品质漫谈生产良率

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1、细心整理生產良率 一、前言本企業職場專欄以企業曾經發生事實為基礎，於學理融會貫通後，將品質知識活用於企業例行工作中，其範圍包括：檢驗與抽樣、生產良率、品質觀念、品質推行方法、廠商調查與評估、零件暨外包品質、統計應用、設計品質、產品牢靠度、工程技術实力、品質和經管之聯結、品質與公司文化等，本篇為此專欄的其次個主題，將從二個不同角度說明，一為企業常見的問題、盲點和誤用稱負面表列，另一為企業要如何做才能超越領先正面列舉，本篇全部觀點和建議，均為作者實戰結晶，有許多實例可佐證，參考價值高，歡迎賜教！二、企業常見有關生產良率的問題、盲點和誤用1.經營者並沒有行動去關心生產領域生產力相關問題假如留意生產良

2、率不佳的公司，其經營者通常是業務或研發出身，本身對生產領域沒有興趣，也不知要去協助做什麼，於是全權交廠長或高級生產幹部負責，甚至很少踏入工廠生產場所，等到發現良率差、生產本钱高、零件/半成品報廢率高、市場埋怨不斷、客戶流失時，才知事態嚴重東怪西怪事情做不好，其實要怪的是自已經營者疏忽，長期放任生產領域不管所致！要知道員工只關心老闆關心的事，以為全權授權廠長及品質經理，就可以自已不要去碰不聞不問且會相安無事或更好，要知道廠長及品質經理更须要激勵、關心，更须要老闆的企圖心藉力使力及有正確的用力方向，天子英明，群臣才有發揮空間！什麼才是有行動去關心，即經常去生產場所走動、參加生產/品質會議主席、要求

3、訂定管理指標及目標、對生產/品質事項經常提出質疑、經常於正式和非正式場所表達自己期望、發現好的事蹟要讚賞/表揚、對管理要求要能貫徹落實、要留意幹部实力限制如何補足、橫向團隊成員專長要留意互補、機制完善及人員成熟才可考慮授權等，這些可關心例子尚需自已用心體會，總之生產良率差的源頭經營者是責無旁代的！要能真正用行動去關心，不要用嘴去關心！另產品業態對生產良率也有不同解讀，製程不良無法修護者，生產良率是其競爭核心，如半導體業、PCB業；對系統組裝公司因製程不良可以修護，所以通常运用製程干脆通過率簡稱直通率代表整體生產力指標之一；對軟體產業言，生產良率就不是競爭因素，它的競爭力在軟體價值及開發实力技術

4、。 2.努力沒有方向感沒有正確的生產相關管理指標假设沒有管理指標即沒有方向感，通常於中小企業較常見，有的根本沒有訂定生產領域指標，而其管理幹部不知用力方向只好瞎摸，有的訂了也是白訂，指標是沒有用的，對客戶感覺不到或間接性影響力道缺乏，例如：用批退率為品質指標是不適當的缘由見本專欄第1個主題，檢驗與抽樣二之1、以製程中各站分別的不良率為指標也不適當，因太複雜，用多少人1天可做多少產品也不夠精確，因這與工時有關、於進料驗收用合格率為指標也不適當，其理由同批退率等，那麼生產領域管理指標要如何訂才適當，參考於下： 2.1 財務性指標：如每單位之加工費用、加工費用佔製造本钱比率、製造本钱佔總本钱率。 2

5、.2 生產力指標：生產效率、有效工時比率、干脆/間接人工生產力。 2.3 品質性指標：製程直通率、良率、OQA總不良率、市場年退修率。 2.4 速度性指標：半成品停留天數、成品停留天數、準時出貨率、每批平均生產時間。3.欠缺完善的資訊回報系統，瞎摸前行發現大部份企業的檢驗報告和維修報告是分開的因組織人員不同，就失去追蹤比較的目的；有的根本資料完整是每天出日報，這種近乎流水帳也沒管理價值，因未經整理統計不知趨勢重點，有的報告零散，上級要才臨時準備不知平時是如何管理和要求的，有的分別有日報、週報、月報洋洋灑灑卻看不出對各責任單位有何建議且是否成長改善亦全然不知，有的檢驗報告完整且要求各責任單位有對

