供应链战略分析框架

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1、供应链战略分析框架第一节 供应链概述一什么是供应链？ 供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切 业务活动。供应链不仅包括制造商和零件/原材料供应商，也包括批发/分销商，零售商和客户本身。 在一个组织内部，供应链涵盖实现客户需求的所有职能，包括新产品开发，采购，生产,分销，财 务和客户服务等等.供应链是动态的,其中包含了信息，产品和资金在供应链各组织之间的流动，供 应链的每个组织环节执行不同的流程,与供应链的其它组织相互作用.供应链的目的是要使整个供应链产生的价值最大.供应链的价值是指最终产品销售给客户带来 的收入与供应链满足客户需求所支付的总成本之差，供

2、应链营利（supply chain profitability ）是指整 个供应链各组织所共享的总利润。在大多数商业供应链中，供应链的价值与供应链营利紧密相关， 供应链营利越高，供应链也就越成功。供应链的成功是根据供应链营利来定义的，而不是根据单个 组织的利润来评测 （侧重单个组织的营利通常导致整个供应链营利减少）任何供应链都只有唯一一个收入来源：顾客。顾客是供应链中唯一真正的现金流入点，所有其 它的现金流动只不过是发生在供应链中的资金交换 （假定供应链各组织都是独立的实体），这种现 金交换增加供应链的成本.事实上,供应链中所有信息、物料和资金的流动都会产生成本.因此，对这 些流动的有效管理是

3、供应链成功的关键.供应链管理就是通过对供应链各组织之间信息流、物流和 资金流的管理来获得最大供应链营利。二供应链决策层次成功的供应链管理需要制定与信息、物料和资金流动相关的各种决策,这些决策，根据其频度 和影响的时间跨度,可分为三个阶段:1。供应链战略（或设计） 在这个阶段，公司决定如何构造供应链，决定供应链的配置，以及供应链的每个环节（组织）执行什么样的流程.这些决策通常也称为战略供应链决策.公司的战略决策包括生产和仓储设施的位 置和能力，在各个地点制造或存放的产品，根据不同交货行程采用的运输模式，以及将要使用的信 息系统的类型。公司必须保证供应链配置支持其在这一阶段的战略目标。2。供应链计

4、划在供应链配置确定之后,公司需要有相应的供应链计划,也即要制定一整套控制短期运作的运营 政策，这一阶段的决策必须满足既定战略供应链配置的约束.计划从预测来年（或时间跨度为三个 月到一年）的市场需求开始,包括决定哪个地点供应那些市场，计划库存多少,是否外协制造,补货和库 存政策，备货点设定（以防缺货），以及促销时间和规模等有关政策。3。供应链运作 这一阶段的决策时间是周或天，公司根据既定的供应链计划做出具体实现客户订单的有关决策，其目的是以尽可能好的方式实施供应链计划。在这一阶段,公司分派订单给库存或生产部门， 设定订单完成日期，生成仓库提货清单，指定订单交付模式，设定交货时间表，和发出补货订单

5、。由于供应链运作是短期决策，通常具有更小的需求不确定性。因此，运作决策的目的就是要利用这 种不定因素的减少，在供应链配置和计划政策的约束下取得最优性能。供应链的设计、计划和运作对整个供应链营利和成功有着重大影响三.供应链流程观供应链包含了一系列流程，这些流程发生在一个组织内部 或供应链中不同组织之间，它们结合在一起共同实现客户对产 品的需求有两种不同的方式来观察发生在供应链中的流程：1.周期的观点(Cycle view)供应链中的流程被分成一系列的周期，每一个流程周期都 发生在供应链中两个相邻组织的接口。对于一个由供应商，制 造商，分销商，零售商和客户组成的典型供应链，整个供应链 流程可分为如

