运营管理培训教材(PPT 86页)

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1、运营管理运营管理(POM、OM)Production&Operations Management培训中心管理培训部培训中心管理培训部阚冬梅阚冬梅1.哦，我知道你们都想哦，我知道你们都想make money，但是，今天我们讨论，但是，今天我们讨论如何如何make things，产品和服，产品和服务务2.make things？我不想学？我不想学这个，我只想学习怎么这个，我只想学习怎么make money！4.那那,我们是否状告商学院？我们是否状告商学院？说不定还能就此说不定还能就此make some money？3.我也是！要不来我也是！要不来商学院干嘛？商学院干嘛？运营管理运营管理源源不断的收

2、入来源于源源不断的收入来源于每项每项业务的持续运行与增长业务的持续运行与增长业务和收入增长很大程度上业务和收入增长很大程度上是由顾客满意度决定的是由顾客满意度决定的顾客满意度是由几项关键要顾客满意度是由几项关键要素决定的素决定的产品和服务的产品和服务的质量、价格、交货期、柔性质量、价格、交货期、柔性 利润利润=收入收入-成本成本这些关键要这些关键要素是由企业素是由企业运营管理决运营管理决定的定的成本控制在于资源的合理获成本控制在于资源的合理获取（取（采购采购）、有效利用（）、有效利用（产产品加工、服务提供品加工、服务提供）以及及）以及及时交付（时交付（配送配送）这些关键流程的这些关键流程的绩效

3、也是由企业绩效也是由企业运营管理决定的运营管理决定的开课目的与要求开课目的与要求l培养人才需要培养人才需要 一位优秀的管理者必须了解运营管理知一位优秀的管理者必须了解运营管理知识和技能。每个企业都在生产着某种产品或识和技能。每个企业都在生产着某种产品或提供着某种服务。面对全球性的竞争压力，提供着某种服务。面对全球性的竞争压力，企业管理人员迫切需要对运营管理的一些基企业管理人员迫切需要对运营管理的一些基本关系和概念有深刻的了解，更重要的是，本关系和概念有深刻的了解，更重要的是，各位必须知道如何运用这一知识来最大程度各位必须知道如何运用这一知识来最大程度地提高质量和生产率。地提高质量和生产率。开课

4、目的与要求开课目的与要求l赶超世界强国的需要 国家实力靠什么？靠政治、经济、军事、科技，归根到底靠经济实力。经济的基础是制造业美国、新加坡如此，我国呢?而制造业的水平与运营管理密不可分制造业的水平与运营管理密不可分，日本80年代超过美国的原因，90年代美国又反超日本的原因。l目前，目前，“十二五十二五”规划成了被提及最多的关键词。这一规划将决规划成了被提及最多的关键词。这一规划将决定中国经济未来定中国经济未来5年的发展方向。年的发展方向。l 高端装备制造业是高端装备制造业是“十二五十二五”期间重点发展的的新兴产业。期间重点发展的的新兴产业。“十二五十二五”期间，中国将致力把高端装备制造业培育成

5、为国民经济期间，中国将致力把高端装备制造业培育成为国民经济的支柱产业。的支柱产业。“十二五十二五”期间装备制造业的一个战略是期间装备制造业的一个战略是“调整转型、调整转型、创新升级创新升级”，一个目标则是，一个目标则是“推进装备制造业由大变强推进装备制造业由大变强”。到。到2020年，中国高端装备制造业销售产值有望占装备制造业销售产值的三年，中国高端装备制造业销售产值有望占装备制造业销售产值的三成以上。成以上。l 由工业和信息化部、铁道部支持，亚洲制造业协会等主办的第由工业和信息化部、铁道部支持，亚洲制造业协会等主办的第四届亚洲制造业论坛年会日前在京举办。与会者围绕四届亚洲制造业论坛年会日前在

