绩效考核知识

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1、基于房地产战略层面的绩效管理 2010年9月17日参加了绿核培训与清华房地产职业经理训练中心联合举办的基于房地产战略层面的绩效管理培训，通过此次培训学习，对于企业的绩效管理特别是房地产行业的绩效管理工作必须紧紧围绕企业的发展战略制订有了更加清醒的认识；对于绩效管理的相关模块和绩效管理的各类工具以及适用条件进行了应用分析。现将培训学习总结汇报如下：一、 课程主要内容及学习收获:（一） 课程的理论体系：课程的理论体系按照“企业战略理论房地产企业战略战略人力资源管理战略框架下的绩效管理房地产绩效管理的理念及实务”的逻辑结构安排。课程的脉络体系安排比较清晰，但鉴于参训人员均为企业的人力资源方面的管理人

2、员，主要希望通过学习提高实操方面的能力，能够制定出适合本企业的绩效考评方案并实施落地。而课程讲述在战略方面的分量明显偏重，此意见在整个过程中与培训组织者和授课讲师都进行了沟通。（二） 课程主要内容及学习收获：第一讲 导论。内容涉及企业战略的本质、战略人力资源管理、房地产企业基于战略层面思考下绩效管理的转变、绩效管理在企业发展中的战略地位及作用等。通过本讲的学习,树立起比较清晰的战略人力资源管理概念，在今后的工作实践中,务必要站在战略的高层面来思考和把握问题，将企业战略转化为人力资源的行动,转化为绩效管理工作模块的安排,使绩效管理在基于企业战略的层面下发挥其应有的作用1掌握战略性人力资源管理和公

3、司战略的关系:一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户、经营好客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展。但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务为客户创造价值，能够为客户带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上成功的各种要素,最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。2战略性人力资源管理四大核心职能：人力资源配置、开发、评价、激励。构建科学有效的“招人、育人、用人和留人人力资源管理机制：1）战略性人力资源配置的任务要基于公

4、司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人才，对现有人员进行职位调整和职位优化,建立有效的人员退出机制以输出不符合公司发展要求的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。2）战略性人力资源开发的任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划保证员工和公司保持同步成长。3）战略性人力资源评价的任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决

5、策依据. 4)战略性人力资源激励的任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值.3绩效管理作为人力资源管理的核心内容之一，在企业的各项管理活动中占有重要的地位.其本质就在于通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工组织绩效、提升员工能力素质。绩效管理是战略测评与监控的有效方法，是战略管理的重要组成部分.主要作用有:1）提升计划管理有效性；2）提高管理者的管理水平；3）发现企业管理中存在的问题；4)使企业战略目标深入人心；5）保持企业与员工的持续沟通;6）保持对业务流程的前端控制；7)有利于团

6、队协作配合。4目前房地产行业的发展正从“勇者之战”阶段向“智者之战”阶段转换。而到了智者之战阶段，房地产盈利模式将发生很大的变化。基于战略层面的绩效管理也将给致力于长期发展的房地产企业提出了新的更高的要求，绩效管理所应具备的基本理念和思路：1）由只是短期目的、年度任务、分出优劣向基于战略、面向长远、重在提升的转变；2)由简单线性的绩效考核向多元、多维度综合管理转变；3）由单纯的模仿模拟向富有针对性、适用本单位本组织本机构实际状况转变；4）由HR部门在绩效管理中的单打独斗向全员参与转变；5）由绩效主管认识尚浅、手段单一、缺乏力度向居高临下、游刃有余、身怀绝技转变；6)由绩效管理框架的支离破碎、联

7、系磕绊向形成体系、形成闭环的自由王国转变。第二讲 绩效管理基础知识。内容包含绩效管理概念、绩效管理理论的起源发展、我国绩效管理现状、房地产企业推行绩效管理的重点、难点等。本讲主要学习了绩效管理的一般知识，了解目前我国绩效管理的现状以及房企推行绩效管理的难点、重点。学习了部分房地产企业绩效管理典型案例，任何企业的绩效管理都存在这样或那样的问题，都需要不断的完善和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用,才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。1绩效管理与绩效考核的区别：绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进

