Haier集团企业文化及其分析.ppt

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1、海尔集团企业文化及其分析 海尔集团企业文化产生背景 海尔集团总部在中国青岛 .海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国 最具价值品牌。自 2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值 品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、 手机、家居集成等 18个产品被评为中国名牌海尔集团连续第四年荣登“中 国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影 响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌 战略、多元化战略和国际化战略， 2005年底，海尔进入第四个战略阶段 全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范

2、围的美誉度大幅提升。 海尔企业文化的核心 -创新 创新 是海尔企业文化的核心 “ 有生于无” “以柔克刚” 分为三个层次 物质文化 精神文化 制度行为文化 企业文化产生基础 企业文化原则 市场有一个永远不变的法则 ,那就是它永远在变 ,因此 ,不同 的发展时期 ,海尔企业文化的具体内容又具有差异 多元化战略时期的企业文化 管理篇 管理理念 斜坡球体论 创新 海尔发展的动力与源泉 企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向 上 发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑 。 海尔的管理模式 1、 OEC管理法 “ OEC”管理法 英文 Overall Every

3、Control and Clear的缩写。 “ OEC”内容 OOverall 全方位 EEvery 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 CControl 控制 Clear 清理 多元化战略时期的企业文化 OEC”管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有 所提高。 “ OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系 日清体系 激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 多元化战略时期的企业文化 一个核心 市场不变的法则是永远在变。 我们要根据永远在变动的市场不断提高目标 三个基本原

4、则 闭环原则： 凡事要善始善终，都必须有 PDCA循环原则，而且要螺 旋上升。 比较分析原则： 纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较 就没有发展。 不断优化的原则： 根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高 全系统水平。 多元化战略时期的企业文化 1.3 PDCA PPLAN计划 DDO实施 CCHECK检查 AACTION总 结 P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通 过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项 目，以及达到这些目标的具体措施和方法。 D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。 C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执 行的情况和效果，及

5、时发现问题。 A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进 原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。 多元化战略时期的企业文化 管理提示 80/20原则 80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。 问题解决三步法 紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧 急措施必须果断有效。 过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可 能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系 上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。 多元化战略时期的企业文化 九个控制要素 5W3H1S 干什么工作都要考虑 5

6、W3H1S 5Wwhy 目的 3Hhow 方法 what 标准 how much 数量 where地点 how much cost成本 who 责任人 when 进度 1Ssafety安全 多元化战略时期的企业文化 6S 整理： 留下必要的，其他都清除掉 整顿 ：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫： 工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁 ：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 素养： 每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度 安全： 一切工作均以安全为前提 多元化战略时期的企业文化 理念篇 我们企业文化的核心价值观： 创新 我们的海尔精神 敬业报国 追求卓越 敬业报国的中心思想是

7、中国传统文化的“忠”， “忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品 和服务来回报用户、回报社会、回报国家； “忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了 海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生 不息的精神境界。 多元化战略时期的企业文化 海尔作风 迅速反应 马上行动 “迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观 念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说 “不”。 体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除 用户烦恼到零。 多元化战略时期的企业文化 生存理念 永远战战兢兢 ,永远如履薄冰 用人理念 人人是人才 ,赛马不相马 .海尔在用人制度上的这一理念， 为每个员

8、工提供了创新的平台。你能翻多大的跟头，我就 给你搭多大的舞台。”“公开、公平、公正”，海尔文化 在用 .人观上最珍贵的就是这 6个字。 质量理念 优秀的产品是优秀的人做出来的 营销理念 先卖信誉 ,后买产品 多元化战略时期的企业文化 竞争理念 浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高 于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。 市场理念 创造市场 只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 售后服务理念 用户永远是对的 多元化战略时期的企业文化 出口理念 先难后易 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建 筑之势进入发展中国家。 资本运营理念 东方亮了再亮西方 海尔技术

9、改造理念 先有市场 再建工厂 多元化战略时期的企业文化 技术创新理念 创造新市场 创造新生活 职能工作服务理念 您的满意就是我们的工作标准 我们对市场的两条原则 紧盯市场创美誉 绝不对市场说“不” 多元化战略时期的企业文化 创新观念 源头论 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的 源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠 压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会 生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买 企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭 的思想。在市场经济下

10、，必须改为源头喷涌大河满，把每 个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 多元化战略时期的企业文化 资源论 整合力 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。 整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断 升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企 业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。 市场链 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和 对市场负责的责任。 实行市场链的三个转化： 把外部市场目标转化成企业内部目标。 把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 多元化战略时期的企业文化

11、市场链的目标 创市场美誉，赢得用户的心。 SST “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。 SST是市场链的表现形式。 索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得 报酬； 索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序 间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔； 跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会 自动“跳闸”，“闸”出问题来。 多元化战略时期的企业文化 零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的 零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就 真正

12、做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的 用户 。 美誉度 海尔要的是市场美誉度 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种 美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得； 美誉度必须不断超出用户的期望值。 多元化战略时期的企业文化 吃“休克鱼” 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善 落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快 就能重新活起来。 国际上分为三种

13、 :大鱼吃小鱼 ,快鱼吃慢鱼 ,大鱼吃大鱼 形象用语 ： 真诚到永远 多元化战略时期的企业文化 形象识别标志 海尔方圆标志，意即“思方行圆”。 “方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这 里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆 点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性 有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境的 寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又 暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味 着海尔不断上升、不断发展。 在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包

14、装箱、 印刷品等。 多元化战略时期的企业文化 时刻提醒 海尔人只有创业没有守业。 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国 际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际 化。 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量， 第三还是质量。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 管理的关键不在于知而在于行。 盘活资产首先要盘活人。 在别人否定自己之前先自我否定。 多元化战略时期的企业文化 监控就是爱护，委任就是信任。 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。

15、昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 干部怎样对待问题？要 100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。 每个 1%的问题都可以转化为 100%的责任， 100%的责任人。 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 干部怎样对待管理？悟性和韧性。 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有 领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。 多元化战略时期的企业文化 问题警示录 终端的问题就是领导的问题 看不出问题是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质

16、是你的责任。 思想警示录 小胜即骄傲 大胜更骄傲 一次又一次吃亏 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： 是 不是 没有任何借口 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”） 多元化战略时期的企业文化 个人修养 (道家思想 ) 荣辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强 思想政治原则 三心换一心 解决疾苦要热心； 批评错误要诚心； 做思想工作要知心； 用三心换来职工对企业的铁心。 多元化战略时期的企业文化 思路 思路国际化 行动本土化 国际化的海尔： 是一个本土化的

17、海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心 的三位一体的海尔。 企业运行模式 联合舰队 海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越 多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，各个舰只都 有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战， 但不能各自为政。 多元化战略时期的企业文化 目标： 海尔 ,中国的世界名牌 国际化战略时期的企业文化 新时期呼唤新的企业文化 企业精神 创造资源 ,美誉全球 工作作风 人单合一 ,速决速胜 海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创 新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 面对 新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品

18、牌战略、启动“创造资源、 美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战 自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！ 国际化战略时期的企业文化 “人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合 一”是参与市场竞争的模式；“直销直发”是实现“人单 合一”的基础条件；“正现金流”是“人单合一”至少在 目前是最重要而必须保证的结果。 国际化战略时期的企业文化 因为海尔有了这样的核心观念层，才有了 员工的认同，从而有了海尔一系列地制度， 才有了今天的海尔。所以 20多年来海尔始 终坚持创建文化，传播文化，并且以文化 作为企业的灵魂，这是海尔致胜的一个法 宝。 07级 MBA一班 程海伟 ,王臣光 ,董晶 ,于斌