6、京举办。与会者围绕“中国高铁产中国高铁产业业”、“信息技术与高端制造业信息技术与高端制造业”、“战略性新兴产业战略性新兴产业”等话题展等话题展开讨论。铁道部总工程师、中国工程院院士何华武认为，高速铁路开讨论。铁道部总工程师、中国工程院院士何华武认为，高速铁路对中国冶金、机械、建筑、材料、橡胶、电力、信息、精密仪器、对中国冶金、机械、建筑、材料、橡胶、电力、信息、精密仪器、环保等产业有强劲的带动作用。它促进了中国装备制造业的结构、环保等产业有强劲的带动作用。它促进了中国装备制造业的结构、技术升级，目前已形成了一个庞大的高新技术研制产业链，体现了技术升级，目前已形成了一个庞大的高新技术研制产业链，

7、体现了国家技术装备力的国际竞争力。国家技术装备力的国际竞争力。l是指对制造资源（物料、能源、设备、工具、资金、技术、信息和人力等），按照市场要求，通过制造过程，转化为可供人们使用和利用的大型工具、工业品与生活消费产品的行业。l主要分类:农副食品加工业;食品制造业;酒、饮料和精制茶制造业;烟草制品业;纺织业;纺织服装、服饰业;皮革、毛皮、羽毛及其制品和制鞋业;木材加工和木、竹、藤、棕、草制品业;家具制造业;造纸和纸制品业;印刷和记录媒介复制业;文教、工美、体育和娱乐用品制造业;石油加工、炼焦和核燃料加工业;化学原料和化学制品制造业;医药制造业;化学纤维制造业;橡胶和塑料制品业;非金属矿物制品业;

8、黑色金属冶炼和压延加工业;有色金属冶炼和压延加工业;金属制品业;通用设备制造业;专用设备制造业;汽车制造业;铁路、船舶、航空航天和其他交通运输设备制造业;电气机械和器材制造业;计算机、通信和其他电子设备制造业;仪器仪表制造业;其他制造业;废弃资源综合利用业;金属制品、机械和设备修理业.l在汽车制造业，美国人更加难过。1958年，日本制造的客车不到10万辆，70年代初期，德国大众汽车公司生产的汽车是美国最畅销的外国车。但没多久，先是日本丰田汽车，接着是日产汽车，在美国的销售量都超过了德国大众。1978年，日本汽车的后起之秀日本本田汽车在美国的销售量也超过了德国大众。1979年，日本对外输出了45

9、0万辆汽车，其中在美国销售了近200万辆，而美国汽车在日本的销售量仅1.5万辆，为避免和美国、欧洲发生贸易战，日本自动限制汽车出口，否则，日本将很快占领美国汽车市场。l美国70年代转向吸取德、日经验,使中、小批量生产通过成组技术(GT)实现生产系统柔性化和自动化。1979年美国国会通过议案拨款发展柔性化制造系统,并于80年代末完成了高度柔性化的全自动化小型工厂(small work)标准化工作,并向中小型企业推广。但由于忽略了市场的多变性和人因的作用,在与德、日的竞争中未能占上风,而使机械制造业每况愈下,一度认为机械制造业已成“夕阳工业”。通过10年论证,从概念上实现了从柔性制造到敏捷制造的转

10、化,把宏观的国际市场需求与具体的公司生产密切结合,充分发挥人的因素,形成对市场的快速反映,提出了敏捷制造的新概念，经济腾飞。l60%，45%，68%l（1961-1965）1.7万个万个l（1966-1975）4.3亿新元亿新元-35亿新元亿新元，26%l（1976-1980）21万万-36万人万人l（1981-1985）引进高新技术，提质、降本，强力）引进高新技术，提质、降本，强力l（1986-）扩大）扩大引进高新技术引进高新技术l运营战略运营战略经济、有效地获取资源，赢得市场经济、有效地获取资源，赢得市场l运营系统和运营流程设计运营系统和运营流程设计经济、有效地组合和使用资源经济、有效地组

11、合和使用资源l日常运营活动的计划、组织与控制日常运营活动的计划、组织与控制控制所提供产品和服务的质量、时间、成本控制所提供产品和服务的质量、时间、成本l绩效评价与持续改进绩效评价与持续改进随着内外部环境的变化适时改变战略、更新产品随着内外部环境的变化适时改变战略、更新产品、改进流程、改进流程我们的学习内容我们的学习内容 运营管理的思路、方法、工具运营管理的思路、方法、工具l如何衡量企业现有运营绩效？如何衡量企业现有运营绩效？“If you cant measure it,you cant manage it”l如何在不同竞争目标之间找到平衡点？如何在不同竞争目标之间找到平衡点？l如何经济、有效