8、并最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动.绩效考核是对一项工作的具体贡献评价，是绩效管理的一个局部环节和手段；而绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效考核。绩效管理侧重于绩效的提高和信息的沟通;而绩效考核侧重于判断与评价。绩效管理是自始至终贯穿于整个企业管理组织的活动中；而绩效考核只是在特定的时期或时点进行的。绩效管理侧重于事先的沟通和承诺；绩效考核注重事后的评估.2我国绩效管理现状：大多数企业已经意识到绩效管理的重要性,但相当一部分企业的实际运作效果并不好，集中表现在绩效测量主要集中于事后,缺乏事前规划和事中控制；另外普遍存在着员工不知道企业对自己的期望是什么、绩效管理过程流于形式、绩效测

9、量指标不合理、绩效得分不能够被认同、绩效考核结果无法与激励挂钩、人力资源部门由于引入了绩效管理体系而骑虎难下、反馈延迟等等问题。出现上述问题的原因是多方面的,主要归纳为以下几点:1)绩效管理目的定位不准确；2）绩效管理组织、流程不健全；3）绩效管理宣贯、沟通不到位;4）绩效测评指标不科学；5）绩效考评打分不真实。3房地产企业推行绩效管理的重点、难点及解决之道：绩效管理是一个系统性的工作，方案设计需要对企业战略、外部环境、技术与业务特点、企业文化、人员特征的综合分析，对这些绩效管理环境的诊断是设计有效的绩效管理方案的基础和前提，缺乏系统的分析、盲目设计，往往会导致绩效管理方案的失灵或失真.房地产

10、企业与其它行业的企业相比较有其自身的特点，如：房地产业具有专业性强、风险大、投资额高、投资回收期长、工作关系复杂等特点。这些特点决定了房地产HR管理人员必须具有扎实的专业知识、良好的心理素质、长远的眼光及很强的综合能力.一般来说，房地产企业与其它类型企业相比较人员和部门的绝对数量相对较少，而人员和部门之间的业务流程联系相对又比较多。所以,房地产企业在绩效管理过程中更要注意通盘性与关联性,要使绩效管理达到预期的效果,应从强化企业的基础管理入手，以企业的战略为导向，并注意改善绩效管理的几个主要环节：1）基础管理（绩效管理的前提）：要有健全的企业岗位体系，能够合理的设置岗位，有明确的岗位职能和岗位要

11、求；要有完善的数据管理,关键业绩指标(KPI)及相关数据来反应指标的情况.2）以战略为导向的绩效计划：好的绩效计划应该体现出两个特征：一是对企业战略能进行有效的支撑;二是能真正体现员工的实际工作业绩。以企业战略为导向的绩效管理是依据企业战略发展的需要来确定员工的行为标准和方向，员工应该做什么，做成什么样子，都是根据企业的战略逐层分解的结果，不少企业绩效管理失败的根本原因就在于绩效管理同企业战略两张皮.3）绩效辅导：必须而又常常被忽视的关键环节。4)绩效考核：准确评价员工。5）绩效反馈：为下一期绩效管理提供助力。第三讲 绩效管理相关模块理论.内容包括绩效管理意识、绩效管理计划、绩效评估考核、绩效

12、面谈沟通、绩效结果应用、绩效管理组织、绩效管理培训、绩效管理循环等内容。通过本讲的学习,对于绩效管理的各个模块理论与实际应用问题有了更深入的认识和理解。1明确绩效管理目的：1）广义目的:战略目的；管理目的；开发目的.2)狭义目的：绩效管理本身首先是一种绩效控制的手段，它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，另一方面，绩效管理也是执行惩戒的依据之一；按照“按劳付酬”原则，绩效考核结果是薪酬管理的重要工具；绩效管理结果也是员工调迁、淘汰的重要依据,通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力;绩效管理对于员工的培训与发展有重要意义;绩效管理具有促进上、下级间的沟通，了解彼此期

13、望的作用.绩效管理的目的不是为了“量化”，而是为了“可衡量；不是为了考核的“精确性,而是为了对于员工行为的“牵引性”，起到指挥棒的作用。核心目的是激励员工的价值创造。2. 理清绩效考核的程序:绩效考核是企业根据员工的职务说明,对员工的工作业绩(包括工作行为和工作效果）进行考察与评估。按绩效考核工作的先后顺序形成的过程主要环节有：1）制定绩效考核标准；2)实施绩效考核;3）绩效考核结果的分析与评定；4）结果反馈与实施纠正。3. 掌握绩效考核指标体系的设计:确定绩效考核指标体系要经历以下四个步骤：1）工作岗位分析；2）理论验证；3)进行指标分析，确定指标体系;4）修订，使考核指标内容更加理想和完善

