前沿课题之一。虽然战略风险的研究已经有20年的历史，但是尚未形成普遍接受的研究成果，各种观点还处于“丛林”状态，其中战略风险的定义一直是战略风险研究领域一个争论的焦点。大部分学者以所使用

3、的研究方法为基础对战略风险进行定义，例如，Andrews（1971）在其决策理论中认为，战略风险就是战略性决策所带来的风险。MichaelH.Lubatki（1990）等金融学者认为，战略风险是企业收益受宏观产业经济波动影响而发生损失的可能性，战略风险主要分为系统风险和非系统风险。JanEmblemsvag（2002）等组织行为学学者认为，战略风险是组织在市场竞争中为实现目标而呈现出的不可避免的风险。而在管理学研究领域，JamesBrianQuinn（1980）认为，战略风险是影响整个公司的发展方向、公司文化、信息和生存能力或公司业绩的因素；SidneyBarton（1990）将战略风险定义为

4、当企业面临破产等不确定性经营后果时进行决策所面临的风险；RobertSimons（1998）认为战略风险指的是一个未预料的事件或一系列事件，它们会严重削弱管理实施其原定企业战略的能力。Christopher认为企业战略风险是企业战略层的风险，是整个企业范围的风险，把战略风险管理看作是企业建立竞争优势的手段。上述对战略风险的定义还存在一定的分歧，主要集中在战略风险是战略性风险还是战略的风险。一般认为，战略风险的定义应当从企业战略和战略管理的角度来看。企业战略是指企业为实现长期的生存与发展，充分估计未来环境的不确定性，以最小化其风险的一系列行动的规划和措施。企业战略是企业长期生存与发展的前提和基础

5、，也是企业实现长期生存与发展的方式和手段。它具有长期性、全局性、指导性、竞争性、相对稳定性、以长期利益为导向等特征。由于企业战略是基于企业外部环境和内部资源与能力制定的，而外部环境和内部资源是处于动态变化之中的，再加之人们认识和知识、经验的局限性，注定企业战略从其诞生之初就存在风险。经营环境的更加动态化和复杂化，致使企业只能在动态竞争的条件下制定战略，战略风险必须作为动态风险进行研究，而不仅仅涉及静态的战略性风险要素或可保风险要素。而战略管理是指企业选择适当的战略为实现企业长期生存与发展的战略目标而进行的一系列决策和采取的行动。随着战略思想意识的深入以及日益加剧的市场竞争环境，企业战略以及战略

6、管理的重心也在不断发生着转移。以竞争优势为目标的企业战略管理强调企业外部环境与内部条件的结合，注重影响企业战略的各种风险因素的管理和控制。这些风险因素包括诸如政治、法律、技术、人口、社会、文化、企业所处行业等的外生因素和基于企业内生的诸如增长、文化、资源及信息管理等方面的因素。由此可见，从企业战略管理的角度看，战略风险因素实际包含了影响企业战略的各种因素。这些因素实际上就是企业所有的外部环境因素和内部条件因素。因此，从这个意义上，可以将战略风险定义为：影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。这个定义有两层含义。首先，战略风险的来源包含了各种因素，既有已经发生的一系列的事件，也包括可以预测到的将

7、来会影响战略目标实现的事物的变化趋势，即可能性。这是由企业战略的特点所决定的。因为战略本身就是一个长远的过程，各种因素对其目标的影响并不一定会马上显现，需要有一个时间过程。其次，尽管战略风险因素来源广泛，但并不是所有的事件或可能性都构成了战略风险，只有当这些事件或可能性影响战略目标的实现时，才称得上是战略风险。战略风险性质包括损失的不确定、动态性、特质性、主观性、不可消除性等。（1）损失的不确定性是一切风险所具有的性质。（2）战略风险的动态性更强调时间的变化，因为战略实施过程是一个比较长的过程，在不同的时点上，由于经营环境和内部资源的变化，企业的战略风险也很有可能发生变化。（3）战略风险的特质

8、性是指不同的企业由于其战略目标的不同、企业规模不同、拥有资源的多少不同、管理能力和经验的不同，其含义也是不同的。这是很容易理解的，对小企业来说的战略风险，对大企业来说可能仅仅是一般的风险。（4）战略风险的主观性是指对战略风险的认识要受到战略管理者个人因素的影响，其阅历、经验、能力以及风险倾向都会对企业战略风险产生影响，尤其是对未来可能性的判断上更具有主观的色彩。（5）战略风险的不可消除性是指战略风险管理的目标更多的不是消除风险，而是控制风险。这是企业战略的性质所决定的。企业战略的一个本质特点就是创新性，因此其本身就是与风险联系在一起的。因此从根本的意义上说，战略风险管理的目标是控制风险而不是消

9、除风险。战略风险是影响整个企业的发展方向、企业文化、信息和生存能力或企业效益的因素。战略风险因素也就是对企业发展战略目标、资源、竞争力或核心竞争力、企业效益产生重要影响的因素。战略风险管理的研究在我国还处在起步阶段，应用于企业实践更是一个比较新的课题。但是由于企业现实环境的压力，对战略风险管理的要求会越来越强。可以预见，战略风险管理如同战略管理一样，将在企业竞争环境中的生存和发展中发挥重要作用。（二）企业战略风险的分类企业战略风险，从不同的角度来看有不同的分类。根据企业战略分析的特点，可以将企业的战略风险分成外部风险和内部风险。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险。内部风险是由企业自身因素

10、所决定的。如破产风险、信息缺失、收益的损失、信用下降等。需要说明的是，这样的划分只是便于理解，但不科学。因为企业在日益复杂多变的环境下，其所面临的风险很难用外部因素或内部因素来说明，更多的是多种因素综合作用的结果。一种比较好的划分是罗伯特，西蒙斯提出的战略风险的4个来源。他把战略风险的来源和构成分成4个部分：运营风险、资产损伤风险、竞争风险、商誉风险。运营风险是指企业在核心运作过程中产生的风险。主要是由企业制造或流程能力方面出现问题而产生的。所有通过制造或服务活动创造价值的公司都在不同程度上暴露在运营风险之下。当出现严重的产品或流程失误时，运营风险就转变成战略风险。资产损伤风险主要是指对实施战

