管理品牌组合的艺术

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1、 欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!管理品牌组合的艺术品牌的数量快速增长，从现在开始，企业必须对品牌加以控制。2004年12月 Stephen J. Carlotti Jr.、Mary Ellen Coe and Jesko Perrey营销管理人员至少在理论上知道应该将品牌作为组合来管理。协调一致地对品牌进行管理，能够帮助企业避免让消费者感到困惑，避免对产品开发和市场营销进行重复投资，以及避免增加品牌数量后反而对自己造成不良影响，而不是对竞争对手造成打击。而且，淘汰产品系列中的弱势品牌和不适合的品牌（这是品牌组合管理中一项重要原则）虽然不应该经常加以运用，但能够让营销管理人员将资源集

2、中在建设其他强势品牌上，令其定位更加鲜明。这样能够减少营销工作的复杂程度，并解决传统媒体和分销渠道效率和效能逐步下降的问题。知易行难。在当今客户需求日益分散的时代，营销管理人员面临实现增长的沉重压力。为此，营销管理人员经常增加而不是减少品牌的数量，这就并不为奇了。毕竟，留存下来的品牌必须承担所淘汰品牌的近一半收益，减少品牌的策略才能维持损益平衡，这时淘汰过时品牌和限制新品牌的推出是不容易的。营销管理人员还担心采用整合品牌管理时会做出错误的抉择。企业更可能因为错失新兴机会，而不是因为没能有效挖掘品牌潜力而惩罚营销经理。由于上述及其他原因，品牌（包括子品牌和延伸品牌）在诸如饮料、耐用消费品、食品、

3、家庭用品和制药等行业以惊人的速度增长1。和其他弊病一样，这种爆炸式的品牌增长使得客户分类和品牌定位更加困难。例如，想象一下，汽车制造商的品牌组合当中包括了十几种过于相似的多功能运动车型，结果给自己出了道难题。能够辨认出这些车型差别的客户需要有火眼金睛。品牌过多也反应到了成本上，拥有过多品牌的公司必须面对更加复杂的营销和业务活动，以及由此带来过高的营销规模成本。如果营销管理人员想要赢得先机，他们就必须克制住同时推出新品牌和保护旧品牌的冲动；相反，应该以更加协调的策略培养数量较少但影响较大的品牌。例如，安海斯-布希啤酒公司(Anheuser-Busch)就能够很好地照顾到培养不同品牌之间的关系：该

4、公司意识到客户逐渐在转向不同类型的啤酒（从低端到高端、从口味较浓到口味较淡的啤酒等），而其品牌组合战略的目标是让客户继续保留在品牌系列中。作为其成功的全球合理化行动的一部分，宝洁公司在过去五年中逐渐淘汰了1000多个品牌。而其他几家消费品公司则实现了比以往高25倍的收入增长，并通过高效管理其品牌组合节约了20%的营销成本。它们是如何做到这一点的呢？部分原因在于首先确立清晰的品牌角色、品牌关系和品牌界线，然后在上述指导方针的指导以及一位品牌组合负责人的监督下，给予各品牌经理足够大的施展空间。如果目标是建立在深入了解客户需求的基础上，则从上至下的目标起了很大的作用。例如宝洁公司最近就希望淘汰其在各

5、自品类中没有进入前二名的品牌。此外，由于新的品牌组合战略经常会引起竞争对手的反应，会造成不可预测的结果，因此企业必须改变组织结构，以对总体组合和个别品牌做出快速和协调一致的反应。强调突如其来变化的良好指标对两者都至关重要。品牌组合问题营销管理人员反对品牌组合的原因很好理解。毕竟，建立世界上最伟大品牌的是职业品牌经理，而不是品牌组合经理，例如美国的汰渍（宝洁）和 喜瑞欧（通用食品公司），欧洲的宝莹（汉高）等。尽管这些品牌都是如今组合战略的一部分，但在品牌创始人建立数量较少的品牌时，不一定需要使用品牌组合方式。然而，这些品牌的管理工作正变得愈加困难。为保持市场份额、现金流和持久的消费者关系，在成熟

