Mckinsey-工具与方法概述与基本框架.ppt

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1、0 工具与方法 概述与基本框架 工作手册 B 本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的 McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、 散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。 在您离开 McKinsey公司时， 有义务归还本 文件。 1 麦肯锡的程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑 善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 常 是 缜 密 而 系 统 化 思 维 的 产 物 ， 任 何 一 个 有 才 之 士 都 能 获 得 这 种 能 力 。 有 序 的 思 维 工 作 方 式 并 不 会 扼 杀 灵 感 及 创 造 力 ， 反 而 会

2、 助 长 灵 感 及 创 造 力 的 产 生 。 2 分析工具之一：波士顿矩阵 低 高 高 相对市场份额 市 场 增 长 低 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品 宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业 务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经 营成效 明星 金牛 问题 瘦狗 确定某单位精确的市场实际占有 率。该方法可用于分析产品、企 业单位或其他要分析的单位。 就每一个要分析的产品或企业单 位收集其年销售额、年市场增长 率及其竞争对手年销售额的数据 计算相对市场份额即一单位的收 益除以其最大竞争对手的收益 将产品 /企业单位按相对份额和 市场增长率标于矩阵上，建立市 场增

3、长份额矩阵 根据波士顿关于矩阵内现金流动 和每一象限内产品 /企业单位业 绩的假设，对公司业务组合进行 评估 3 分析工具之一：波士顿矩阵（续） 问题 明星 瘦狗 金牛 高 低 低 高 市 场 增 长 相对市场份额 高增长、高相对份额。处于产品生命周期的 成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以 满足市场迅速扩张的需要。 在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大 量现金，可用于投资明星产品和问题产品 若一个成长中的市场所占相对份额低，意味 着现金流动较差，需相当数量的现金以维持 份额。在问题产品上投资可能增加相对份额 在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由 于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现

4、负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投 向问题产品和明星产品 4 分析工具之二：通用电气矩阵 缺乏无形资产 只有一些无形资产 有关键无形资产 行 业 吸 引 力 中 * 高 * 凭借现有资产的竞争地位 A K B G J I E H L F M D C 现有业务 新业务 5 谨慎进入 市场 选择性 成长 全力奋斗 保持优势 有限收获 选择性 补充 全面收获 有限扩充 或先撤退 减少损失 用通用电气矩阵进行业务组合管理 （ 市 场 吸 引 力 ） 高 高 中 中 低 低 （企业竞争力） 通用电气矩阵也有其不足 按照 GE的思想，同一产业 内的企业只有自身实力的 不同，而不存在外部环境 的区别，事

5、实上具体企业 层次上的外部环境与整个 产业层次上的外部环境是 不同的。 该矩阵考察的因素大为增 加，其中相当一部分要通 过主观判断 。 尽管选择的内外部因素较 多，但基本上都是资源和 环境的因素，没有直接体 现关系未来长期趋势的企 业内部能力因素和产业发 展阶段的特征。 6 分析工具之三：市场吸引力矩阵 成熟 已收获 困难 已毁坏 高 高 低 低 销 售 增 长 率 集中程度（市场领先者份额） 步骤 估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释 矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力 成熟 一个增长率高而并不存在强大的主导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实 困

6、难 增长率低而集中程度低的市场可能易于进 入，但要获利却会显得困难 收获 增长率高但已存在强大行业领导公司的市 场将难以渗透，因为已经有公司在那里收 获了 毁坏 增长率低且存在强大主导公司的市场是四 种市场中吸引力最小的一个 它已经被 现有竞争者毁坏了 果园矩阵 7 分析工具之四：关键成功（ KSF） 因素分析 比较法 将本行业内成功企业与失败企业进行比 较，分析差距及造成差距的原因，差别 之处就是关键成功因素 市场分析法 关键成功因素是指那 些在行业中占重要地 位、对企业竞争力有 重大影响条件、变量 或能力等特定因素 运用细分市场的原则分析整个行业市 场，找出关键性的市场和具有战略意 义的产

7、品进行分析，据此确定关键成 功因素 8 行业结构 规模经济 腹地连接 营运效率 比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因 市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品 关键成功因素分析方法在港口行业的运用 行业分散程度降低可 以保持高回报 香港港口业求大于供 带来了高回报 (1999 年 HIT投资资本回报 率为 16%) 客户服务需 求 供应链总成 本降低 固定成本高，要求大 规模 作为一个真正的港口 枢纽必须具备足够大 的规模 客户需要专业服务 一体化的营运效率 保证价值的获取 9 宝供储运有限公司关键成功因素的分析 IT能力 客户选择 /关系 良好的品牌和市场营