12、地获取和使用不同形态的资源如何经济、有效地获取和使用不同形态的资源？l如何高效管理业务流程（找到并消除非效率环如何高效管理业务流程（找到并消除非效率环节）？节）？l如何建立一种持续改进的机制？如何建立一种持续改进的机制？l什么是运营什么是运营l运营活动的类型运营活动的类型l运营管理概念运营管理概念l运营管理目标运营管理目标l运营管理与企业竞争力运营管理与企业竞争力l如何使日常工作快速、有效有效、无误地完成？（刷牙、洗脸）l企业活动的日常程序如何有效有效地完成？（收款台前发现商品价格错误）l如何帮助企业实现顾客服务方面的大幅改进，降低成本降低成本？l不管经济是繁荣还是衰退，将产品和服务以最有效的

13、方式最有效的方式传递给顾客都是企业生存的命脉。l把资源资源要素(投入)变换变换为有形产品和无形服务(产出)的活动过程活动过程。即，“投入-变换-产出”的过程什么是运营？什么是运营？l运营是连接公司资金与市场的桥梁运营是连接公司资金与市场的桥梁资金资金运营运营市场市场l提高公司的运营效率，降低生产成本提高公司的运营效率，降低生产成本l发现公司的发现公司的运作瓶颈运作瓶颈，改善系统，改善系统TOC的管理思想的管理思想l企业的运营系统犹如一条链企业的运营系统犹如一条链，整个系统的强弱取决整个系统的强弱取决于其中最薄弱的环节，即瓶颈环节于其中最薄弱的环节，即瓶颈环节lTOC是Theory of Con

14、straints的简称，中文译为“约束理论约束理论”,也就是我们平时所说的“木桶原理木桶原理”，短的那块木板决定了木桶的容量，对于一个系统来说，最弱的一环就决定了该系统的强度。TOC的管理思想（续）的管理思想（续）l整个系统的整个系统的产出取决于产出取决于其中产出其中产出最小的环节最小的环节l各个部分的最优之和不等于整体最优各个部分的最优之和不等于整体最优l将管理的注意力平均用于每个环节没有意义，需要注目的是将管理的注意力平均用于每个环节没有意义，需要注目的是瓶颈环节瓶颈环节l瓶颈的种类：瓶颈的种类：内部因素：物理性瓶颈内部因素：物理性瓶颈/政策性瓶颈政策性瓶颈外部因素外部因素:市场瓶颈、市场

15、瓶颈、如何管理瓶颈和设计流程？如何管理瓶颈和设计流程？9 rules1、平衡物流，而不是能力、平衡物流，而不是能力2、非瓶颈环节资源的利用率应取决于瓶颈、非瓶颈环节资源的利用率应取决于瓶颈3、资源的可利用率与被利用率不应是相同的、资源的可利用率与被利用率不应是相同的4、瓶颈环节上损失一小时就等于整个系统损、瓶颈环节上损失一小时就等于整个系统损失一小时失一小时5、在非瓶颈环节节省时间没有意义、在非瓶颈环节节省时间没有意义如何管理瓶颈和设计流程？如何管理瓶颈和设计流程？9 rules（续）（续）6、瓶颈环节控制整个系统的产出和库存、瓶颈环节控制整个系统的产出和库存7、没有必要使搬运批量和加工批量相

16、同、没有必要使搬运批量和加工批量相同8、加工和搬运批量应随时间和路径的不同而、加工和搬运批量应随时间和路径的不同而不同不同9、根据瓶颈进行作业排序，而不是提前期的、根据瓶颈进行作业排序，而不是提前期的长短长短投入投入变换变换产出产出制造业企业制造业企业（汽车、家（汽车、家电等）电等）原材料、设备、工原材料、设备、工人、厂房等人、厂房等物理过程（结构、形物理过程（结构、形状的改变）状的改变）有形产品有形产品百货商店百货商店店铺、营业员、商店铺、营业员、商品、品、顾客顾客销售过程（商品所有销售过程（商品所有权的改变）权的改变）满意的顾客满意的顾客医院医院医生、医疗设备、医生、医疗设备、药品、药品、