6、图1所示四个流程周期：客户订单周期，补货周 期，制造周期和采购周期；这四个流程周期如图2所示。流程 周期的观点在考虑供应链运营决策(ope ratio nal decisio ns) 时非常有用，因为它清楚地指明了供应链各成员组织的作用和 责任。周期供应链组织客户零售商分销商制造商供应商图1供应链流程周期顾客到达匝客收货零售商零售商 . 订单融发收货b补货周期c制造周期d米购周期T定单入口履行定单零售商二 T 伞I_I履行零售商订单a客户定单周期图2客户定单、补货、制造、采购周期2。推 / 拉的观点(Push/Pull view)客户订单和 制适周期拉式流程客尸订单到达推式流程图3 Dell供

7、应链的推/拉流程供应链中的所有流程可分 为两类，取决于流程的运作是 对客户订单的响应还是对客户 订单的期望。拉式流程从响应 客户订单开始，在运作时需求 是确定并已知的。推式流程是 从预测客户订单开始，在执行 时需求是未知的，必须先做预 测。供应链中的推/拉边界 (push/pull boundary)是供应链推式流程和拉式流程的分离点。以Dell公司为例，其个人计算机装配的起点是推/拉边界. 在PC装配之前的所有流程都是推式流程，而装配流程及其之后的所有流程都始于响应客户订单， 因而是拉式流程。图3给出了 Dell供应链的推/拉流程推/拉的观点对制定有关供应链设计的战略 决策非常有用，例如供应

8、链管理中延迟产品差异(Postpone)的战略就很好地体现了这一观点；通 过对产品设计流程的改进，使推/拉边界尽可能延后，便可在充分利用规模经济的同时实现大规模 定制(Mass customization).第二节 供应链与公司竞争战略的吻合一竞争战略和供应链战略公司的竞争战略定义了公司企图通过其产品和服务来满足的一组顾客需求例如Dell的订单制 造模式，其竞争战略强调合理价格下的客户化和多品种，客户要等一周左右的时间才能得到他们的 产品。相比之下，另一些顾客则乐意到PC零售商处，在销售人员的帮助下，当天买回一台Compaq 计算机.Dell的顾客通过在线采购，侧重的是品种和客户化。因此，一个

9、公司的竞争战略是基于客户 的优先考虑来定义的，它瞄准了一个或多个顾客段，并通过其产品和服务来满足这些顾客的需求.为了执行公司的竞争战略，公司的价值链，从新产品开发，经营销，生产，分销，到服务，以及 财务，会计，信息，人事等辅助职能都要发挥作用，每个职能部门必须制定各自相应的战略。公司的价值链如图4所示。从价值链的 观点来看，供应链战略指明了生产，分 销和服务所要做好的工作。供应链战略 包括传统的供应商战略，生产战略和物 流战略，供应链中有关库存，运输，生产 设施和信息传递的决策都是供应链战 略的一部分。二实现战略吻合任何公司要获得成功，其供应链战略和竞争战略必须相吻合。战略吻合(Strateg

10、ic fit)意味着竞 争和供应链战略具有相同的目标，竞争战略所要满足的客户优先(Customer priorities)和供应链战略 所要建立的供应链能力之间要保持一致。实现战略吻合是上面提到的供应链设计阶段所要考虑的一 个关键问题.公司的所有职能都会对公司的价值链的成功与否产生影响。这些职能必须相互配合,任何单独 的职能都不能确保整个价值链的成功，但任何单独的职能的失败都将导致公司的价值链的失败。公 司的成功与失败同下面两点紧密相关：1各职能战略要和竞争战略协调、吻合,所有职能战略要相互支持并帮助公司实现其竞争战略 的目标.2各职能部门必须恰当地组织其业务流程和资源,成功执行它们的职能战略

11、。为了进一步说明战略吻合的概念,我们仍以 Dell 计算机为例。 Dell 的竞争战略是以合理的价格 提供多品种的客制化产品；顾客能从上千种可能的 PC 配置中作出选择。就供应链战略而言， PC 制造商可以有所选择。例如，在效率/响应谱的一端,公司可以有一个有效的供应链，通过限制种类 和利用经济规模，把能力集中在生产低成本的PC上。在另一端，公司可以有一个高度柔性和快速 响应的供应链，专长于生产种类繁多的产品；在这种情况下，其产品成本会比效率供应链中的成本 更高。两种供应链战略都是可行的，然而却都不吻合Dell的竞争战略；一个强调柔性和响应并且 成本不非常高的供应链战略才与Dell提供大量客户