6、策，卻看不到分析找真因的過程，以上各種問題都有，其實要回根本需求面，資訊回報系統Report System等於人體的神經系統，要能讓管理者了解那裏出問題，真因為何才能下長短期改善對策，除此之外報告必須要有連續性及比較性用時間推移比較是最適當的通常於X軸，而X軸刻度並不必需用一样期間刻度如日、週、月分別界定就會失去觀察彈性，假设Y軸觀察的績效如不良率、直通率等用轉化的比率值，就可以把不同時間長度刻度放在一起比較加上每一刻度皆有重點說明、缘由分析及改善對策經大家同意才算是適當的報告，管理者可定期通常每週檢討並列入記錄追蹤。4.欠缺自我修護機制，問題照旧存在生物有機組織，假设受外部細菌入侵，其白血球

7、會自動赴入侵處吞噬細菌，除非其有機組織出了問題，公司如同生物，生產領域是重要機能之一，假设出了問題即生產良率、品質、效率出狀況時如細菌入侵，應有機制自動去修護問題不需主管下令，如檢驗偵測單位發現重大問題維修單位分析真因工程師自動接棒處理自動回報主管層級各單位同意解決問題對策品保再度追蹤其有效性等，這就是自我修護機制，此機制的關健在管理層級及團隊合作好像大隊接力比賽，這其中假设有任一斷線，整個機制就失效了！通常第1線的工作者檢驗員及維修員較不易出問題，而較常見出狀況的卻是管理者的反應慢或遲鈍、誤導、拿捏欠當，以及由公司文化而來的團隊合作問題，因此建立此例行的作業程序，是持續性不行中斷，否則自我修

8、護機制失效，企業也出了問題！5.錯誤的觀念：坚信設備实力、不重視管理效益外行人看熱鬧，好像評估企業看資本額、規模、設備一樣！內行人看門道，好像評估企業以遠景、價值、獲利一樣，此不同在於看問題的深淺不同！台灣廠商較坚信好設備且可帶來訂單的思維，因此一流設備做出二流產品是很普遍的現象，要知道二流設備能做出一流產品，才是傑出有競爭力，此為日本企業的根本精神，假设設備雖不是最好，但能做出最好的產品，其主要因素於製程技術、產品技術、管理技術做最正确整合，例如我曾見電子業的SMT外表黏著技術製程，有的大公司用最先進設備印刷置放迴焊及自動光學檢測(AOI)、完善週邊檢測設備等，良率卻是平平，但也有的中小公司

9、只有二流SMT設備、沒有自動光學檢測也沒有焊膏厚度檢測設備等，卻能做出高良率且市場低退修的產品來，前者品質觀念重工具/設備/檢測，而後者品質觀念為技術/管理/事前，其結果自然有很大差異，從價值和獲利角度，自然後者強多了！一念之差不行不慎！6.過程欠缺好的方法，良率受限要知道那裏出了問題，就须要有適當的回報系統，要分析問題缘由就要運用各種相關技巧及產品/製程技術，要解決長期性的品質、效率、本钱問題，就要了解如何做實驗找答案，要持續追蹤隨取隨有甚或即時監督、管控，就必須要有適當的資訊技術IT應用軟體工具，以上都可以幫助我們提升工作效率和產出能量，但這须要管理層的重視，工作者不斷有機會充電學習及學以