6、行业中，企业在以新品牌和新产品追求持续增长的同时，并不愿意减少现有的品牌和产品。在上世纪80和90年代的并购之风盛行的时代2，这一问题变得更加复杂。在很多情况下，由特定品牌引发的并购，例如百事可乐收购桂格麦片公司(Quaker Oats)以获得佳得乐(Gatorade)品牌的同时，也购买了其他品牌，从谷类早餐 Capn Crunch 到受欢迎的晚餐产品如 Rice-A-Roni，这使得品牌组合经理的工作变得更加复杂。尽管追求增长是推出新产品和保护旧产品的主要动因，但大多数行业都没有实现预期的目标。例如糖果行业，品牌数量最近几年增加了40%以上，但是总体的收益和销量并没有实现同步增长（图 1）：

7、大多数单一糖果品牌的市场份额甚至比几年前还要小。此外，越来越多的品牌还引起了复杂性成本，影响了从产品开发、采购（需要更多的研发资源）、生产、分销（要协调更多的人员计划）、销售、渠道管理（更多的培训和品牌让销售队伍无法集中精力）到营销活动（更多的文案工作以及和营销服务商和代理商之间更多的协调工作）等整个产品生命周期。解决这些问题所需要的付出使得事情更为困难：恢复品牌序列需要集中化和约束，两者都和即便是最先进的营销组织的架构格格不入3。由于产品和细分市场之间错综复杂的关系以及客户的反对，具有经济效益或战略条理性的品牌举措可能无法实现。大众汽车公司对西亚特和斯柯达品牌的重新成功定位收到了很好的效果，

8、但另一方面也提高了大众汽车其他一些核心产品（如高尔夫）的门槛。甚至连宝洁公司也不得不撤销在德国市场将 Fairy 品牌洗洁精换成 Dawn 品牌的计划，因为在短短两年之内，宝洁公司在洗洁精市场的份额就从12%骤降至5%。精心设计品牌组合战略为处理品牌混乱局面，企业需要采取灵活的组合方法，同时要考虑到对客户和当前品牌的影响。尽管从上至下宣布战略意图的确会有效果，但营销管理人员最好首先明确品牌能够满足的需求，然后对满足需求所产生的经济效益以及新品牌对现有品牌的适应度进行评估。只有这样，营销管理人员才能做出包括重组、并购、剥离或品牌推出等战略决策来提高品牌组合价值。从消费者入手营销管理人员的起点应该

9、从消费者的角度来定义产品种类。例如在过去十年里，百事可乐认识到客户在解渴时会选择所有的非酒精饮料，而不仅仅是选择碳酸饮料。为此百事可乐进行了收购（佳得乐、索贝和纯品康纳），开发新产品（Amp 和阿夸菲纳）并建立了多家合资公司（和星巴克的合作诞生了罐装星冰乐）。此后，经营业绩十分出色4。百事可乐的成功以及家乐氏公司成功地从早餐转型到营养类小食品，宝洁公司将玉兰油产品从保湿类产品重新定位成全套护肤和美容护理产品等，都是企业明智而精心地扩大品牌参照系的结果。应该按照消费者的需求来加以调整，但不能太狭窄，产品种类也不能太局限或太宽泛、概念性太强。逐渐扩大有助于企业达到这种平衡。例如，百事可乐最初只将品

10、牌参考系从可乐饮料扩大到所有碳酸饮料，然后才将其进一步扩大到非酒精类和非乳制品类饮料。重新定义后的品牌参照系和现有组织能力的契合度可通过实际情况加以验证。如果品牌参考系扩大后企业发现自身无法轻易把握品牌延伸的机会，则企业就必须权衡并购或联盟的好处，以便按照复杂度成本来扩大品牌组合。在一定的品牌参照系中，营销管理人员需要对品牌机会进行严格评估。其中之一便是检查“需求状态”，即客户需求和需求方式的交集（图 2）。许多营销管理人员经常考虑需求状态，但在定义产品时，却大多数根据产品（例如实惠型品牌）或细分消费群（例如青少年），而不是消费者需求（例如在需要便宜货、不考虑营养价值，和没有时间在家里做饭的情

11、况下的客户需求等）来定义。尽管考虑需求状态要求很高，但这种方法能够揭示出现有品牌的新用途以满足客户的需求，从而防止营销管理人员陷入每进入一个市场即推出一个全新品牌的常见陷阱。例如，一家全球性啤酒厂商仔细考察客户的需求状态后，发现并不存在单个的“进口产品”细分市场，而是处于不同需求状态的各种类型的客户都会购买进口产品。这样的发现结果表明，“一种品牌针对一批细分客户群”的手段可能存在误区。如果消费者使用产品的情况大致能够决定其需求，那么为目标客户提供多种品牌通常是恰当的。在收益机会与品牌实际之间做出平衡需求状态不仅仅是描述工具：它还代表了市场机会。要评估市场机会，首先必须从评估市场机会的规模入手。