11、略有重要影响的财务价值（知识产权或者是资产的自然条件）发生退化并对企业战略造成影响时，资产损伤就变成一种战略风险。竞争风险来源于会使企业成功创造价值和使自己产品或服务与众不同的能力受损伤的竞争环境的变化。如开发高品质产品或服务方面竞争对手的活动、法令和公共政府方面的变化、顾客需求的变化、供应商定价和政策上的变化等都可能削弱企业竞争优势，并成为战略风险。商誉风险是上述3个方面的综合的结果。由于上述原因，当整个企业的信誉下降而使企业价值减少时，就产生了商誉风险。战略管理必须解决好这4个方面的问题，这些问题解决不好，会给企业带来风险。战略风险的构成要素是企业战略风险发生的必要条件，有学者根据企业战略

12、风险的构成要素，将其分为战略环境风险、战略资源风险、战略定位风险以及战略执行风险。战略风险的构成要素是企业战略风险发生的必要条件，有学者根据企业战略风险的构成要素，将其分为战略环境风险、战略资源风险、战略定位风险以及战略执行风险。战略环境是企业赖以生存的土壤，包括政治经济环境、法律制度环境、技术发展环境和行业竞争环境。战略资源是企业所具有的关键性资源，对于不同的企业，它是企业独家掌握的先进技术，或者数量庞大的客户资源，也包括特殊的运营模式等。而战略定位工作需要深入分析企业所处的环境和所具备的资源，找到有效利用资源满足环境需要的切入点，制定企业生存的使命和目标。战略执行是保证企业资源利用方式符合

13、战略定位要求。以上四方面因素中的任何一种不确定加大，都将增加企业战略目标实现的风险。二、 战略风险的识别企业战略的形成，经历确定愿景及使命、制定战略目标、进行战略分析、选择战略方案和实施战略方案几个阶段，战略风险正是从这一战略管理过程中派生出来的。在这一过程中，每个阶段的战略任务不同，呈现出的战略风险也是不同的，它们共同构成了企业战略风险的整体。（一）企业在确定愿景及使命时的风险识别确定企业愿景及使命时的风险主要表现以下几个方面。（1）企业不清楚自己经营的领域，企业的业务是什么？企业管理者往往是以产品来定义自己的企业而不是以客户需求定义自己的企业，从而给企业经营带来巨大风险。（2）企业不清楚自

14、己的使命是什么？因而企业愿景就不能激发员工的积极性、主动性及创造力。（3）企业不能清楚地描绘出未来发展前景是什么？因而不能凝聚人心，吸引人才，对员工也不能形成重大挑战。（4）企业的愿景不是基于未来客户需求，目标市场，针对企业自己经营中存在的问题来拟定的，不具有一般性和普遍性，而中国目前许多企业的愿景都是口号，内容空洞，形式主义严重。（二）制定企业战略目标的风险识别合理的战略目标是基于企业未来35年的市场分析、行业分析、企业发展方向等问题进行认真分析的基础上，经过各种战略目标方案比较得出的。战略目标是企业安排工作的基础，它决定了企业的架构，必须采取的关键行动及对人员的任务分配。因此战略目标既是设

15、计组织架构和业务流程的基础，又是设计各个业务单元和各个部门经理工作的基础。战略目标由8个关键领域组成：市场、创新、人力组织、财务资源、实物资产、生产力、社会责任和最后所必备的利润。他在评估一个企业的运营时对这些目标的需要进行了解释。Drucker表示一项业务首要的是能产生顾客，因此需要有一个市场目标。企业必须能进行创新，否则将会被竞争者淘汰，因此需要有一个创新目标。所有的业务依赖于三项生产要素：人力资源、货币资源和实物资源，因而必须要有这些资源的供应、使用和开发的目标。这些资源必须被有效使用，如果企业想要存活下去，这些资源的生产力必须提高，这就导致了生产力目标。业务是存在于社会与社区中的，因而

16、必须对业务所导致的环境影响负责。Drucker由此争论道，企业必须要有关于社会责任方面的目标。最后，他说企业还须树立利润目标否则任何其他目标都达不到。所有这些目标都将产生成本，招致损失，只有靠业务所产生的利润来弥补。与这些目标相联系，隐含着五个主要的风险领域：这些目标与公司战略结合不紧密；这些目标未能覆盖到公司的关键业务领域；这些目标不精确；在达到这些目标时，缺乏相应的管理经验；与这些目标相联系的初始风险评估过于肤浅。（三）企业战略分析的风险识别战略分析是企业制定战略的第一步。企业通过对内外部环境的分析得出一系列战略依据和条件假设，再根据这些依据和假设制定出战略方案。因此，战略家能否全面、系统

17、、准确地获取内外部环境信息，从中选择和确定对企业具有决定性影响的关键因素并洞悉这些关键因素之间的关系，形成正确合理的战略假设，关系着后续的战略选择和战略实施。如果企业战略领导者在战略分析阶段忽略了某些关键因素或是对战略的边界条件做出了错误的判断，就会产生战略假设风险。以20世纪80年代美国汽车业为例，日本车在美国市场的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%，1980年和1981年两年间，美国汽车制造商共蒙受了大约35亿美元的损失，究其原因，主要是美国汽车制造商对顾客需求的判断出现失误，当许多顾客的需求已经转向简便、经济型的交通工具时，美国汽车制造商还在坚持超大型汽车的设计，这是一种

18、典型的战略假设风险，其结果使相当数量的美国汽车企业最终无法摆脱破产倒闭的命运。（四）企业战略选择的风险识别战略选择是指在战略分析的基础上从战略假设条件决定的多种可供选择的战略方案中挑选和确定最终实施方案的过程，战略选择过程也就是战略决策过程。企业选择不同的战略会表现出不同的风险特性，下面将对各种战略的风险特性逐一进行说明。1、企业竞争战略的风险识别（1）成本领先战略可以使企业具有成本优势，但同时也使企业投资较大，退出壁垒增高，导致企业高层管理者把自己的注意力集中于降低成本，而忽视企业外界环境的变化，给企业带来风险。（2）由于科学技术发展很快，在行业内出现了新的成本更低的竞争对手，因而对原有企业