10、致用，組織較大者就要構建好的資訊環境降低企業的內外溝通本钱，我曾見過有的經營者，只要員工放電不時提出貢獻，卻不重視員工的充電，用壞1個再進用1個 ，只知挖角和放電不知培育讓員工充電，這種公司當然也不會好到那裏去，員工素質幾乎是work hard But not smart！於此對經營者強調過程须要有好的方法，也是在你的一念之間！7.負面文化的干擾，速度/良率遲滯不前負面文化指各單位遇到問題把責任往外推，用似是而非的道理推得一乾二淨，是一個消極、被動、爭功、諉過的文化，所以原有問題照旧存在，速度和良率如何進步？！其實所以造成負面文化，自然有其成形的環境，此負面環境也是最高經營層造成的，例如做好做

11、壞大家都一樣、好壞績效上層並不清礎、有实力多做且承擔責任出錯機會多反而受攻擊多做好應該，打破要賠、內部紀律鬆散無存、老闆提拔人才不是看实力/績效、上層耳輕易受蒙蔽等，解決此一問題應從人資和綱紀著手，人資要構建良性循環環境，大家共同認定的人才獲得獎賞和負予責任獎懲、識人、用人，綱紀必須各級單位養成言必行，行必果的精神，並訂定大家可以遵守的準則，而後訂定可達成的績效目標如速度、良率等，過程予監督、關心和支援，負面轉為正面文化，速度/良率自然就突飛猛進了！三、企業要如何做才能超越領先1.品質會議機制，適當運作品質會議是自我修護機制的心臟，沒有心臟當然不行，有了但跳動不對即運作欠當也不行！大部份有執行

12、品質會議的企業，也都是形式化，事倍而功半，例如會議從頭到尾由品管單位報告和主持等於品保單位自導自演，別的單位看表演未入戲！、有主持人卻沒有主席當大家沒有共識時，沒有上級裁決、前未結案事項本次未能持續追蹤、問題責任者不在場但大家討論卻很熱烈無法有效執行再好的對策也沒有用、報告內容沒有比較性追蹤性和傳達自已的看法建議只是陳述發現的問題管理者沒有著力點、會議執行時斷時續未結案還是一樣未結等，品質會議假设運作適當，不但產品品質可快速進步，而且會產生良性循環影響往正面文化發展，員工也會變得積極、主動、負責任，從許多顧問個案已獲得證明！於此整理適當品質會議的必要條件： 1.1 產品壽命週期短者每週乙次，週

13、期長者每月乙次，經營會議列入重點提報 1.2 會議主持人可由各單位主管輪流主持，並邀請上級主管副總及以上參加為主席 1.3 建立制式化的報告內容，除問題外應有比較性追蹤性及建議事項或對策 1.4 由責任者提出報告及承受答复問題非由品保單位報告 1.5 每次開會必先查核上次未結案執行狀況，由責任者來報告 1.6 問題責任者供應商除外必須在場可去電入席方可談對策 1.7 行銷、研發、採購假设是未結案的責任者，要事前通知邀請參加會議 1.8 有關行銷、研發、採購單位議題可先討論，其責任議題結束可先離席 1.9 建立制式會議記錄，簡單明確可追蹤，會議結束發送全部參加者知悉 1.10 要持續執行，不要中

14、斷，假设時間和重要事务衝突，時間可另排，但不行取消2.公司資源有限，主題對策要有輕重緩急，最終能以產生效益者優先假设品質會議每週乙次，要堅持每週只做少數幾件事不出三件即可，要能看到成果或進展為前題，不要要求多多資源就分散，什麼事也做不好，因此可從組織機能角度對策執行單位來訂定重要的改善項目，例如組裝製程只列出前三項Top-3待分析提對策即可，零件及外包亦列出前三項，而技術性製程(SMT wave solder等)除管理問題外，應另訂改善主題組成小組持續改善通常每小組，每年應可改善二個長期性問題，而對於市場客戶端及出貨檢查發現問題、製程稽核問題等列入個案追蹤項目，以客戶端為最優先，以上假设發現資