12、化产品的竞争战略更好地吻合.这种战略吻合的 思想也延伸到Dell其他职能的战略中，例如，它的新产品开发战略应当注重设计易于客户化的产品， 包括设计多种产品的共同平台和使用通用零部件。为了取得战略吻合，一个公司必须保证它的供应链能力支持其满足既定顾客段( Customer segments)需求的能力。要做到这一点，有三个基本步骤：1理解顾客：公司必须了解每个既定顾客段的客户需求，这些需求有助于公司制定期望成本 和服务水平要求。2理解供应链:供应链类型很多，每一种都被设计来很好地执行不同的任务，公司必须懂得它 的供应链将被设计来完成什么样的工作。3实现战略吻合：如果供应链运作与期望的顾客需求之间

13、存在不吻合，公司或是重构供应链 来支持竞争战略，或是更改竞争战略.第一步：理解顾客要理解顾客，公司必须了解所服务的顾客段的需要。总的来说，不同顾客段的顾客需求会随下 面几个属性而变：每一次所需的数量。例如，修复生产线所需的紧急材料定单总是较小,而建设新生产线所需 的材料定单总是较大。顾客能接受的响应时间.紧急定单所能容忍的响应时间较短，而新建定单所能容忍的响应时 间往往较长。需求的产品品种。如果从单一供应商那里可以得到所有维修所需的配件，紧急定单的顾客往 往愿意付出较高的额外费用，而新建定单的顾客却不。要求的服务水平。紧急定单的顾客期望商品具有很高的可用性,如果有些部件不是立即可用 的，他(她

14、)就会到别处采购;而新建定单的顾客却不一定.产品的价格。新建定单的顾客往往对价格较为敏感，而紧急定单的顾客则不那么敏感。期望的产品革新率。高档百货商店的顾客期望更多的新产品和新颖的服装设计;而象沃尔玛 (Wal-Ma rt)这种日用超级商场的顾客对革新产品则不太敏感。同一顾客段的顾客倾向于具有相同的需求特性，而不同顾客段的顾客的需求特性差别较大。尽管上面我们已经描述了顾客需求随之变化的许多属性，我们仍需要一个关键的衡量指标来捕捉所有 这些属性的变化，然后用这个指标来帮助定义最适合公司的供应链。乍看起来，每种顾客需求似乎 应不同看待；但实际上，它们都能被转变成“隐含需求不确定性”这一衡量指标。隐

15、性需求不确定 性(Implied dema nd un ce rtai nty)是供应链必须满足的那部分需求所存在的不确定性。需求不确定性反映消费者对产品(总)需求的不确定 性，而隐性需求不确定性则是供应链在给定它必 须满足的那部分需求和顾客期望的属性时所包 含的不确定性。例如，钢材需求在种类和数量上 都会表现出一定的不确定性；钢材服务中心供应 许多品种的钢材，提前期只有一周；小型钢厂只 供应少数品种的钢材，却需要很长的提前期；综 合钢厂则要求数月的提前期。在这三种情况下， 物理产品都是相同的，但供应链则要面对不同的 隐性需求不确定性。钢材服务中心由于品种多提 前期短，具有最高的隐性需求不确定

16、性;到服务中 心采购的顾客量小时间急。相反，综合钢厂的隐 性需求不确定性要低得多，其顾客需求可以提前 很长时间进行计划。产品需求不确定性和客户的需求特性对隐 性需求不确定性都有影响.客户的需求特性对隐 性需求不确定性的影响如表1所示。隐性需求不消费者需求引起隐性需求不确定性需要量变化范围増犬増加因冷需求变化増大提刖期诚短増加=因为响应时间减少所需产品品种増多噌加；因为每一种产品的 需求更难分解获得产品的渠道増多増加；因九总的消费需求 被更多的渠道分摊产口口更新加快増加；因尢新产品的需求 更不确定服务水平提高増加因沟企业祓诅处理 例外需求波动表1客户需求特性对隐性需求不确定性的影响产品属性隐性需