8、销 有效而完善的服务覆盖 人事管理 极强的系统开发能力，通过建立内联 /外练网络，开发并不断 完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域 80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、 联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等 根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良 的合作伙伴关系好 通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉 通过举办研讨会为自己的服务作宣传 提供包括实物和信息两方面的物流服务 服务范围涵盖供应链全程 在全国设有 40多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向 国际市场进军 重视人才的招聘与培训 灵活的机制 举例 10 替代产品 进入 /退出 壁垒 供应商的 讨价

9、还价能力 客户的 讨价还价能力 行业盈利性 分析工具之五：波特的行业结构模型 11 分析工具之六：结构 -行为 -业绩模型 (S-C-P) 技术突破 政府政策 /法 规变化 国内 国际 品位 /生活风 格的变化 外部冲击 结构 S 行业 行为 C 生产商 业绩 P 反馈 需求 有替换的产品 产品的差异性 增长率 动荡 /循环性 供应 生产商的集中化 进口竞争 生产商的多样化 固定 /可变的成本结构 技术机会 供应曲线的形状 进入 /退出障碍 行业链 供应商讨价还价的能力 用户讨价还价的能力 信息市场失效 垂直市场失效 营销 定价 容量 广告 /促销 新产品 /研发 分销 容量变化 扩张 /合同

10、 进入 /退出 合并 /资产剥离 垂直整合 向前 /向后整合 垂直合资企业 长期合同 内部效率 成本控制 物流 研发 组织绩效 财务 盈利性 价值创造 技术进步 人员招聘目标 假设举例 12 使用 SCP分析行业的现状与未来 SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架 确定关键问题 突出信息差距 理解 S、 C、 P之间的联系 目前 结构 S 行为 C 业绩 P 反馈 历史数据 SCP运用强有力的手段预测预期外部参股 对行业的未来影响 对 S最初的影响 对 C产生的影响 对 P最终的影响 反馈效应 将来 结构 S 行为 C 业绩 P 反馈 预期外部参股 13 分析工具之七：波特的 价值链 哪些

11、行业 哪 类 服 务 ？ 供应链哪些环节？ 地理覆盖面积？ A类 服务 B类 服务 C类 服务 环节 1 环节 2 环节 3 环节 4 环节 5 环节 6 行业 1 行业 2 行业 3 14 分析工具之八：三层面论 利润 时间 第一层面： 拓展并确保核心 事业之运作 第二层面： 发展新业务 第三层面： 开创未来的事业 机会 企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法 15 与增长三层面有关的一些因素 关键成功因素 评估标准 所需人才 能力 注重绩效 利润 投资资本回报率 (ROIC)

12、企业经营者 完全结合现况的 实力平台 营造创业环境 营业收入 净现值 (NPV) 企业创建者 自行发展或从外 部取得能力 独特的竞争优势 选择权价值 前瞻开拓者 所需能力可能不 确定 拓展并确保 核心事业之运作 发展新业务 开创未来 的事业机会 第一层面 第二层面 第三层面 16 分析工具之九：内部因素评价矩阵（ IFE） 对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以 矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。 关键内部因素 权重 评分 加权评分 优势 弱点 总计 注：评分值涵义： 1=重要弱点； 2=次要弱点； 3=次要优势； 4=重要优势 1. 2. n. 1. 2. n. 1.0 17

13、 分析工具之九：内部因素评价矩阵（ 续 ） 从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出 10-20个关键 因素，包括优势与弱点两个方面 根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业 在因素上的表现给予评分，企业得分最高为 4分，最低为 1分，平均 为 2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分 这一结果越是高于 2.5分的平均值，越接近于 4分，企业的内部 因素就越有优势。 关键因素的确定至关重要， 主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动 18 分析工具之十：外部因素评价矩阵（ EFE） 通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、 人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因

14、素进行 归纳和评价。 关键外部因素 权重 评分 加权评分 机会 威胁 总计 注：评分值表示企业对各因素反应的程度： 1=反应很差； 2=反应为平均水平； 3=超过平均水平； 4=反应很好 1. 2. n. 1. 2. n. 1.0 19 分析工具之十：外部因素评价矩阵（续 ） 从前述几个方面，选择 10-20个反映机会和威胁的关键因素 对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权 重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为 4分，最 低为 1分，平均为 2.5分 企业外部因素总加权分，越是高于 2.5分的平均值，越接近于 4 分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在

