《内部讲师体系规划大观园(上篇)：角色变迁与能力演化》由会员分享，可在线阅读，更多相关《内部讲师体系规划大观园(上篇)：角色变迁与能力演化（10页珍藏版）》请在装配图网上搜索。
1、内部讲师体系规划大观园（上篇）角色变迁与能力演化1. 前言在创建学习型组织的过程中，内部讲师正发挥着重要的作用。无论是学习氛围的营造，还是学习活动适用性和应用性的促进，在很大程度上都离不开内部讲师的身体力行和积极促动。传统意义上，讲师的主要职责就是授课，但是随着组织学习的发展，特别是自发式、电子式和非正式学习等学习方式的大量引进，短期内，面授形式虽不会受到巨大的存在质疑，但相对于企业的学习发展现状和规划来说，已经远远不足以满足要求。在这种情况下，必须对讲师的发展进行规划，不仅针对角色的变迁，更重要的，对于讲师序列、配置、结构以及能力的规划需要给以特别关注。对讲师本身的规划仅仅是一种主体的设想，
2、由于内部讲师是组织学习规划中的要素之一，因此他们不是孤立存在的。首先，内部讲师依托于学习活动而发生作用，没有学习活动，内部讲师自然是无本之木。其次，内部讲师从事各种学习活动，为学习活动贡献自己的才智，同时牺牲休息和本职工作时间，理由是什么？除了外部的激励以外，我们不能忽略讲师从事学习活动的感受或者体验，这些体验是推动讲师发挥主动性和能动性的精神源泉。第三，内部讲师从事的学习活动势必对组织或者员工个体产生影响，这种影响可能是正面的促进，无论促进程度如何，也可能起反作用，即活动对组织或者员工个人所产生的正面影响低于二者为之付出的努力（如各种显性成本和机会成本），这种反作用又会反过来影响讲师的体验与
3、发展，最直接的就是组织或者员工对讲师工作的支持度与认可度明显下降。第四，如何评估讲师的绩效、体验以及对组织、员工的影响和二者对讲师的反作用？必须有一套评估体系，否则上述诸方面就只能流于理论的抽象探讨。最后，尤其要关注品牌和文化的塑造，就是建立讲师发展的内部营销机制，并把讲师活动和营销的点滴记录下来，形成制度、理念乃至文化。这就是我们所说的，保障讲师主体发展的动力圈。图1-1 内部讲师体系规划动力圈“大观园”旨在对内部讲师的体系规划作全景式的透视，包括主体和动力圈的规划，本文及后文分别概要介绍主体规划和动力圈规划，后续文章将围绕十二项能力（正册）及六项动力（副册）专门阐述。2. 讲师主体：所为何
4、来？如前所述，授课不是讲师的全部活动，尤其随着组织学习向纵深发展，讲师的授课工作占其活动比重逐渐下降，下降的程度与组织学习的形式变化息息相关：当学习从以面授为主转向更多样化的学习形式，特别是自发性和非正式学习的大量引进，内部讲师的角色会伴随这种变化，在学习活动中的职责发生革命性的变化。与角色变迁相适应的是对讲师能力要求的转变或者演化，因为无论是从事学习活动的规划还是促进，抑或学习内容的开发，都对讲师的胜任力提出了新的要求，那么这种角色的变迁如何导致能力的演化，以及对各种能力的阐释与提升方案便会自然提上议事日程。对于讲师来说，还有几个维度需要关注，其一是讲师的数量，就是随着组织学习的发展，企业要
5、规划选拔和认证讲师，为解决工作职责和工作量的问题，同时考虑培养和管理成本。即到底需要多少讲师才是合适的呢？其二是讲师的结构，就是讲师来源的职位、专业和层级构成，同样的，讲师结构也要与讲师的角色相配比；其三是讲师序列的设置，这一点与讲师的职业可持续发展和讲师激励紧密相联。图2-1 内部讲师主体规划要素2.1 讲师定位本文的所有讨论建立在一个三阶段发展的假设基础之上：各阶段分别是培训初级阶段、从培训到培训体系阶段和从培训体系到学习体系阶段。各阶段发展所需时间视各企业培训与组织学习发展状况而有所不同。为了说明讲师在各阶段的角色变迁，这里从学习主体、学习客体和学习氛围三个方面分别加以说明。图2-2 内