19、形成威胁。（3）由于高层领导注意力集中于降低成本，而忽视企业的安全及环境保护，出现了员工伤亡及环境污染，受到政府及相关部门的处罚或停产，形成企业风险。（4）实施产品差异化战略要用较好的原材料，成本会提高，若成本上升超过了产品差异化所取得的利润，企业将面临亏损。（5）顾客对差异化战略所支付的额外费用是有一定极限的，若超过了顾客支付的极限，顾客就转而去购买成本领先战略的产品，这会对实施差异化战略的企业形成威胁。（6）实施产品差异化战略，其产品市场占有率不高，也会对企业经营形成威胁。（7）集中战略的风险在于这种战略对环境适应能力差，经营风险较大。（8）当市场发生变化，市场上出现新的替代产品时，集中战

20、略的产品需求量下降，企业受到严重冲击。（9）当消费者偏好发生变化，消费观念更新，社会环境的变化及其他原因造成目标细分市场的替代，导致市场结构性变化，则集中战略优势消失，形成企业的风险。2、企业多元化战略的风险识别（1）企业实施多元化战略，使高层管理者在各业务领域间的协调工作大大复杂化，精力分散，使管理效率降低，反而使企业绩效降低，形成企业的风险。（2）企业进入新的业务领域，面临缺乏经验，缺乏必要的人才和技术资源，还要克服进入壁垒，使企业面临新的风险。（3）企业实施多元化战略，分散了企业资源，使主业得不到充足的资源支持而陷入困境，造成企业风险。（4）企业多元化战略对管理者素质要求较高，企业多元化

21、往往是以企业管理者的经营能力来决定的，而主要不是由其他客观因素来决定的。企业管理者经营能力不高，企业又实施多元化战略，造成企业风险。（5）企业对多元化战略分散经营风险的作用不能估计过高，国内外大量学者研究结果显示，企业多元化战略与企业绩效没有必然的内在联系。3、企业纵向一体化战略的风险识别（1）纵向一体化会提高企业在行业中的投资，从而增加商业风险。（2）纵向一体化所付出的代价有时比向外部购买还要昂贵，同时也降低了企业满足客户需求的灵活性，这会给企业带来风险。（3）纵向一体化会出现在价值链各阶段生产能力的不平衡，造成企业经营的被动，使企业面临风险。4、企业集团的风险识别（1）我国大型企业集团母公

22、司多数为国有独资公司或国有控股公司，目前母公司还担负着政府社会职能，造成母公司现代企业制度建设相对滞后，母子公司体制冲突严重，使企业集团面临风险。（2）集团内部结构调整不完善，子公司之间或母子公司之间存在同业竞争，集团群体优势难以发挥，集团内成本中心想成为利润中心，利润中心想成为投资中心，母子公司不能一体化运作，企业集团内部重组任务繁重，使企业集团面临风险。（3）受地方政府或部门干预，我国大型企业集团有计划经济体制的惯性，行政手段管理的影响较深，企业集团内部资源缺乏整合，母子关系不顺，非市场原则的关联交易严重，纠纷不断，使企业集团面临风险。（4）企业集团法人治理结构尚未规范，母公司决策指令得不

23、到贯彻，子公司滥用权力各自为战，相互之间联系差，不能密切合作。（5）企业集团信息化水平不高，因而管理效率低，机制不灵活，对市场反应不灵敏，决策速度缓慢。5、企业跨国经营战略的风险识别（1）企业跨国经营区位选择方面，如何在地理上分布企业价值链，是集中分布，还是分散在世界各地，均会给企业带来不同的风险。（2）跨国经营应当考虑目标国家的环境因素、市场因素、生产因素、金融因素等，其所承担的风险远比国内市场大得多，需作认真的风险分析。（3）根据企业内部条件及外部环境决定企业目标市场进入方式，在商品出口、技术转让、合同安排、直接投资等各种进入方式均有不同的风险也需作认真分析。（4）我国企业跨国经营中存在着

24、企业规模小，经营能力薄弱，跨国经营和国家的地区分布不合理等现象，都使经营风险增大。（5）我国企业跨国经营中信息不灵，缺乏对国际市场了解，经营决策失误，缺乏具有跨国经营素质的人才，国有企业机制及体制限制，都给跨国经营造成风险。6、企业并购的风险识别（1）并购后不能很好地进行企业整合的风险。企业在通过并购战略进入一个新的经营领域时，并购行为的结束只是成功的一半，并购后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最困难的。企业文化是否能够完善地融为一体影响着企业运营的各个方面。（2）并购目标选择不当的风

25、险。企业在并购前，或者没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理；或者对协同效应估计过高，并购后预期的协同效应并没有发生，结果遭到失败。（3）支付过高的并购费用的风险。当企业想以收购股票的方式并购目标企业时，对方往往会抬高股票价格，尤其是在被收购企业拒绝收购时，会为收购方设置种种障碍，导致收购代价增加。另外，企业在采用竞标的方式进行并购时，也往往要支付高于标的物的价格才能成功。这种高代价并购会增加企业的财务负担，使企业的并购风险加大。7、企业战略联盟的风险识别实践表明，企业战略联盟是一个十分复杂的组织。据统计，令人不满意的战略联盟占总战略联盟的4

26、0%70%。这是由于联盟各方利益结构不对称，竞争条件不同，联盟在各企业战略中所起的作用不同，各方对联盟投入的资源不平衡，各方的企业文化不同，各方对联盟的期望不同，各方加入联盟的目的不同等原因，使企业战略联盟存在较大风险。8、企业稳定型战略的风险识别（1）企业若长期采用稳定型战略，企业发展速度缓慢，而当今企业外部环境变化十分迅速，企业仍维持原来的战略是十分危险的。（2）从稳定型战略向其他战略过渡需打破原来的资源分配的平衡，为此需要较长的时间，而此时企业领导往往把眼光集中于企业内部管理模式及组织机构调整，也容易忽视外部环境变化，这都是稳定型战略的风险。9、企业紧缩型战略的风险识别（1）企业若采用紧