14、。4。 绩效考核的关注点:关注过程与关注结果绩效考核是从上到下层层分解、落实公司目标的手段，也是营造、强化公司核心价值观的载体.绩效考核关注过程或是关注结果，考核的内容各有侧重，适用的情况也不一样,体现两种完全不同的企业文化。1）关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。2)关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。5。 绩效管理的五个原则:1）绩效管理就是沟通;2)绩效管理的首要目的是完成任务;3）掌

15、握好惩罚文化与激励文化；4）绩效考核的指标应尽可能少；5)在绩效管理中，“做”比“说重要。在企业管理的其他方面乃至人生中都是如此。6。 绩效考核的指标提取依据及原则:1）考核指标提取的三个来源:一是企业发展战略以及相应的战略目标；二是工作分析；三是企业业务流程。2）考核提取指标要遵循的原则：一是客观性；二是明确性；三是细分化；四是可操作性；五是界限清楚；六是可比性；七是少而精；八是相对稳定性。绩效管理的各个模块理论及应用知识由于篇幅大，在此省略.第四讲 绩效考核典型工具介绍以及适用条件分析。内容涉及传统绩效考核方法、KPI、360、BSC、532考核法等考核工具.通过本讲的学习,对于几种典型考

16、核工具的特点及在实际应用中的问题有了系统的认识。绩效考核的方法很多，无论是传统的还是现代的,并没有好坏之分,只是每种方法的侧重点不同,要根据企业的具体情况区别对待，选择最适合本企业的方法。1。 传统绩效考核法:常用的是结果导向型考核法，是根据员工的工作成果对其进行考评的方法，常用量表评价法进行.1）量表评价法:是根据设计的等级评价量来对被评价者进行评价的方法.基本结构主要由两大部分组成，一部分是用以规定考核内容的指标体系；另一部分是用以表示各种指标相对重要程度的权数体系.代表性的“尺度评价表法”是最简单和运用最普遍的评价技术之一。2）量表评价法的优缺点:优点-使用起来较为方便;能为每一位员工提

17、供一种定量化的评价结果.缺点-多数量表适用于企业的所有岗位,因而不具有针对性;评级表也容易是考核者的偏见或晕轮效应进入考核结果中；容易产生趋中误差和近期误差。2. KPI考核法：也称企业关键业绩指标（KPI Key Process Indication）,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。1）建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。2）将绩效考核回归真正的绩效:绩效

18、是一个含义广泛的概念,从字面上看“绩是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。绩效 = 结果 + 过程绩效 = 做了什么(实际结果）+ 能做什么（预期结果）3）关键绩效指标体系要符合明智(SMART）原则：第一，指标必须是具体的（Specific）；第二，指标必须是可衡量的(Measurable）；第三，指标必须是可以达到的（Attainable)且具有一定的挑战性;第四，指标必须是相关的（Relevant）;第五，指标必须是以时间为基础的(Timabased）即必须有明确的时间要求.4)对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员等，其关键绩效

19、指标的确定难度相对大一些。关键绩效考核指标体系来源于:职位职责中的关键责任;对上级绩效目标的贡献；对相关部门绩效目标的贡献。5）关键绩效指标考核的支援体系：以绩效为导向的企业文化的支援；各级管理者承担起绩效管理的任务;保证绩效沟通的制度化；设计对绩效考核的激励与约束体系。6）KPI考核法的优劣：优点-将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率。缺点-考核的财务费用和人工成本较高,对于企业所处的发展阶段和内部整体管理水平也有一定的要求.3。 360考核法:是指帮助一个组织的成员(主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程，这些信息的来源包括：上级监督者的自上

20、而下的反馈;下属的自下而上的反馈；平级同事的反馈；本人反馈；企业外部的客户的反馈.1）首先,许多管理者过去一直都没有能够获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈，所以很难形成对自己的准确认知.在把来自他人的匿名反馈与管理者个人的自我评价放到一起来对比的时候,管理者会形成一个关于本人优点和缺点更为现实的全面图景。如果绩效反馈中所反映出来的缺点是管理者过去没有意识到的，那么,反馈无疑会促进管理者的行为改变，尤其是当这种变化是受到组织鼓励和支持的时候.2）其次,360绩效反馈计划的最终作用在于组织变革和改善。一般适用于中层员工在50人以上的企业，人数越少偏差越大。3）执行360绩效反馈计划时常见的误区:简