6、部讲师角色变迁的内在动因从培训到培训体系的主要变化是各种体系的建设与完备，但是学习依然以课程为主，以讲师为中心的状况并未改观，但是员工学习地图与发展面谈的引入使培训体系转变为学习体系。很显然，在培训初级阶段，讲师的主要职责是授课；到了第二阶段，由于课程体系的建立，大量的学习内容需要开发，内部讲师是课程开发的当然人选，此时授课作为一种常规职责并未改变，但是工作重心发生了偏移；以学习者为中心的氛围下，讲师的位置真正靠后，成为组织学习的推动者，同样课程讲授和研发的活动继续进行，但是形式逐渐向教学辅导、学习活动设计和促动转化，此时讲师必须重新定位自己的角色。2.2 讲师序列讲师序列解决的是讲师的发展通
7、道问题，类似于人力资源的职位晋升体系，二者最大的不同点在于，讲师序列同时考虑了内部讲师的选拔及其来源。如下图某银行企业的内部讲师发展序列所示，由四个序列组成，当然严格说来，助理讲师不能算一个完整的序列，它的定位是其他序列（主要是兼职讲师序列）的选拔来源。图2-3 内部讲师序列规划通常的观点认为，以兼职为主的内部讲师更符合企业讲师的存在要义：业精方始教人。但是根据KeyLogic对内部讲师长期的跟踪研究和项目实践认为，专职讲师由于其专职性和专业性在通用性（非核心）和知识性课程的开发与教授方面更有优势，因此兼职讲师和专职讲师均有存在的价值。实际上根据职能的差异化，二者可以维持一个适当的比例，这个比
8、例主要取决于课程体系的结构。在专职讲师与兼职讲师两个序列向上共同设置一个发展序列，即特席讲师序列，除特约讲师外，教席讲师和首席讲师的设置不仅提供各序列更高职业发展的可能，更主要的作用是设立讲师标杆，并以其专业性和影响力引导学习发展的方向。为了充实讲师选拔的资源，而设置助理讲师序列，其来源主要包括部门级讲师，部门培训的实践为这些讲师的成长提供了绝佳的平台，极大地提高了选拔的效率，降低了培养和管理成本。2.3 讲师结构与配置由于课程设置和职能定位的需要，要求来自不同岗位、层级和专业层面的员工加入到内部讲师的队伍中来，那么各个层面的讲师结构和配置数量如何确定呢？为了系统地确定讲师的结构，在授课与课程
9、研发两个阶段，最理想的做法是在课程体系建设时对课程的通用性进行分级，借助课程所涉及学习内容的性质（KSA分类），并结合内容的深度分级（初中高）来确定。下图是某企业未考虑内容深度分级的二维讲师结构确定模型。图2-4 内部讲师结构确定模型 确定了讲师的组成结构，就要对其配置数量进行测算，由于讲师的角色定位直接影响其配置，因此在课程研发阶段的讲师配置测算依据不同于授课阶段，以授课阶段为例，大致考虑的维度包括：课程对应的讲师结构、培训人次、课程数及相应的授课工作量等。2.4 讲师能力无论是角色定位的变迁，还是讲师序列、结构和配置的演变，充其量只是讲师外在表现形式的转变，对讲师主体进行深入计划与探究，最
10、核心的还是要回到胜任力的模型建构及其培养方面，按照KeyLogic的研究和观察，通过关键事项访谈（BEI）及咨询顾问能力对标等分析工具，认为内部讲师的能力模型在讲师角色变迁的不同阶段可以用下图所示的矩阵表示：图2-5 内部讲师能力模型上述矩阵中，每一阶段均涉及三力和六项能力，三阶段相加共十二项能力（十二钗正册登场），后一阶段对前一阶段的能力有继承也有发展。需要说明的是，前一阶段的能力在后一阶段的消失，并不意味着在后一阶段对该能力不再要求，而是能力的相对重要性或权重下降。下图在上述模型的基础上对能力作了简单重分类，并对各阶段六项能力的权重和含义作了说明。这里着重说明三个问题：讲师角色变迁导致的能