12、因为需求状态很少能和传统的市场定义相吻合，所以经常需要将已知的细分市场份额和渠道组合数据有创意地组合起来。品类、消费者、产品和包装趋势，能够揭示需求状态未来可能的规模，而竞争激烈程度的潜在变化也能够预示未来的盈利能力。最终制定的利润分布图（图 3）揭示了品牌所要锁定的诱人机会。不过要清楚的是：利润图不等于组合战略。对刚开始实行品牌组合战略的企业来说，要锁定一些看似诱人的需求机会，也许就必须对旗下的品牌进行重新定位，结果导致这些品牌对原来的消费者失去吸引力。出于这样的考虑，丰田汽车公司在1989年将雷克萨斯作为独立品牌推出，而不是作为“丰田”品牌的一种新车型。相比之下，自1994年以来，马自达汽

13、车推出的“千禧年”(Millenia)豪华车虽然好评如潮，但由于品牌定位不清晰，结果不得不于2003年逐渐退出市场。为避免定位错误，营销管理人员必须了解每种品牌对组合的独特贡献。开始时，最好的做法是将所有相关需求状态与现有品牌一一对应。当营销管理人员利用统计工具和市场调研对一定需求状态下客户所重视的需求和品牌差异化属性之间的关系进行评估后，最有价值的信息往往就出现了5。将这些对客户的了解和传统指标（例如在不同需求状态下每个品牌的市场份额，以及某一需求状态所代表的每个品牌销量的比例）结合起来，有助于明确每个品牌可获得的机会、差异程度或在组合内部的重叠度。很多公司在对组合进行分析后发现至少有一种相

14、对较弱的品牌。一些公司选择保留这些品牌并改善其市场表现，而不是加以淘汰或将其用于新客户，但这种做法有一定的风险。通常，不愿意放弃弱势品牌的公司就不能做到真正支持所有品牌，因此投入到每一品牌上的资源不得不随之减少，结果破坏了品牌组合的整体表现。设计利润图的一个好处就是能够清晰地揭示出公司如果不采用品牌组合方式所丧失的收益机会，从而促使公司采取有力行动。做出艰难选择营销管理人员在实现品牌组合目标时一般有两种选择。首先，他们可以重新定位已经对目标细分客户失效的品牌，整合两种或多种对同一细分客户存在相互竞争的成熟品牌，或淘汰耗用资源超过所能提供资源且基本扭亏无望的品牌。品牌重组不涉及开拓新客户；品牌重

15、组指的是更换目前为客户提供的品牌。另外一种选择是通过推出新品牌、从其他公司收购品牌、获得品牌使用许可或重新定义现有品牌针对新的消费群等方法，来改变品牌组合，以推动新的增长。由于涉及改变品牌和消费者的态度，因此重组工作难度极大。尽管在重组品牌时一定需要精心的管理才不至于造成客户流失，但增加新品牌或品类通常会面临更大的风险投资也更高。能够创建价值的品牌收购少之甚少。所有新品牌中大约有3/4都失败了。尽管宝洁公司成功地将在德国的 Mr. Propre 品牌从地板清洁剂扩大到清洁剂，但因为很容易扩张过度而失去自己的品牌认同，因此将品牌扩展到新品类的风险极大。品牌经理习惯通过推出新品牌和并购来上头条，但

16、这样的战术通常是品牌组合战略中最后才考虑的一种方法。当然，企业可以通过多种相互联系的方式来重构品牌组合对某种品牌重新定位，可能会波及其他品牌所以单独对每一种品牌进行评估并不切实可行。因此，营销管理人员必须制定并比较一系列数量可控的可信情境，并将其捆绑成相互协调的行动。每个情境应该只包括一小部分品牌（图 4），超过45个品牌将使营销机构疲于奔命，并让消费者感到困惑。为定义这些行动，企业必须对下列事宜做出决定：合适的品牌数量、合适的品牌以及推出包括主品牌和子品牌的品牌类别，而不是单独品牌的杂乱组合。一些经验法则有助于营销管理人员少走弯路。首先，营销管理人员应该围绕主要品牌制定战略。如果著名品牌的财