17、求 不确走性低隐性需求 不确定性高产品辺际利润诋冋平均预测误差10%40%100%平均脱销率10%-4 0%平均期未被迫降价0%10%25%表2隐性需求不确定性与其它产品属性的关系确定性同其它一些产品需求特性也是紧密相关的，如表2所示。低隐性稍徽稍徽不高隐性需求不确定的确定的需求不确定性需求需求确宦性纯功能走型商性产品!品:汽油牙盲已有商品全新产37T口口：丰款桑塔纳上电脑图5隐性需求不确定性谱由于每一单独的顾客需求对隐性需求不确定性都有明显的影响，我们可以用它作为区分不同需求类型的标尺；我们也可以考虑以隐性需求不确定性为变量的不同需求类型的分布（隐性需求不确 定性谱），如图5所示。实现供应链

18、战略和竞争战略吻合的第一步是理解顾客，找出所服务的顾客段的需求类型在隐 性需求不确定性谱上的位置.第二步：理解供应链如同顾客需求，供应链也有许多不同的特性。如果我们想找一个单一的概念，所有的供应链特 性对它都有贡献，那么这个概念就是供应链响应能力和效率之间的平衡。供应链响应反映供应链的以下5种能力：1. 响应需求数量的大范围变化2. 只需很短的提前期3. 提供多样性（大量品种）产品4. 具有高度的产品创新能力5. 能提供很高的服务水平这些能力类似于引起隐性需求不确定性的需求特性这些能力越高，供应链就越灵敏。然而，要 提高5种能力，得花费成本.例如，要响应需求数量的大范围变化就必须增加生产能力，

19、也就增加了 成本.响应成本图6成本响应有效边界供应链效率反映供应链生产、配送商品的成 本;成本越高，效率越低。所以，增加响应就意味着 增加成本降低效率。图6中的曲线为成本响应有效边界；它显示 在现有的技术条件下给定响应时所能达到的最低 成本。并不是所有的公司都能运作在这一有效边界 之上,它代表最好的供应链的绩效在有效边界内的 公司可以改进其供应链的响应并降低成本，而处于 有效边界上的公司只能在响应和成本之间折衷。当 然，有效边界上的公司总是不停地改进其流程和技 术，使其有效边界向外移动。对所有的供应链，定 位其响应能力都是它的一项关键战略选择.高放性稍微高誠性1稍徽敏感性1敏感性1综合钢厂：1

20、服饰：1大多数自动1Dell：生产计划提传统库存生化产品：几天內交前期数周至产，数周生至数周内交付走制数月，品种产提刖期讨讦多品种PC机柔性小的产品图7供应链响应性谱对应于不同市场定位，供应链分布在专注于响应和专注于效率的两个极端之间。图7是供应链响应谱的示意图。如上所述，实现供应链战略和竞争战略吻合的第二步是理解供应链并在供应链响应谱图上定 位。第三步：实现战略吻合我们已考虑了顾客特性和供应链特性,接下来要考虑的是如何使供应链很好地适合竞争战略所 瞄准的顾客需求。如果我们以隐性需求不确定性作为横轴，以供应链响应作为纵轴，则图中的 一点代表供应链响应和隐性需求 不确定性的一种结合。这样一来,

21、实现战略吻合的问题就变成找出 图中战略吻合区。是消费的主要驱动,商家必须采用高效的 供应链策略以降低成本因此，要实现战 略吻合，则隐性需求不确定性越大，供 应链的响应也应越高，如图8所示：公 司的竞争机制战略（因而其隐性需求不 确定性）和供应链（因而其供应链的响应） 应尽量往战略吻合区调整。为了实现战略吻合，公司价值链中 所有职能战略都必须支持公司的竞争战 略;供应链的低层策略，如制造策略、库 存策略、提前期策略、采购策略和运输 策略，都必须与供应链的响应能力相协 调。因此，位于供应链响应谱上不同位置 的公司应该采用相应的职能策略。竞争战略供连战略 -制造 jTf? -提前期汗-运输信息技木战