15、源照旧缺乏，於前三項中可挑任一項對策改善亦可，總之每週一點一滴持續不斷，1年下來就很可觀，2年下來就可以轉型讓客戶刮目相看，來往客戶層級會自然而然向上改變！請問這一結果是不是經營者的期望？假设是，請堅持且落實執行，它自然就會發生！ 3.正確的管理指標及目標，而目標依時間展開到個人責任者和生產良率干脆相關管理指標，例如製程直通率、良率、產品出貨品質水準、市場退修率等，這些目標都可以依時間分段建立和逐階展開，假设年初目前製程直通率為92%，年底目標為98%，則每季訂成長1.5%，即直通率依時間分段建立為93.5%1Q/ 95%2Q/ 96.5%3Q/ 98%4Q，再次展開以最終的98%為基礎，其必

16、須於製程最終檢查(FQC)不良率小於1%，其又可分為(1)焊點問題需小於0.1%(1000PPM)，(2)零件問題總數小於0.6%，(3)組裝加工不良小於0.2%，(4)測試調整不良要小於0.1%，此四大部份都有不同的責任者，他們又可以展開直至最基層的個人執行者，一样的道理於每位責任者年底目標確定後，再依時間訂定各季的目標，如此環環相連，有任何製程直通率問題經分析找真因後，自然就有改善的責任者，下次品質會議就要求責任者提出改善報告，此機制假设建立完成，就如同生物的有機組織，那裏有細菌入侵不良問題，組織內自然有資源自動去修護解決的。4.瓶頸問題如何有效解決假设各責任者已各司其責，有機組織已自動去

17、解決問題，但照旧看不出成效，表示資源抗體实力低於入侵病菌破壞力，這表示面臨瓶頸問題，需用不同的方法去突破，長期角度是提高有機組織的免疫抗體实力，體質要予改善！例如： 4.1 文化面：幸免速食文化，馬上要答案！應強調證據、證明有效推論，實事求是的精神。通常台商大部份為速食文化，先有答案再去執行證明，失效後再下新答案如此經屡次失效(Trial and Error)幸運才解決問題，這是土師傅的方法！可能的話應建立問題解決程序，缘由經多層次展開及證明後，才有對策答案，只要對策一下自然永不再發！ 4.2 管理面：主要是管理監督和支援行動，前者是重視和關心，後者是調整資源至最须要之處，管理者要用心隨時隨地

18、整合資源，發揮最大效果！(提高管理成熟度) 4.3 技術面：物性不了解通常為欠缺資訊、沒有經驗即技術瓶頸，解決方式找有經驗的特殊人員共享經驗，或自行利用泛用技術開發方法論經實驗及證明去找答案，或高手指點重點突破，這些都须要平時有外部資源及經常性的充電學習，方能解決！5.其他影響生產良率問題 5.1 先天缺乏：量產時的設計問題不斷，這和開發流程、設計審查、產品驗證等有關。 5.2 製程技術：對於製程支配、檢測实力/涵蓋力、設備实力/參數、冶具工具等亦静默影響製程良率，根本上愈自動化愈穩定，是故製造工程、產品工程等工程技術实力很重要 5.3 零件材料：其品質/牢靠度我方可掌控因素少，主要還是供應商源頭的製程，除了評估填選供應商外，應建立優勝劣敗的供應商自然淘汰環境！過程中要有嚇阻檢測能量及分析实力，最終達到免檢目標，但這和整體零件材料產業水平有關！四、結論和建議生產良率是生產事業的主要競爭力，它涵蓋生產力、品質力、速度性、財務性等範圍，是經營重要成敗關健因素之一產品力，雖本文已明列共12項應留意重點，但為更簡單扼要提示經營者，特以三件優先順序總結於下：1. 經營者真正關心和涉入，甚至御駕親征！2. 過程要有方向、機制和方法！3. 勇於突破執行瓶頸和問題！