17、务状况很好，则它们在品牌组合中的地位不应该有很大变化。但如果著名品牌的业绩欠佳，则在重新确定其他品牌的角色之前务必要调整著名品牌的定位。其次，营销管理人员在设计复杂及先进的品牌组合、并希望这一组合会收到良好效益的同时，必须确保组合要照顾到内部的资源局限和竞争对手可能做出的反应。最后，营销管理人员应了解品牌在何种情况下会成为消费者的第二选择。例如，联合分析等调查技术可帮助营销管理人员了解是否排名靠近的品牌正在彼此争夺市场份额，以及被竞争产品夺去了多少利润等。对于一家世界领先的工业设备制造企业，围绕全球领先品牌制定品牌战略在许多市场上都是显而易见的事情，但当该公司的其他品牌也是强势品牌时，品牌战略

18、的制定就会出现问题。在这些国家，该公司在产品外观上加以调整并加入了当地市场喜欢的产品特色，尽管这样会增加产品的复杂性。该公司还发现在一些市场上，类似产品的销售价格不同。由于顾客通常会购买更便宜的产品，结果这些产品相互竞争，导致损失惨重。通过明确品牌的角色，在必要时进行本地化改造，以及将产品中通用组件的数量增加1倍，该制造商在低迷的市场环境下成功地将品牌组合的销量提高了3%，同时降低了5%的开发成本。管理品牌组合制定正确的战略只是万里长征迈出了第一步。企业必须进行组织变革，才能让品牌组合迅速适应瞬息万变的趋势、竞争对手的反应、并购行为和新产品推出，同时管理好自身品牌的自然生命周期。由于针对一个品

19、牌采取行动常常涉及对另一个品牌也采取行动，因此企业必须任命一名充满活力的品牌组合经理，才能确保整个品牌组合的灵活运作。但企业如何才能在不限制各品牌经理的基础上将这种权力集中起来呢？这在很大程度上取决于如何界定品牌组合经理的角色。关键在于该品牌组合经理能够始终决定各个品牌如何扮演在品牌组合战略中的角色，以及品牌组合战略本身是否具有意义。当然，品牌组合经理必须具备一些特质和技能。但对组织结构提出的要求更多，包括所有职能部门和业务部门统一目标，以及建立强大的品牌业绩追踪指标等。结构性方案为清晰地表达和监督品牌组合战略，品牌组合经理必须拥有权威，要靠营销技巧、事实和分析来说服各品牌经理。有时候首席营销

20、官、主管营销的副总裁、从营销部门提拔为业务部门经理的人选等，都能在从事本职工作的同时兼任品牌组合经理。支持团队可主要由“临时”分析师组成，其对单个品牌负有一定的责任，但在开展重要活动时必须接受品牌组合经理的统一调配，例如推出新产品或收购其他品牌等。在极端情况下，品牌小组的成员可以不固定。在其他时候，尤其是在品位（时尚）迅速变化、多个子品牌（汽车）以及以整合频繁为主要特征的行业，可能会需要全职的品牌组合经理。一家全球性的汽车制造商依靠集中式的组织结构来协调其品牌战略。尽管品牌组合中每一种车型的标价都反映其在组合中的特定角色，但由于基本功能的差异使得进行对等比较非常困难，因此定价也是一个值得重视的

21、关键因素。集中式小组解决该问题的方法是：建立具有所有品牌相同功能的“虚拟”轿车，根据其在组合中的角色来确定各个品牌的价值，然后再在标准功能的基础上加上或减去某些功能来得到实际价格。品牌组合经理的基本任务无论选择何种组织结构，品牌组合经理最重要的任务是正确引导各个品牌经理的工作热情，并在必要时让他们顺风使舵或改弦易辙。取得共识。品牌组合经理必须让各单一品牌经理正式支持品牌组合战略。与整体品牌组合业绩挂钩的激励措施，能够确保在无人监督的情况下，品牌经理不会自行改变各自的品牌战略。同时，品牌组合经理应该将品牌组合战略和公司其他职能部门的工作协调起来。例如，可能需要进行集中的研发来弥补品牌组合中的差距