22、略则务战略帀扬战略图9竞争战略与职能战略的吻合考虑图5中的掌上电脑，这 是一种全新的产品，其需求具有 高度的隐性需求不确定性。如果 商家采用高效的供应链策略，则 明显地不符合其竞争需求；反过 来，如果采用高响应的供应链策 略，就能较好地符合其竞争需求。 再考虑日用品供应。日用品需求 的隐性需求不确定性较小，价格高响应能力的供应链，其所有职能策略都要专注于提高响应能力；而高效率供应链的所有职能策略 都要专注于提高效率表3列出了高效率供应链和高响应能力供应链主要的低层策略区别。实现供应链战略和竞争战略吻合的第三步是匹配供应链响应能力和隐性需求不确定性；公司价值链中所有职能策略都必须与供应链的响应相

23、协调。表3高效率供应链和高响应能力供应链的对比高效率洪应链高响应能力供应链首聂目标低咸本下满足需求快速响应需求产品设计战略最小戚本，最大化绩葱模块化设计以延迟产品差异价格战略价格是王耍消费驱动，边际利润底价格不是主要消费9瓯b辺际利润高制造战略通过高皴利用实现低成本保持能丈1柔性以满尺育外需求库存战略巖小化库存以降低咸本保持缓冲库存以满足意外需求捉前期战略在不増加成本条件下减小捉前期即使噌加成本也最大诚少捉前期供应商战略基于成本与质聖选择供应商基于速度、柔性和质重选掉供应商运输战略极大依赖于诋成本运输方式极大依赖于快速运输右式实现供应链战略和竞争战略的吻合，说起来容易做起来难。以上我们只考虑了

24、单一产品或单一 服务，瞄准单一顾客段的情形，实际情况要复杂得多。多产品、多顾客段、产品生命周期等对供应 链战略和竞争战略都会有很大的影响，在此我们不再讨论。第三节供应链驱动一.供应链驱动框架供应链战略的目的是寻找效率和响应的平衡以便取得与竞争战略的吻合要达到这一目标，公 司要利用四个主要的供应链驱动(Dr ive rs):库存，运输，设施和信息。对每个驱动，供应链经理岖动图10供应链决策框架必须在效率和响应之间做出取舍，四个驱 动的联合作用决定了整个供应链的响应 和效率图10给出了供应链决策框架.多数公司都是先从竞争战略开始，然 后决定其供应链战略。供应链战略决定了 供应链应当以怎样的效率和响

25、应进行运 作，供应链必须利用供应链驱动来达到供 应链战略所规定的性能水平。当然，这种 从上至下的方式也不是绝对的，在许多情 况下,对四种驱动的研究或许会指出有必 要改变供应链战略甚至公司的竞争战略。二.供应链性能的驱动要了解一个公司怎样通过供应链响应和效率来改进供应链性能，人们必须研究供应链性能的四 个驱动器：库存，运输，设施和信息.这些驱动不仅决定了供应链响应和效率性能，而且也决定了 是否能取得供应链战略吻合。下面就来定义这四种供应链驱动，并讨论它们对供应链性能的影响1.库存库存是指供应链中的所有原材料，在制品和成品库存是一个重要的供应链驱动,因为改变库存 政策能大大地改变供应链效率和响应。

26、库存在供应链中的作用供应链中存在库存是因为供应和需求的不匹配。库存在供应链中的一个重要作用就是满足顾客 随时要货这样的需求；库存在供应链中所起的另一个重要作用是通过利用生产和销售过程中的经济 规模来减少成本.库存分布在整个供应链中，从供应商，制造商，分销商和零售商所保持的原材料 在制品,到成品.库存是供应链中成本的主要来源,它对供应链响应能力有巨大影响。库存对供应链中的物流时间也有显著影响，物流时间是指物料进入供应链到物料流出供应链所 花费的时间另外，库存对供应链产出（throughput）产品销售给终端客户的速率，也有显著影响。 在供应链中，库存和物流周转时间是同义的。因为减少供应链物流周转