15、不利影响降 至最小。 关键性因素的选择很难保证其客观性 机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见 20 分析工具之十一：内部 -外部矩阵（ IE） 内部 -外部矩阵用 9个方格 表示企业各业务部门的竞 争地位，用于多部门企业 业务组合分析及竞争战略 研究 。 IE矩阵基于两个量值， 即 IFE加权总分作为 X轴以 及 EFE加权总分作为 Y轴， 分数分为三个等级： 3.0- 4.0代表强势地位、 2.0- 3.0代表中势地位、 1.0- 2.0代表弱势地位，在两 个数轴上的 3个等级形成 了 9 个方框，根据各业务部门 的加权总分可以确定其在 矩阵上属于哪个方框 IFE加权总

16、分 EF E 加 权 总 分 4.0 3.0 2.0 1.0 4.0 1.0 3.0 2.0 1 2 3 6 9 8 7 5 4 21 分析工具之十一：内部 -外部矩阵（续 ） 1 2 7 3 5 6 9 8 4 处于 1、 2、 4格的业务部门可以 视为增长型和建立型的部门 处于 3、 5、 7格的业务部门属于 维持型部门 处于 6、 8、 9格的业务部门是衰 退型的部门 竞争力强的企业应能够使业务 组合中的各业务部门处于矩阵 的第 1格或其附近 内部 -外部矩阵也只是利用了部分 信息，在一定程度上描述了企业各 业务组合以及企业整体的相对竞争 态势可选战略 22 -6 -5 -4 -3 -2

17、 -1 0 1 2 3 4 5 6 -1 -2 -3 -4 -5 -6 6 5 4 3 2 1 保 守 进 取 竞 争 防 御 分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵 FS ES IS CA 横轴代表两个内部因素 纵轴代表两个外部因素 根据企业的不同，其轴 线可代表不同的变量组合 给选定变量一定的评分， 求出各数轴所有变量的平 均分值 将两个 X轴和 Y轴上的分 值分别相加，得到 X和 Y 的值，其交点和原点连 接形成一个向量 向量所在的象限就表明企业应采取的战略 23 分析工具之十二： 战略地位与行动评价矩阵 （续） 战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同 的变量组合。 财

18、务优势 (FS) 投资收益 杠杆比例 偿债能力 流动资金 现金流量 退出市场的方便性 业务风险 竞争优势 (CA) 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 能力利用率 专有技术知识 对供应商与经销商的控制 环境稳定性 (ES) 技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 产业优势 (IS) 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率和生产能力利用率 内部战略处境 外部战略处境 24 分析工具之十三：大战略矩阵 低 高 高 竞争地位 市 场 增 长 低 大战略存在波士顿矩阵和通用电气矩阵类似的缺陷 大战略

19、矩阵是制定备选战略 的常用工具，主要依据市场 增长和竞争地位评价结果来 确定可选战略。 由市场增长和竞争地位的高 低组合可以形成四个象限。 处于不同象限的企业和业务 ，可选战略也有所不同 。 25 分析工具之十四：定量战略计划矩阵 定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵 。在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略 吸引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。 关键外部因素 权重 AS 备选战略 战略 1 战略 2 战略 3 TAS AS AS TAS TAS 关键内部因素 1 2 3 n 1 2 3 n AS=吸引力分数； TAS=吸引力 总分； 吸引力分

20、数： 1=没有吸引力； 2=有一些吸引力； 3=有相当吸引力； 4=很有吸引力 26 分析工具之十五：竞争态势矩阵（ CPM） 用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势 和相对竞争地位。 关键因素 权重 评分 加权评分 总计 注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应： 1=弱； 2=次弱； 3=次强； 4=强。为了简化，只列出 5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。 1.0 评分 评分 加权评分 加权评分 被分析企业 竞争企业 1 竞争企业 2 市场份额 价格竞争力 财务状况 产品质量 用户忠诚度 举例 27 分析工具之十五：竞争态势矩阵（续 ） 竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部