22、，与财务部门合作，将关键的品牌指标纳入年度计划或长期计划，让销售部门制定相应的工作日程和资源分配指导纲要。这一工作日程应与品牌组合战略推广的各个重要日期对应，指导纲要应包括关于如何向中间商（如杂货店或汽车经销商）演示各个品牌的指导原则。跟踪进度。衡量每个品牌是否履行其在品牌组合中的角色非常关键。一些标准的衡量指标揭示消费者是否得知、试用或考虑购买某个品牌；他们的态度（如是否值得多花钱等）、将潜在客户转化为实际客户的比例、目标细分市场的客户保持度，以及客户满意度水平等。其他指标将根据每种品牌的战略目标来制定。如果品牌经理负责同一品牌组合中的多个品牌，则他将跟踪相同的指标，此时企业会面临这样一个问

23、题：要么指标定得太高，不能反映不同品牌的相对业绩，要么品牌定位太接近，以至于需要对组合战略进行重新考虑。例如，一家家用电器制造商推出一款全新、低价位的产品加入到原来的品牌组合中。它发现通过销售渠道有助于跟踪产品组合的变化。该公司发现它现有的一些高档产品与新产品的定位过于接近，导致公司产品内部相互竞争，利润下滑。从渠道获得的数据使该公司得以迅速停止亏损。精心策划的指标还能够明确主要竞争对手的行动。例如，在家电行业的价值链中，LG 电子和三星公司的举动促使其他几家厂商重新思考其自身品牌组合的价值定位。尽管制定年度计划的过程是开展这种对话的最佳时机，但品牌经理应该在出现问题时亮起红灯，尤其当品牌组合

24、经理对这些问题的应对措施可能是增加品牌的时候。当市场调研人员发现一种全新的消费趋势时，品牌组合经理应当参与进去，以防重蹈这样的覆辙：为类似客户和类似需求状态生产很多类似产品。目前，营销管理人员仍不适应严格的品牌组合管理，但克服这种心态将大有裨益。对于成功的企业，建立品牌组合战略不是一次性工作，而是日常工作的有机组成部分。作者简介：Steve Carlotti 和 Mary Ellen Coe 是麦肯锡芝加哥分公司董事，Jesko Perrey 是麦肯锡杜塞尔多夫分公司董事。作者谨向为本文作出许多贡献的 Jonathan Gordon、Tamara Jurgenson 和 Jrgen Schrd

25、er 致谢。注释：1在财富1000强消费品企业中，大约有四分之三的公司都各自管理着100多个品牌。从1997到2001年，制药行业的品牌数量增加了79%，白色家电、旅游和休闲行业的品牌数量增加了60%，汽车制造业中的品牌数量增加了46%，食品、家庭用品和饮料行业的品牌数量至少增加了15%。2从1992至2000年，全球并购活动每年增加11%。3有关品牌整合前景和误区的概述，请参见 Lars Finskud、Egil Hogna、Trond Riiber Knudsen 和 Richard Trnblom 的文章“品牌整合经济意义重大”，麦肯锡季刊，1997年第4期，第18993页。4百事可乐在

26、美国非碳酸饮料中的市场份额从2000年的37.6%增加至2003年的45.6%。而同一时期，可口可乐公司的市场份额仅从25.3%增加至28.4%。这些数字还不包括纯品康纳(Tropicana)100%纯果汁产品的增长。如果将这些产品包括在内，则百事可乐相对可口可乐的优势还会更加明显。百事可乐拥有世界第一的矿泉水、果汁、冰茶和运动饮料品牌。5这样的分析通常也是制定单个品牌战略的起点。事实上，根据需求状态来分析品牌，也代表了品牌组合战略与单个品牌战略的交集。有关单个品牌战略及相关统计工具的更多详情，请参见 Nora A. Aufreiter、David Elzinga 和 Jonathan W.

27、Gordon 的文章“完善品牌建设”(Better branding)，麦肯锡季刊，2003年第4期，第2839页。本文译自： “Making brand portfolios work”任何个人或机构未经麦肯锡公司书面授权，不得复制、转载、转贴、或以任何其他方式使用本网站之内容，亦不得就本网站做镜像网站。已获书面授权的个人或机构应在使用条款范围内使用，不得以任何方式修改网站内容。麦肯锡公司和其关联公司对任何因使用或浏览网站内容而产生的损失或损害（包括直接、间接、偶然、从属或惩罚性的损害、或有关损失收入或损失利润的损害赔偿）概不承担任何责任。 版权所有 1992-2008 McKinsey & Company 感谢阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!