27、时间能产生很大效益，因此, 供应链经理应当采取措施，在不增加成本或不降低响应的同时，减少必要的库存。库存在竞争战略中的作用库存对支持公司竞争战略的供应链能力起着重要作用。如果一个公司的竞争战略要求很高的响 应水平，那么公司可以通过定位大量库存靠近用户来取得这种响应。相反，公司也可以利用库存使 自己变得更有效率，例如通过集中存货来减少库存；这种战略支持低成本制造商的竞争战略。库存 决策就是要在增加库存获得响应和减少库存获得效率之间作出选择，供应链经理能够利用库存作为 驱动来取得竞争战略所瞄准的响应和效率水平.库存决策因数周期库存:在供应商两次发货收讫之间，用于满足需求的平均库存量。周期库存的大小

28、是大批 量物料生产或采购的结果，公司大批量生产或采购是为了利用生产，运输或采购流程中的规模经济。安全库存：为防止需求超过预测指标而保持的库存；主要是考虑到需求的不确定性.在供应链 中需要保持多少安全库存是一个关键决策，人们必须在库存过多造成的成本和库存不足造成的脱销 成本之间进行取舍.季节性库存：考虑可预测的需求变化而保持的库存。2运输运输把供应链中的库存从一点移到另一点.运输可以采取多种模式和途径的组合形式，每一种都 有自己的性能特点.运输选择对供应链响应和效率有很大影响，运输的一个基本决策就是要在运送 指定产品的成本（效率）和产品运输的速度（响应）之间作出选择。运输在供应链中的作用运输就是

29、在供应链各组织之间移动产品，它同其他供应链驱动一样，对供应链响应和效率有很 大影响。更快的运输方式（即各种运输模式和不同的运输数量）容许供应链响应更快，但却降低了效 率。此外，一个公司将要使用的运输类型也会影响供应链中库存水平和设施位置的决策。运输在竞争战略中的作用运输在竞争战略中的作用显著地体现在公司考虑最终客户需求的时候。如果公司的竞争战略是 瞄准具有响快速响应要求的顾客，且顾客也愿为这种快速响应做一些额外付出 ，那么公司可以利用 运输作为驱动器使供应链具有更快的响应.反之，如果公司的竞争战略定位于以价格考虑为主的顾 客，那么公司可以利用运输来降低产品成本（以牺牲响应为代价） .公司也可以

30、同时利用库存和运输 来增加供应链响应和效率，这时的最优决策通常意味着在两者之间找到正确的平衡。运输决策因数 运输模式：把产品从供应链网络中的一个地点移到另一个地点所使用的方式，包括六种基本模 式:空运（最昂贵但也是最快的模式），卡车（比较快又不太昂贵的模式，有很高的灵活性），铁路（用于 大量运输，不太昂贵），船运（最慢的模式，是海外大量运输最经济的选择），管道（基本上用于传 输石油和煤气）,电子运输（最新的 “运输” 模式，通过 Internet 传送音乐，资料等产品）。运输路径和网络选择：路径是指运输产品经过的途径，网络是指运输产品经过的地点和路径的 集合。公司在供应链设计阶段要做一些运输路

31、径的决策。运输自主或外包：过去,运输职能大多是由公司内部自己完成的，由于现在强调的是公司核心 能力，因此许多运输任务（甚至整个物流系统）都是由外包（第三方物流）完成。3设施 设施是指供应链网络中库存存放,装配或制造的地方；工厂和仓库是两种主要的设施类型.无论 哪种类型的设施,有关定位，能力以及设施柔性的决策对供应链性能都有很大的影响。设施在供应链中的作用 如果我们把库存看做是沿供应链传递的物料，而把运输看做是物料怎样沿供应链传递,那么设 施就是供应链的地点。在一个设施中，库存或是转化到另一种状态（制造），或是在传到下一级前 被存放（仓储）。设施在竞争战略中的作用 设施及其相应的执行能力是供应链