27、缩型战略，企业会陷入消极状态，职工士气低落，这种状态本身就威胁到企业的生存，更加剧了企业经营的困难，风险极大。（2）企业经营者在做出放弃或分离某些经营单位决策时，若决策者犹豫不决，优柔寡断，该放弃和分离的不能及时地放弃和分离，则有可能会把整个公司自身拖垮，以致使整个公司倒闭破产，风险极大。以上简述了各种类型战略主要的风险所在，具体到企业战略选择的时候，可能还会面临下面一些风险。（1）现行战略已渗透到企业组织中，企业高层管理者在作战略选择时受过去战略的影响较大，这种对现行战略的继承性及惯性有其优点，但如果现行战略有重大缺陷或企业外部环境已发生很大变化，而企业高层管理者仍沿用原有战略而持续不改，将

28、会给企业带来较大风险。（2）企业领导人的价值观及对风险态度不同对战略选择影响极大。甘冒风险，对风险持乐观态度的决策者会选择风险较大，收益也较大的战略方案，相反就会选择风险较小，收益也较小的方案。在某种程度上来讲，企业风险受企业领导人价值观影响很大。（3）企业战略选择往往是一个协商的过程，在战略决策过程中，政治行为会对战略选择施加各种影响，同时战略选择也是企业内部各方面人事关系及政治权力“博奔”或“妥协”的结果，而并不完全是理性分析的结果。如果企业最高领导人因迁就企业内部人事关系及政治权力和利益平衡，采用较为平稳的战略方案，而错过大发展的良机，这也会给企业带来极大风险。（4）有些战略决策必须要在

29、某个时限前作出，由于时间紧迫，来不及对战略作全面的评价分析，因此这种战略方案由于考虑欠周全，会给企业带来风险。（5）一个好的战略，如果出台的时机不当，也会给企业带来麻烦，甚至会带来灾难性后果。（6）由国有企业领导人任期制所决定，企业高层管理者只关心企业近期绩效，因此就会选择短期见效的战略方案，而不会或较少考虑企业长远发展的战略方案，这也会给企业带来风险。（7）如果企业高层领导选择的是一种对竞争对手形成挑战的进攻型战略，则可能会引起竞争对手强烈的反击，而企业又没有充分的准备来应对这种反击，会造成企业较大风险。（五）企业战略实施的风险识别战略方案确定后，企业要整合实现战略目标所需要的各种资源、能力

30、和其他条件，如果企业已有的组织结构、资源、能力和文化无法支持企业战略目标的实施，就会导致“战略错位风险”。成功的企业战略实施需要战略目标与实施条件之间的高度匹配，具体表现在以下几个方面。（1）当企业制定了很好的战略，但执行很差，使企业处于艰难境地，而一旦出现这种情况，管理人员的第一个反应往往是从战略本身去找问题，而不是从执行中找问题，结果是重新修订出来的战略，仍然执行很差，最终使战略收效甚微，甚至以失败告终，企业风险很大。（2）当企业没有能制定出好的战略，但企业却执行得很好，这里有两种情况：一种情况是企业在战略执行过程中，发现了原有战略的不足之处，采取各种措施弥补了原有战略的缺陷，避免了某些失

31、误，挽回了一部分损失；另一种情况是企业认真地执行了这一不良战略，加速了企业的失败，企业风险很大。（3）当企业没有能制定出好的战略，而企业也没有很好地执行，也会使企业遭到损失，企业风险也不小。（4）企业战略的实施要求企业各个部门分工合作，才能贯彻执行，但每个职能部门或子公司都有其本位利益，这种本位利益与企业整体利益会有一些矛盾和冲突，有时也是不可避免的，若企业的这种矛盾冲突不可妥协、调解，则企业战略目标将无法实现，企业面临风险。（5）企业战略的实施要在企业高层领导的统一领导、统一指挥下进行，企业每个部门要接受上一级的命令和指挥，但在企业实际工作中，由于企业缺少自我控制和自我调节机制，实际工作中却

32、经常违背这一原则，使企业战略不能取得应有效果，甚至失败，这是企业的风险。（6）企业战略的实施应当贯彻权变的原则，企业处于千变万化的不确定的外部环境中，要求企业具有预见能力、应变能力，若企业外界已经发生环境变化，而企业反应迟钝，没有应变能力，将使企业面临风险。（7）企业战略实施有5种模式：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。实际上在战略实施中应当是这5种模式的综合，有哪一方面工作没有做好，都会使企业战略实施蒙受损失。（8）企业战略实施过程中要完成8个方面管理任务：要建立与战略相匹配的组织机构；对关键价值链的资源投入；制定实施战略的政策程序，建立战略计划；提高价值链各环节的运作水平；建立信息系

33、统；建立业绩管理及薪酬激励体系；建立与战略相吻合的企业文化；发挥领导作用，不断提高战略实施水平。上述8项任务完成不好均不可能很好地实现战略，也会给企业带来损失。（9）在企业战略实施过程中，希望把各种资源分配到最能支持战略获得成功的部门去，但实践中常会遇到一些影响资源分配因素，如资源保护机制，个人价值偏好，互惠的政治交易，战略的不确定性和不完整性等，因此企业战略与实际资源分配严重脱节，不能保证战略的贯彻执行，给企业带来损失。（10）在战略实施过程中企业组织机构必须与战略相匹配，但原有组织机构往往会制约着新战略的制定和实施，因此有时新战略的制定和实施在某种程度上要迁就企业原有的组织机构，这给企业发