17、病人病人生理过程（诊断、治生理过程（诊断、治疗、手术疗、手术)康复的病人康复的病人学校学校教师、教材、教学教师、教材、教学设施、设施、学生学生信息传递过程（知识信息传递过程（知识技能传授）技能传授）专业人才专业人才客（货）运客（货）运公司公司运输设备设施工人运输设备设施工人、顾客顾客（物资）（物资）位移过程（地理位置位移过程（地理位置变换）变换）到达目的地的到达目的地的顾客顾客（物资）（物资）咨询公司咨询公司人力，信息、知识人力，信息、知识脑力活动过程脑力活动过程建议，方案、建议，方案、办法办法产品制造型产品制造型服务提供型服务提供型产品有形、可储存产品有形、可储存 例：汽车，家电，服装，玩具

18、例：汽车，家电，服装，玩具产品无形、不可储存产品无形、不可储存例：航空服务，音乐会，医院病床例：航空服务，音乐会，医院病床顾客与运营系统不接触顾客与运营系统不接触 例：啤酒厂，电脑生产线例：啤酒厂，电脑生产线顾客与运营系统密切接触顾客与运营系统密切接触 例：餐馆，地铁，教育培训例：餐馆，地铁，教育培训响应顾客需求周期较长响应顾客需求周期较长 例：飞机，电机例：飞机，电机响应顾客需求周期较短响应顾客需求周期较短 例：急诊，航空服务例：急诊，航空服务可服务于较大区域，设施规模大可服务于较大区域，设施规模大 例：手机工厂，制鞋厂例：手机工厂，制鞋厂服务于有限区域，设施规模较小服务于有限区域，设施规模

19、较小 例：邮局，快餐，超市例：邮局，快餐，超市质量易于度量质量易于度量 例：大部分产品质量可用材质、例：大部分产品质量可用材质、性能、尺寸等明确的量化指标衡量性能、尺寸等明确的量化指标衡量质量不易度量质量不易度量 例：服务质量的好坏往往取决于例：服务质量的好坏往往取决于顾客的感受，不易量化顾客的感受，不易量化任何一个产业或组织，其所提供的产出实际上都任何一个产业或组织，其所提供的产出实际上都是是“产产品品+服务服务”(或可触或可触+不可触不可触“)的混合体，的混合体，只是各占的比例不同只是各占的比例不同13254产出：产品产出：产品+服务服务(可触可触+不可触不可触)的混合体的混合体 100%

20、100%可触可触 50%0%50%0%可触可触生产生产“产品产品”生产生产“服务服务”95 95 流程生产流程生产 5 560 60 装配型生产装配型生产 40 4050 50 快餐业快餐业 505030 30 高级餐馆高级餐馆 7070 10 10 航空旅行航空旅行 90905 5 咨询咨询 959513254花钱购入花钱购入的东西的东西能够售出能够售出的东西的东西价值增值价值增值过程过程企业运营活动过程的本质企业运营活动过程的本质l运营管理运营管理是面向生产资源的管理活动，从而实是面向生产资源的管理活动，从而实现在产品和服务的生成过程中，现在产品和服务的生成过程中，有效有效利用原材利用原材

21、料、人力、设备和设施等资源。料、人力、设备和设施等资源。运营管理概念运营管理概念l运营管理运营管理就是对运营过程运营过程的计划、组织、实计划、组织、实施和控制施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行系统进行设计、运行、评设计、运行、评价和改进价和改进。l运营管理的对象是运营过程运营过程和运营系统运营系统如图：典型的原始设备制造商供应链如图：典型的原始设备制造商供应链l制造型企业制造型企业需求预测需求预测订单采购订单采购生产计划生产计划质量管理质量管理库存管理库存管理流程分析流程分