11、力演化是如何形成的？各阶段六项能力的权重如何理解？能力的本质是什么，如何培养？图2-6 内部讲师能力模型注释2.4.1 能力演化理解能力随角色变迁而发生怎样的演化，首先需要了解不同角色的主要工作职责的内涵及它们之间的差异。授课讲师的主要工作是授课，当然授课的形式有集中面授，也有讨论和辅导，但本质上都是一种学习内容的宣灌，为了提高宣灌的效果，要求讲师需要具备一些除内容理解与优化之外的能力，比如授课现场的控制能力，即应变力。但是授课讲师最重要的能力不是应变力，而是分享意愿。严格说来意愿不能称作是能力，而是一种心态，虽然这种心态不能有效地培养，但是可以通过一定方式加以引导和调整。分享意愿为什么重要，
12、是因为这种意愿的强烈程度直接影响授课的内容、讲师的讲授激情和讲台魅力等各方面。但当内部讲师从事课程研发时，由于他不直接地需要调节现场学习气氛，而且如前所述，课程研发实质上是一种思维的活动，因此对分享意愿的要求有所退化，仅仅停留于其是否愿意从事这项活动方面，而与研发的质量关系不大。课程研发主要是一种思维的活动，这种思维除了体现逻辑性以外，更多是一种创造性的思维过程。简单来说，内部讲师课程研发的工作内容包括三个方面，内部隐性知识显性化、外部知识内部化和传统知识电子化，在上述知识转化的过程中，内部讲师要考虑待开发课程的选题立意和角度、课程命名的新颖和可记忆性、大纲配合命名的程度，等等，仅从这三个方面
13、来说，就需要讲师能够开动脑筋，激发灵感，提出独到的概念、观点或思想。此外，课程研发师面临大量的素材和知识选择难题，特别是当今互联网发达、信息高度膨胀的今天，从浩如烟海的信息中提取出符合要求的信息正变得日益困难。实际上，课程研发师面临的不仅仅是现成的知识和素材，更典型的情形是对组织沉淀的隐性知识进行提炼和梳理，在这种情况下，如何提炼是个问题，提炼后的去粗取精、去伪存真过程对研发师也提出了极高的挑战。KeyLogic将这种筛选、提炼、梳理和总结等过程和能力定义为批判性质疑。2.4.2 能力权重前面提到授课讲师最重要的能力或者心态是分享意愿，强烈的分享意愿让精心准备的课程内容启迪深远、兴味盎然，强烈
14、的分享意愿让讲师站在讲台上饱含激情、魅力四射，强烈的分享意愿让讲师思维灵活、从容应对。分享意愿如此重要，但是却不容易捕捉和提升，原因是它与个人的价值观和个性紧密相关，而价值观和个性是长期培养和影响的过程。与此类似的另一种能力，即感染力也是一种难以捉摸的能力，培养难度从某种程度上可以理解为权重设置较高的原因，比如逻辑分析相对容易提升，其权重较低。但事实上，考虑一项能力的权重，最关键的因素是该项能力对工作目标或成果的重要性以及对其他能力的影响程度，而不是培养的难易程度。从课程研发师所需具备的逻辑思维能力看，该能力在授课讲师来说重要性较低，原因之一是易于提升，另一重要原因是逻辑分析能力对讲师是最基本
15、的要求，而且正常受过高等教育的讲师都应该可以具备。那么为什么课程研发师特别重视逻辑分析而将其设置为较高的权重呢？因为逻辑分析的内涵发生了变化：授课讲师只要求思路清晰、逻辑严谨，但是课程研发师要求良好的结构化思维和较高的提炼能力。再以内部咨询师的分享意愿为例，该能力（心态）对于授课讲师极其重要，但是对于内部咨询师而言，由于内部咨询师在组织学习中的位置发生了根本的变化，组织不再依赖讲师由内而外的知识分享和奉献，讲师本身具备的知识或者不再重要，或者即使重要，对于主动学习的环境而言不再不可替代。尽管如此，分享意愿仍需保留，因为内部咨询师之间的分享需要值得关注，当然这种意愿对于整个学习者和学习环境来说，