34、展带来损失。（11）在战略实施过程中企业文化必须与战略相匹配，要实施一个新的战略，企业战略要素要发生很大的变化，而这些变化又与企业原有文化不一致，因此就必须建立新的企业文化。改变原有企业文化难度相当大，原有企业文化持续时间越久，企业规模越大，原有企业文化越深入人心，企业文化变革越困难。甚至要做出人事变动，以实现企业文化的变革，而这其中潜伏着企业危机。以上只是给出了一个战略风险的评估框架，对战略风险进行评估的这些方面目前还只是定性的，很难有定量的方法来对战略风险进行评估。三、 运营风险管理理论与实务的发展（一）国外国际上，运营风险的理论与实务的发展，是随着金融类机构，尤其是保险业对风险管理关注的

35、发展而发展的。保险是转移企业运营过程中纯风险的损失，对保险的管理也就是对运营过程中的风险进行管理。因而，随着保险业对风险管理关注程度的加深，运营风险管理的思想也在萌芽。到20世纪50年代，成本控制制度和内部控制制度的发展极大推动了运营风险管理的发展。20世纪80年代初，因受债务危机的影响，金融业开始普遍重视对信用风险的防范和管理，其结果是产生了著名的巴塞尔协议（1988）。该协议提出了商业银行的经营规范，标志着运营风险管理系统性研究的开始。其后更于2003年提出金融类机构运营风险的定义。20世纪90年代后，在非金融领域中相继出现严重的风险事件（主要由运营风险和战略风险造成），不仅降低了企业的绩

36、效，而且给企业造成了重大损失，运营风险管理开始在非金融领域中得到了重视。实体企业的利益相关者们发现这些风险因素绝大部分能够管理却没能得到有效管理，风险管理逐步向监督、管理和控制有关组织机构的管理流程的方向发展。运营风险管理成为企业界和学术界研究的热点。其中，2002年7月，美国国会通过萨班斯法案（SOX法案），要求所有在美国上市的公司必须建立和完善内控体系以确保提交的财务报告的正确性，它是对运营风险管理的重要推动。而COSO委员会的ERM报告（2004）则是对运营风险进行控制和应对的原则及程序的重要指南。（二）国内在国内学术界，张纪康企业经营风险管理（1999），张继焦控制链管理：防范客户风险

37、和应收账款风险（2003），张云起营销风险管理（2004），高立法等的企业经营管理实务（2009）等著作均是专门针对企业运营风险进行的研究。近年来，我国先后出台的一些法规政策，如企业国有资产监督管理暂行条例、内部会计控制规范、商业银行内部控制指引、证券公司内部控制指引、商业银行市场风险管理指引（征求意见稿）等，极大地推动了风险管理的发展，为运营风险管理的发展打下了坚实的基础。在国有资产监督管理委员会颁发的中央企业全面风险管理指引中更是明确提出了构建运营风险管理的实务要求。四、 运营风险的含义及其主要内容和所有的其他风险一样，无论是理论界还是实务界对运营风险均没有一个被一致认可的概念。但一般认为

38、，运营风险是指企业在运营过程中，由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性，而导致的运营失败或使运营活动达不到预期目标的可能性。运营风险并不是指某一种特定的风险，而是由一系列具体风险组成。不同行业、不同规模、不同性质的企业，其运营过程可能相差巨大，而运营风险的内容构成与具体企业的具体运营过程相关。通常，在对非金融类行业企业的研究中，对“运营”一词的理解可以限制在“有关整个产品生产和交付系统”的概念之内。而对于金融类行业的企业，其运营风险则遵从2003年巴塞尔银行监督管理委员会风险管理小组所提出的概念：“运营风险是指源于失效或挫败的内部程序，人力资源或系统以及外部事件

39、所带来的风险。”不同行业的企业或组织面临不同的运营过程，从而承担不同的运营风险。运营风险主要来源于企业内部，同时与外部事件密切相关。在过去的几年中，诸如巴林银行、中航油公司等所发生的重大风险损失事件，均属于运营风险管理失效的典型案例。运营风险已经日益成为企业管理层所关注的主题，这主要是基于两个重要的理由。运营风险通常与信用和市场风险相关联，并且在复杂的市场条件下运营风险失败的潜在代价可能极为昂贵。如果运营风险没有一个分工明确的组织系统对之进行管理，那么往往难以对之进行有效地应对。这种缺少系统性的处理可能导致对关键性风险问题的忽略，以及在各种不同业绩计量中产生偏差，最终还可能导致管理层在不准确信

40、息基础上做出决策。本书将运营风险定位为一种主要源自于企业内部失效或失败的企业战略管理决策、业务管理流程、人为或系统错误而产生经济损失的可能性，并将它分为战略风险、流程风险、人力资源风险、内部技术风险等主要类别。（一）战略风险战略风险是指影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。战略风险与企业战略管理密切相关，它蕴涵于企业战略管理的各个步骤中。1、企业外部环境分析一般将企业的外部环境分为3大类：一般宏观环境、行业环境、经营环境与竞争优势环境。在战略分析过程中需要对这些外部环境因素进行分析。宏观环境分析中的关键要素包括：政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素。目的是要确定影响行业和企业的

41、关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。行业环境分析中的关键要素有行业生命周期、分析行业竞争结构的迈克尔，波特的“五力模型”，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。经营环境与竞争优势环境分析主要包括市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。2、企业内部条件分析在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，接下来要做的就是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。企业通过从事一系列活动提供产品和服务，这些活动形成了提供

42、最终产品和服务的链条，而价值的创造就是源于顾客购买这些产品和服务的链条，即价值链。综合价值链的基本活动（如进货后勤、生产作业、发货后勤、营销及售后服务等物质流基本活动）及辅助活动（技术开发、人力资源、财务管理）的分析，确认企业内部管理中存在的优势和劣势。企业使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值，这是企业创造竞争优势，也是企业战略目标的本质。3、确定企业使命与愿景企业使命与愿景是对企业存在意义及未来发展远景的陈述，除表明企业长期存在的合法性及合理性外，还要与所有者和企业主要利益相关者的价值观或期望相一致，它应富有想像，对企业员工有很强感召力，并能得到社会公众认可；它应用简