21、单地将360绩效反馈计划等同于传统的绩效评价；忽略企业的战略背景，没有将注意力集中在如何通过此改善工具帮助企业谋取竞争优势方面；没有清晰地界定该计划的目的及其执行细节，没有制订出绩效改善目标和行动方案；将其当作管理层的一种单方面措施来推行，没有通过沟通或培训告知企业成员这种绩效反馈的宗旨和用意、它与企业的发展战略及员工个人的职业发展之间的联系。4）对房地产企业有效推行360绩效考核方法(反馈计划）的建议：360绩效反馈计划最重要价值在于开发，而不是评价,它强调这种绩效反馈过程所能够起到的开发作用。5）360考核的优劣：优点-考核结果比较立体、全面；缺点考核成本较高，考核结果容易偏离绩效.企业应

22、谨慎使用.4. BSC （平衡计分卡)考核法：首先是一种分析企业战略的方法，其次才是一种考核工具.主要适用于制造类企业.5. 532考核法:此种方法适用于带有业绩指标的企业考核,特别是销售类的考核。第五讲 绩效管理的科学性闭合循环.内容包括PDCA在绩效管理中的应用及PFPI在管理中的应用。本讲主要是通过学习认识到绩效管理不是孤立的、局部的，而是全面质量管理所应遵循的科学程序。1. PDCA在绩效管理中的应用：1）PDCA是英语单词Plan（计划）、Do(执行)、Check（检查）和Action(处理）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序.

23、2）按照PDCA理论,绩效管理是一循环的过程。这个循环的周期通常分为四个阶段：绩效计划（目标计划）、绩效辅导(教练辅导）、绩效评估(检查评估）、绩效反馈(反馈改善）。2. PFPI在绩效管理中的应用：1)PFPI循环模式就是企业实施绩效管理工作的模式。它以提高绩效管理的成效为核心，包括确立目标(Pian)、建立流程（Flow）、过程实施（Process）、持续改进（Improve）四个阶段。2）PFPI循环模式的实质就是通过计划实施修正计划的不断往复，实现绩效管理的螺旋上升，从而促进高绩效的产生.第六讲 房地产企业绩效管理实操实务.内容主要是绩效管理计划实例介绍分析、绩效管理相关的表格及相关操

24、作流程等。本讲是我们本次学习最关注的实操部分，但由于时间关系,讲师对于绩效管理的相关操作流程及表格应用讲述不深入，仅展示了一些房地产企业的绩效管理办法和表格，没有时间让学员提问和沟通。主要靠课后对于讲义的自学和理解.总之，越精细的管理需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。从经济学角度来说，绩效考核是否值得花大力气去推行,是要根据绩效考核投入的人力、物力、财力成本和绩效考核带来的管理效益进行比较决定的。因此，绩效考核并非是越复杂越好，也不是越简单越好，要根据企业发展的阶段来确定采取何种方式的考核以及支出多少考核成本.根据管理学权变理论，适合的就是好的，决定绩效考核力度的因素是企业的战略发展目

25、标和对绩效考核成本的接受程度。二、 针对公司下一步考评工作的思考:1. 公司目前岗位情况及适用方法分析：银信投资目前在京直属员工7人，主要是行政人事和财务人员。其中：办公室2人（王迎春、韩超)；财务4人（王勇、齐学琴、李洁、李兴琳）；物业1人（丁昌龙）.银信地产直属员工6人，其中：公司领导1人（刘昕）；财务2人(朱晓中、张斌);审算1人（刘峥峥);经营部2人（吴红、吴永斌）.上述岗位中，刘总分管的固投中心和经营部可以用业绩指标衡量。首先经营指标确定的来源一方面是历史数据、另一方面应对其数据的确定有科学合理的衡量标准,相关部门要进行研讨；其次,最终提供的考核数据要由财务总监对其进行核实，对于预收

26、费、当期收费、欠费收缴等情况进行财务评估。为领导决策提供准确的数据。其它没有业绩指标的岗位适用于先定岗位、定人员、定编制、定责任、定标准，后进行对照考核的方式进行.但考虑到人员少，短时间内完善各部门、岗位的各项考核标准基础工作难以完成.2. 今年年终考核的方法选择建议：鉴于上述岗位情况及现状分析,对今年年终的考评工作建议选用传统的量表评价法，从德、能、勤、绩、廉五个大的方面进行考核。下一步办公室将对五大方面内的各个考核要素进行甄选，并进行多方面的深入沟通，一方面尽可能使考核要素让评价者易于确认，尽量减小易造成趋中效应的考核要素；另一方面考核要素的确定能为领导者多方面的了解下属、识人善任提供参考。文中如有不足，请您指教！14 / 14