16、并不十分重要。2.4.3 能力阐释与培养 内部讲师能力模型的提出，主要解决了两个问题，其一是选拔和晋升标准，其二是培养依据。前者属于管理制度范畴内的问题，这里仅讨论培养问题。为了深入理解内部讲师能力，我们需要深入挖掘能力的本质，对其进行解构，由于解构后的各要素相对具体，对其分别提出培养方案，不失为一种有效的办法。又由于感染力难以捉摸和培养，且十分典型，我们这里就以此能力，对其进行分解，并探讨可能的培养思路。图2-7 感染力解构借用洋葱模型的思路，我们将感染力（在内部咨询师体现为专业影响力）分解为三个层次，如上图所示，从内到外依次是文化内涵、个性气质和呈现技巧。每一层次，再进行洋葱剥离，比如文化
17、内涵，最内核的是长期影响渐趋固化的思想观念或价值观，外围是个人的精神和文化涵养、知识宽度和专业厚度。站在讲台上，为什么有的人魅力四射，有的人却黯然无光？同样，与客户面对面，为什么有的人常能语惊四座、令人信服，有的人虽滔滔不绝，客户却投来质疑的目光？这就是作为讲师的感染力或者作为咨询顾问的专业影响力。感染力的体现最直观的是一种呈现技巧，比如讲师在讲解时激情迸发，我们可以看到他挥洒自如的手势，看到他“会说话”的眼神，听到他抑扬顿挫、沉稳浑厚又底气十足的声音，我们都明白这不是每一个演讲者上了讲台都可以做到的，而是长期思想的熏陶、意志的锤炼和知识的积淀，这些是我们看不到的隐性力量，却是他魅力四射的根源
18、。图2-8 感染力培养建议对于成年人来说，重新塑造价值观似乎不太现实，因为经过长期的综合影响和熏陶，许多观念已经固化，人格趋于定型。事实真的是这样吗？不然！按照KeyLogic的观察和理解，价值观是可以改变的。人们所以认为价值观如此神秘，是因为对其认识肤浅，并且普遍的情况是，许多人不知道自己的价值观是什么，这就是所谓的价值观自我意识。“认识自己，洗心革面”就是从价值观的本源分析开始，带领学员认识什么是价值观，然后反观自身，发觉自身潜在的思想观念，并对其进行全面的梳理，在专业教练（通常为心理导师）的指导下，进行自我批判，同时作典范对照，最后一个环节：制定并实践固化的行动方案。由于篇幅所限，不再举
19、例说明，后续将专文阐释十二项能力，并分别提出培养方案。2.5 本文小结 本文在概要介绍内部讲师体系规划全貌的基础上，重点探讨了讲师主体的规划发展，主要观点如下：1) 随着组织学习的发展，内部讲师的角色将按照授课讲师课程研发师内部咨询师的路线而变迁，角色变迁是内部讲师主体规划的主要线索；2) 讲师角色变迁过程中，讲师能力将随之演化，一些能力变得不重要，另一些能力逐渐浮出水面；3) 每一阶段不同能力之间的重要性或权重差异必须引起重视，同一能力在不同阶段的权重可能发生变化，是否变化以及变化的程度取决于该能力对目标或成果的重要性以及对其他能力的影响程度；4) 能力可以进行细致的分解，并可针对分解后的要素提出具体的培养方案。此外，本文还存在如下成果：1) 提出了讲师序列的概念，彻底解决了讲师选拔来源和发展通道问题；2) 对讲师结构及其配置数量进行了探讨，为企业在讲师的来源选择及其数量配置提出了可供操作的工具。（杨玉强 凯洛格（北京）管理咨询有限公司 13826204750）
内部讲师体系规划大观园(上篇)：角色变迁与能力演化