43、单、精练的语言来表达。4、确定企业战略目标企业战略目标通常是与企业使命和愿景相一致的、对企业发展方向的具体陈述。一般情况下，企业战略目标应是定量目标，如企业的市场占有率。5、确定企业战略方案企业高层领导在作战略决策时，应要求战略制订人员尽可能多地列出可供选择的方案，不要只考虑那些比较明显的方案，因为战略涉及的因素非常多，有些因素的影响往往不那么明显，因此，在战略选择过程中形成多种战略方案是战略评价与选择的前提。6、企业战略方案的评价与选择高层管理人员要对每个战略方案按一定标准逐一进行分析研究，以决定哪一种方案最有助于实现战略目标。战略评估过程要坚持三条基本原则，即适用性、可行性及可接受性。既要

44、使企业资源和能力能够支持战略方案的实现，同时外界环境的限制条件是在可接受的限度内，也为企业内的干部、职工所接受。选择可行的战略并不完全是理性推理的过程，更为重要的要取决于管理者对风险的态度、企业文化及价值观的影响、利益相关者的期望、企业内部的权力及政治关系，以及高层管理者的需要及欲望等，因此，战略选择的过程是对各种方案进行比较权衡，进而决定一个较为满意的方案的过程。7、企业职能部门策略根据前述确定的企业战略，进一步具体化做出企业的组织机构策略、市场营销策略、人力资源开发与管理策略、财务管理策略等各职能部门策略，这样才能使企业总战略真正落实。要求各职能部门策略与企业战略保持一致。8、企业战略的实

45、施与控制企业战略实施要遵循三个原则，即适度合理性的原则、统一领导与统一指挥的原则、权变的原则。为贯彻实施战略要建立起贯彻实施战略的组织机构，配置资源，建立内部支持系统，发挥好领导作用，使组织机构、企业文化均能与企业战略相匹配，处理好企业内部各方面的关系，动员全体员工投入到战略实施中来，以保证战略目标的实现。（二）流程风险流程风险是指企业在业务交易流程中出现错误而引致损失的可能性。一般地，业务交易流程包括：销售与收款、购货与付款、产品生产或提供服务等环节。任何企业的常见流程风险都是与其业务交易处理过程相联系的。这包括了在任何业务交易阶段中失误的潜在可能性。在交易处理过程的各个具体环节，企业都可能

46、面临着财务、客户或声誉损失的风险。（三）人力资源风险人力资源风险是指因员工缺乏知识和能力，或缺乏诚信，或道德操守而引致企业损失的风险。它通常缘于员工约束不足、专业胜任能力不足、不诚实或者由一个无法培养风险意识的企业文化造成。员工约束主要由于缺乏合适岗位的劳动力或者能够提供能吸引合格员工的具有竞争力的薪酬。招聘不当，缺乏日常的专业训练可能是导致专业胜任能力不足的关键因素。对企业的不忠诚会导致欺诈行为的发生，而它与特定员工的禀性、企业文化的培养相关。那些无法积极引进风险意识的企业文化，或是为了鼓励利润而不顾所使用的方法等情况都可能导致有害的员工行为。（四）内部技术风险内部技术风险同企业内部所开发或

47、使用的技术或信息系统相关。随着技术在企业中日益变得必不可少，在越来越多的商业领域，内部技术风险已经变得日益突出。内部技术风险可分为技术创新风险和信息系统风险两大类别。技术创新风险，是指由外部环境的不确定性、技术创新项目本身的难度与复杂性、创新者自身能力与实力的有限性等导致技术创新活动达不到预期目标的可能性。这种可能性影响到企业核心竞争力，以及可持续发展能力的培养。信息系统风险指因技术落后，或信息系统失灵、数据的存取和处理、系统的安全和可用性、系统的非法接入与使用而引致损失的可能性。在信息技术得以广泛运用的今天，信息系统的自动化控制和人工控制中存在的不确定性对企业整个运营活动安全的影响极为重大。

48、五、 可转换证券融资可转换证券是指可被持有人转换为普通股的债券或优先股，它具有高度的灵活性，可以依据具体情况设计出不同的报酬率，且这些报酬率一般比较低，这样就使资本成本降低；同时可转换证券一般要转换为普通股，故可为企业提供长期、稳定的资本供给。六、 风险证券化风险管理具有重大创新的一个领域是对自然巨灾风险的规避和证券化。巨灾风险证券从产生到发展，取得了显著的成果。目前，巨灾证券的年发行量已超过10亿美元，预计到2010年，这一数字将超过100亿美元。风险证券化为风险融资和风险管理提供了新的思路。（一）巨灾风险证券化的需求分析对巨灾风险证券化的需求分析可以从传统再保险的缺陷和巨灾风险证券化对投资

49、人的好处这两大方面加以分析。（1）传统再保险的缺陷。对于诸如自然灾害等巨灾风险，保险人通常无法依靠大数法则加以分散。这类风险可能几年、几十年不发生。一旦发生，过去几年、几十年的累积盈余都不足以赔付，严重时可能引起企业破产及整个保险业的偿付危机和信任危机。面对这种风险，保险人通常求助于传统的再保险市场。由于再保险人通常在更广泛的地理领域经营业务，其分散风险的能力明显高于一般保险人。然而，自从20世纪80年代末以来，严重的自然灾害接连发生。据Sigma统计，在1970年至1999年中，全球保险损失最大的40起灾祸中有26起发生于90年代，损失金额超过20亿美元的17起中有14起发生于90年代，其中

50、高居榜首的“安德鲁”腿风（1992年8月24日），损失达190亿美元，名列第二的“北里奇”地震（1994年1月17日）损失达141亿美元。这些巨灾事故的频频发生使得保险人、再保险人的盈余急刚减少，对新业务的承保能力降低。损失影响到了再保险人的承保能力，使再保险变得稀缺而且昂贵起来。随着巨灾风险分析模型应用的不断增加，对损失的估计出现了上升的势头，保费也随之增加。从市场的另一面来看，公众对自然灾害的意识以及保障需求也增加了。面对市场供给的减少和需求的增加，出现了新的将保险和金融联结起来的规避风险的工具：巨灾风险证券化。（2）巨灾风险证券化给投资人带来的好处。巨灾风险证券化或保险联结型证券可以为投