21、因素评价矩阵的评分 、权重、加权总分确定方法相同 不同之处在于： 基于比较而涉及的竞争企业不止一个； 比较内容包括企业内部和外部两个方面； 关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内 部问题； 对外部因素不再像 EFE那样分成机会和威胁两类； 竞争企业在相同的因素上进行比较。 竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相 对竞争态势 28 分析工具之十六： 优势 -弱势 -机会 -威胁矩阵 (SWOT) 机会 -O 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 优势 -S 弱势 -W 威胁 -T 优势项目 弱势项目

22、利用机会 克服弱势 减少弱势 回避威胁 利用优势 回避威胁 发挥优势 利用机会 SO WO ST WT SWOT矩阵是制订战 略的匹配阶段的分析工 具。 这个矩阵是在内部 、外部关键成功因素确 定的基础上，根据判断 结果将内部优势与弱势 、外部机会与威胁分别 列出，由内部与外部的 两种状态以及相互匹配 关系，形成了左列四种 不同的组合。 29 分析工具之十七：逻辑树 (问题树 ) 它能保证解决问题 的过程的完整性 一个概念性 框架 它能 将工作细分为一 些利于操作的部 分 确定各部分的优 先顺序 明确地把责任落 实到个人 一个系统性 的分解过程 它是所界定的问题 与议题之间的纽带 纽带 它能在

23、解决问题的 小组内建立一种共 识 “确定范畴 ” 逻辑树 它是什么？ 它有什么用途？ 30 逻辑树的种类 将一项事物细 分为有内在逻 辑联系的副议 题 假设一种解决 方案，并确认 足够必须的及 足够的论据来 证明或否定这 种假设 说明可能的决 策和相关的决 策标准之间的 联系 类型 描述 为什么使用 什么时候使用 将问题分解为 可以分别处理 的利于操作的 小块 较早集中于潜 在的解决方案 ，加快解决问 题的进程 确认对目前要 做的决定有关 键意义的问题 在解决问题过程 的早期，这时还 没有足够的可以 形成假设的基础 当对情况有足够 多的了解，能提 出合理的假设 当对事务及其结 构有良好的理解

24、，并可以将此作 为沟通工具 议题树 假设树 论据一 论据二 论据三 是否树 ? ? 是 否 是 否 建议一 建议二 建议三 * 也称为演绎树或分解树等。 31 逻辑树的用途 议题一 议题二 议题 N 从一个被粗略界定的复杂问题 . 明确 完整 利于操作 到有完整内在联系的一系列相关议题 那么，现在 我该做什么 呢？ 逻 辑 树 32 用价值树的方式分解各个业务的价值体系 价值树 影响方面 以 地产 业务为 例 原则 在各价值驱动因 素中选择最关键 的几个作为考核 指标 考核指标以 5-10 个为佳，太少会 出现考核片面， 太多会使被考核 者无重点性 明确被考核的对 象 销售收入 物业管理 建造

25、成本 项目数量 营销销售 费用 行政费用 折旧 库存 应付款 维修费 服务费 销售面积 价格 投资资本 回报率 利润 投资资本 营业收入 产品成本 费用 营运资金 固定资产 + 租赁收入 管理费用 + x + + + x + + + 33 分析工具之十八：七步成诗法 考虑效果： 客户需要知道 什么？ ？ 问题 1. 界定 问题 7.交流沟通 2. 分解问题 3. 优先排序 4. 议题分析 5.关键分析 6. 综合建议 考虑效果： 客户需要知道 什么？ 考虑效果： 客户需要知道 什么？ 考虑分解和假设： 问题的关键因素是 哪些？ 考虑速度： 树的哪一部分对 于问题来说是最 为重要的？ 考虑效率：

26、 工作小组的时间 应使用在哪些方 面及如何使用 考虑“然后呢？” ： 我要证明或否定什 么？ 34 交流沟通工具之一：用幻灯片说故事 准 备 故 事 图 解 ： 画 出 你 所 持 论 点 的 完 整 结 构 ， 以 每 张 图 表 上 方 的 讯 息 文 字 串 连 成 一 个 合 乎 逻 辑 又 具 说 服 力 的 故 事 。 35 交流沟通工具之二： 行动 最终产品 收集信息 建立关系 涵盖主要观点 被访谈者感到放松 建立关系 将观点融入导语 画图 (书面 ) 讲解 (口头 ) 有价值得最终产品 准确 合乎逻辑 相关 充分理解主题，没有误 解 有说服力 达成共识 访 谈 解决问题 交付主题 结 构 来龙去脉