32、响应和效率性能的关键驱动器。例如，当一个产品只在一个 地方制造或存放，公司就可以获得经济规模,集中增加了效率，然而这种集中带来的成本减少是以 牺牲响应为代价的，尤其当公司的许多顾客位于远离生产设施的时候。反之,把设施建在靠近顾客 的地方将增加必要的设施数量，加快了响应，但降低了效率。设施决策能帮助公司调整供应链吻合 其竞争战略目标.设施决策因数 定位：公司的设施定位决策占供应链设计的一大部分工作.这里的一个基本选择是:是把设施集 中获得经济规模还是分散接近顾客获得更快的响应？能力（柔性 vs。 效率）：设施的能力对供应链响应和效率也有影响，过剩的能力具有柔性但低 效率。因此，公司必须正确决定每

33、个设施的能力。制造方法：公司必须决定其制造方法是生产还是装配，或是既生产又装配；公司也必须决定制 造设施的柔性能力和专用能力之间的相对水平.仓储方法:公司在设计仓储设施时必须选择的方法,包括：SKU （stock-keeping uint）库存（把同 一种类型的产品存放在一起）;工作批量库存 （把所有用于完成专门工作或满足特殊顾客的不同类型 的产品存放在一起）；直接转运方法（crossdocking）（产品实际上并不在仓储设施中存放；当不同 供应商的卡车把产品运到仓储设施时，产品在那被分成更小的批量，然后各类产品被迅速重新装车， 运往各零售商店）。4信息 信息包含了整个供应链中有关库存,运输,

34、设施和顾客的所有数据和分析。由于信息能直接影响 其他的驱动，所以它是供应链性能改进的最大的潜在驱动器；信息为公司取得响应更快效率更高的 供应链提供了机会。信息在供应链中的作用信息作为主要的供应链驱动，由于没有一定的物理形式而可能被忽略;事实上，信息对供应链 中的每个环节在许多方面都有深层的影响.信息作为供应链各组织之间的连接，允许各组织协同运 作，从而获得最大的供应链盈利.信息对供应链各组织内部的日常运营也至关重要。例如，生产计 划系统使用有关需求的信息来制定计划，保证工厂以有效的方式生产正确的产品;仓库管理系统为 管理人员提供仓库的库存信息，这些信息可用来决定是否下达新的订单.信息在竞争战略

35、中的作用信息已经成为一个很重要的驱动,许多公司利用信息使供应链变得更加有效、响应更快。信息 技术的巨大发展对公司的改进有重大影响.跟其它驱动一样，公司对信息也必须作出效率和响应的 选择。有关信息的另一个关键决策是决定在供应链中哪些信息对减少成本和改进响应最有价值,这 一决策会因供应链结构和所服务的市场段的不同而不同.信息决策因数推 vs。 拉：前面我们提到，在设计供应链流程时，必须决定这些流程是推式还是拉式的供应 链流程，在这里我们强调的是不同类型的系统需要不同类型的信息。例如，推式MRP系统中的信 息需要主生产计划作为输入,加上物料清单和实际库存量，计算出包括零件类型，数量，和发货日 期的供

36、应商物料需求计划拉式的JIT系统则需要有关实际需求的信息,使其在整个供应链上迅速传 递，以便零件和产品的生产和分销能准确反映实际需求。协作和信息共享：当供应链各组织都朝着最大化供应链总盈利的目标运作时，供应链协作就出 现了；缺少协作可能导致供应链盈利的显著损失。供应链不同组织之间的协作要求每个组织与其他 组织共享适当的信息。预测和集合计划：预测是根据现有的信息对未来需求和情况进行计划的方法；获得预测信息通 常意味着使用复杂的技术来估计将来的需求和市场状况。集合计划(aggregate planning)把预测信息 变成满足计划需求的活动计划，这里的关键决策是怎样在供应链组织的管理层和整个供应链

37、中使用 集合计划.使能技术:有许多技术可用来共享和分析供应链中的信息,供应链经理必须决定使用什么技术， 以及如何集成这些技术到他们自己的公司及其伙伴公司。随着这些技术能力的增强，这种决策的结 果也变得越来越重要。这些使能技术包括:EDI, Internet, ERP系统，SCM和CRM系统。注:本文编译自 Sunil Chopra and Peter Meindl, (2001)， ”Supply Chain Management: Strategy, Planning， and Operation” (Chapter 13)， Prentice Hall， UpperSaddle River, New Jersey。