51、资人提供更多的投资渠道和机会。在一个完全市场中，任何一种现金流均可以由该市场中交易的某些证券组合加以复制。而保险联结型证券的现金流取决于洪水、腿风、地震等自然灾害，通常无法由股票、债券等传统资产的组合来复制。因此，保险联结型证券处于非完全市场中。利用Markowitz的均值方差模型可以证明，将保险联结型证券引入非完全市场，可以提高资本市场效率，投资人可以根据自己的投资目标和偏好，构筑成本更低、风险更小的资产组合。更为直观的解释是，保险事故的发生与股票、债券市场的回报率之间不存在相关关系，而保险联结型证券属于一种高收益证券，投资于此类证券既可以获得较高的收益，又可以降低投资组合的总体风险，随着这

52、种交易成本的不断降低，投资人会越来越感兴趣。（二）巨灾风险证券化的避险工具巨灾风险证券化的形式包括巨灾期权、巨灾债券、保单条款与相互制、巨灾权益卖权等。（三）巨灾风险证券化的运作方式证券化技术可以应用于多种风险，而不仅仅是巨灾风险。巨灾风险承保能力的严重不足推动了这一领域的率先发展。保险人向资本市场上的投资人发行巨灾风险证券，将筹集到的资本用于设立一个专门的再保险机构，称为“特殊目的机构”。类似于一家自保公司，然后由它向母公司出具传统的再保险合同。整个交易过程通常涉及4个经济主体：投保人、保险人、特殊目的机构及投资人。投保人与保险人之间的交易关系是通常意义的直接保险业务。投保人按合同规定预缴或

53、分期缴纳保费，保险人自合同生效之日起提供相应的保险保障，如果在保险期限内发生约定保险事故（如财产损失、身故、残疾、医疗事故等），保险人遵照补偿性原则给予理赔，合同因履约而终止，如果保险期限内未发生约定事故，合同期满终止。保险人与SPV之间缔结的再保险合同通常以某一地区、某一时期内的行业损失指数为参照标准，当实际损失指数超过约定值时即保险事故发生，SPV就提供相应的补偿，否则合同期满终止。通过这一交易，保险人相当于购买了一个买入期权。当保险人对投保人进行赔款时，SPV未必需要向保险人补偿，只有当原保险业务的损失金额累积到一定程度，保险人的资本和盈余难以承受时，才会行使买入期权，得到SPV的支持和

54、补偿。SPV与投资人签订证券交易形式上类似于普通的证券发行和交易，但预期现金流具有更大的不确定性，如果合同中定义的巨灾事故没有发生，或保险人未行使买入期权，利息收入将高于纯粹债券；否则，得不到任何利息，部分本金甚至全部本金都可能丧失（取决于所投资的证券类型）。当SPV将剩余的资金偿还投资人后，整个风险证券化交易宣告结束。通过这一运作方式，保险人的巨灾损失能够得到完全或足够的保障，投保人也因此得到完全或足够的保障，投资人承担了巨灾风险，其好处是得到了较高的风险报酬，并进一步分散了投资组合的总体风险。在资本市场、保险市场欠发达，基础设施、政府监管薄弱的发展中国家，通过巨灾风险证券化的方式分散风险面

55、临着种种制约因素，比如巨灾证券化的交易成本过高，巨灾风险证券的流动性难以保证，巨灾风险证券化的透明度限制、监管制度不完善、监管不力，资信评级机构不够发达等。七、 对冲的含义对冲是指通过买卖金融产品，如互换、期货、期权等衍生工具，以全部或部分地抵消不同市场因子的变动风险。持有金融资产或非金融资产都可能产生市场风险，因为它们的价值将随着市场风险因子的变动而变动。一个企业在不同国家或地区的国际贸易和投资会涉及不同的货币，从而面临汇率风险。汇率波动的加剧促进了外汇衍生工具的创新和应用，用以对冲或降低汇率风险。金融机构利用利率互换、期货和期权来对冲不同利率变动带来的风险。比如，利用利率互换将浮动利率风险

56、转化为固定利率风险。农产品、电力、金属、石油等生产者和消费者也可以通过期货和互换对冲相应的商品风险。同样地，权益类风险也可以运用权益期货和期权进行对冲，以降低竞争对手、供应商和客户等可能带来的风险。除市场风险以外，衍生工具还可以对冲其他风险。比如，越来越多的企业通过信用互换和第三方担保来对冲信用风险；在艺加哥交易所交易的巨灾期权可以降低部分运作风险；这些衍生工具的运用还可以作为激励雇员的一种有效手段。八、 选择对冲风险的衍生工具需要考虑的因素企业在选择衍生工具对冲风险时，需要考虑多种因素，主要包括以下几点。（1）对收益的预期。企业持有一定的期权可以在风险因子朝着有利于企业的方向发展时收益，其代

57、价是支付一定的期权费，而期货和远期只是将预期收益锁定在一个可以接受的特定水平。（2）柜台交易与交易所交易的权衡。一般，远期、互换等柜台交易工具比较简单，监控也比较宽松，但不利之处是，缺乏流动性较强的二级市场，必须重视和加强对交易对手信用风险的管理。因此，当对冲风险是风险管理程序的组成部分并由有经验的风险经理来负责时，选择交易所交易工具较为合适；否则，按企业需要定制的柜台交易工具进行风险对冲，成本可能更低。（3）基础风险最小化。风险对冲要求存在与既存风险暴露紧密相关的可流通资产。当被对冲的资产价值与对冲工具的价值存在差异时，就构成基础风险。对冲的有效性取决于对冲后企业利润波动性的降低程度。出现基

58、础风险的原因可能是，对企业面临的风险暴露的估计不准。衍生工具的风险暴露不同于企业面临的风险暴露，或者衍生工具的到期日与企业风险暴露的期限存在差异等。比如，在利用远期合约对冲外汇交易风险时，风险经理选择的交割月份必须在风险暴露终止以前，并尽量使两者接近。如果市场上不存在以对冲资产为标的资产的期货合约，则风险经理必须合理选择期货合约，确保该期货价格与对冲资产的价格相关性最高。（4）非线性效应。资产价值之间很可能存在非线性关系，难以在线性模型中得到反映。非线性关系往往是因为产品的内含期权而产生的。比如，许多银行贷款（如住房抵押贷款）隐含了一项期权，即客户可以在贷款满期日之前偿还贷款，当市场利率下降时

59、，该项期权的价值会急剧上升，这种非线性风险必须利用非线性的衍生工具加以对冲。九、 保险的代价保险给社会带来很大效益，也使社会付出代价，但其社会效益大于代价，这些代价是社会为了获得保险效益而必须作出的一种牺牲。（一）经营费用保险公司的经营费用一般要占到保险费的20%左右，它包括销售、管理、工资、利润、税收等支出，投保人是以附加保费的形式缴付的。（二）欺诈性索赔由于道德危险因素的作用，保险有可能使某些人进行欺诈性索赔。最明显的例子是，纵火造成的损失持续增加，此外，有些人谎报自己的珍贵财产被窃，有组织的犯罪集团以得到保险公司赔偿为目的而盗窃汽车。（三）对防损工作的疏忽由于心理危险因素的作用，保险有可

60、能使某些公司疏忽防损工作。心理危险因素比道德危险因素更具有广泛性，“躺在保险上睡觉”、“着火不救”不乏其例，这要求在保险条款和费率上加以防范。（四）漫天要价保险使一些职业者索价过高。例如，在国外原告的律师在重大责任事故的诉讼案件中的索价经常超过原告的真实经济损失；又如，医生因病人有医疗保险而收取高额费用。十、 保险的概念保险是一种风险转移机制，通过这一机制，众多风险单位结合在一起，建立保险基金，共同应付不幸事故的发生。这样面临风险的经济单位，通过参加保险，将风险转移给了保险公司。关于保险的定义，至今国内外保险学者见解不一，莫衷一是。在我国，中华人民共和国保险法把保险的定义表述为：“本法所称保险

61、，是指投保人根据合同约定，向保险人支付保险费，保险人对于合同约定的可能发生的事故因其发生所造成的财产损失承担赔偿保险金责任，或者当被保险人死亡、伤残、疾病或者达到合同约定的年龄、期限时承担给付保险金责任的商业保险行为。”十一、 损失程度的估计风险损失程度是指风险事故可能造成的损失值，即风险价值。在衡量风险损失程度时，除了需要考虑风险单位的内部机构、用途、消防设施等以外，还需要考虑以下几方面的因素：损失形态、损失频率、损失金额和损失的时间。（一）同一原因所致各种形态的损失同一原因导致的多形态的损失，不仅要考虑风险事件所致的直接损失，而且还要考虑风险事件引起的其他相关的间接损失。一般来说，间接损失

62、比直接损失更严重。例如，尽管汽车碰撞发生的次数大于因碰撞所致的潜在损失，但是因责任诉讼所致的责任损失往往大于汽车因碰撞所致的损失，因此，一般来说，汽车责任风险的所致损失大于财产损失风险。（二）单一风险事件所涉及的损失单位数单一风险事件所引起损失的单位越多，其损失就越严重，损失程度和风险单位数大多呈正相关关系。（三）损失的时间一般来说，风险事件发生的时间越长，损失频率越大，损失的程度也就越大。估计损失程度不仅要考虑损失的金额，还要考虑损失的时间价值。（四）损失金额一般情况下，损失金额直接显示损失程度的大小，损失金额越大，损失程度就越大。在一些特殊的情况下，损失金额的大小使损失频率、损失时间的估计

63、变得微不足道。1、单次风险事故所致损失金额单次风险事故所致的损失金额一般来说不能全部列举出来，它可以在某一区间内取值，因此它是连续型随机变量。对于损失金额的概率分布，很多经验数据表明可以利用正态分布、对数正态分布、帕累托分布等来进行拟合估计。2、一定时期总损失一定时期总损失是指在已知该时期内损失次数概率分布和每次损失金额概率分布的基础上所求的损失总额。一定时期总损失金额为发生一次损失时的损失额，加上2次损失发生时的损失额，等等。为简单起见，以例子说明。3、随机模拟法的应用现实中，企业财产损失次数的分布和损失程度的分布可能是比较复杂的，所以以上逐个分析各种可能的方法太烦琐，甚至是不可能的。在这种

64、情况下，就要应用到随机模拟的方法。随机模拟法是一种仿真的方法，通过产生随机数的方法，模拟企业财产在较长时间内（如100年）发生损失的情况，从中得到年总损失额的分布。具体过程是：首先规定随机数大小与损失次数的关系、随机数大小与损失程度的关系，然后开始第一轮模拟。产生一个随机数，看其代表的损失次数，假如这个随机数代表该年发生N次损失，则再生成N个随机数，对应于每次损失中的损失额，把这N个损失额累加起来，就得到了第一轮模拟中的损失额。接下来开始第2轮，第3轮，一直模拟下去，直到达到要求的轮数。这样就可以得到年总损失额的概率分布。当然，由于总的模拟轮数偏少，表中的结果是不准确的。在这种少轮次模拟中出现的损失额其概率是偏高的。在实践中，可以采用计算机进行模拟的计算，因而可以进行上万轮的模拟计算，以得到比较可靠的模拟结果。4、均值和标准差的估算有时人们只关心损失幅度的某个特征值，如均值和标准差。这时就可以直接对总体均值和标准差进行区间估算。不同的数据量，采用的方法也不同。（1）样本容量较大，已知样本均值和抽样误差，估计总体均值。（2）样本容量较小，总体为正态分布而o未知时，估计总体均值。（3）样本容量较小，总体为正态分布时，估计总体方差。（五）所需暴露单位数量的估算根据大数定律可知