22、析项目管理项目管理运输计划运输计划供应商供应商供应商供应商制造商制造商分销商分销商分销商分销商客户客户客户客户网站网站客户客户我们来看看我们来看看DellDell公司公司 在在2020世纪后期，制造业实现了由世纪后期，制造业实现了由大规模标准化大规模标准化生产生产走向大规模敏走向大规模敏捷定制捷定制的飞跃。最典型的案例当属的飞跃。最典型的案例当属DELLDELL模式。模式。DELLDELL公司充分利用信息公司充分利用信息技术实现了大规模敏捷定制，从而一举奠定了全球技术实现了大规模敏捷定制，从而一举奠定了全球PCPC霸主的地位！霸主的地位！DellDell公司成功的秘诀是什么？公司成功的秘诀是什

23、么？也许人们说是它的直销模式。既然直销模式相比分销模式而言能也许人们说是它的直销模式。既然直销模式相比分销模式而言能为制造企业赢得竞争优势，那为什么为制造企业赢得竞争优势，那为什么HPHP公司、联想公司等生产公司、联想公司等生产PCPC企业企业不采用这种模式？不采用这种模式？直销模式本身并不难，难点在于企业运营管理的直销模式本身并不难，难点在于企业运营管理的支持。支持。l完善的供应链管完善的供应链管理系统理系统日本生产个性化的自行车日本生产个性化的自行车 你的自行车是你想要的样子吗？你的自行车是你想要的样子吗？你想要你想要辆适合自己的自行车吗？辆适合自己的自行车吗？如果你愿意付出比那些批量生产

24、的自行车资贵如果你愿意付出比那些批量生产的自行车资贵2020一一3030的的价格，那么你将会买到一辆大小、重量以及颜色都非常适合你价格，那么你将会买到一辆大小、重量以及颜色都非常适合你的松下牌自行车。订货后两周内，你就可以收到这辆车。的松下牌自行车。订货后两周内，你就可以收到这辆车。这一切都是由这一切都是由“松下顾客定制系统松下顾客定制系统”来完成的。来完成的。我们再来看看松下公司我们再来看看松下公司 日本东京的国际自行车工业公司日本东京的国际自行车工业公司(电子巨人松电子巨人松下的附属公司下的附属公司)的工厂应用该系统，巧妙地运用计的工厂应用该系统，巧妙地运用计算机、机器人和少量工人，完成定

25、制生产以满足算机、机器人和少量工人，完成定制生产以满足顾客的个性化要求。顾客的个性化要求。工厂本身拥有工厂本身拥有2121名雇员和一个计算机辅助设计名雇员和一个计算机辅助设计系统，用户可以在系统，用户可以在1818种模式种模式、199199种颜色种颜色的自行车的自行车中选择赛车、脚踏车、山地车等中选择赛车、脚踏车、山地车等800800万种车型万种车型。系统的工作程序如下：系统的工作程序如下：顾客先到当地松下自行车商店。在一架专门的车架上接受测量，顾客先到当地松下自行车商店。在一架专门的车架上接受测量，然后店主将顾客要求的自行车的说明书传真给工厂的主控制室。在然后店主将顾客要求的自行车的说明书传

26、真给工厂的主控制室。在那儿，数据被输入微机中，然后自动生成自行车的初步蓝图，并且那儿，数据被输入微机中，然后自动生成自行车的初步蓝图，并且产生一个条形码产生一个条形码(CAD(CAD设计只需三分钟，而先前工厂的绘图员需要三设计只需三分钟，而先前工厂的绘图员需要三个小时），接着条形码被贴到金属管架和齿轮上，最后经组装就生个小时），接着条形码被贴到金属管架和齿轮上，最后经组装就生产出满足顾客个性化要求的自行车了。在生产过程中的不同阶段，产出满足顾客个性化要求的自行车了。在生产过程中的不同阶段，一线工人持条形码标签和扫描仪就可以知道顾客的要求。这个显示一线工人持条形码标签和扫描仪就可以知道顾客的要求

27、。这个显示在扫描仪的阴极射线管端的信息直接传到计算机局域网控制的机器在扫描仪的阴极射线管端的信息直接传到计算机局域网控制的机器上。在生产的每个阶段，计算机读条形码就可以分辨出属于特定自上。在生产的每个阶段，计算机读条形码就可以分辨出属于特定自行车的部件，然后告诉机器人在哪里进行焊接，告诉喷漆工人按哪行车的部件，然后告诉机器人在哪里进行焊接，告诉喷漆工人按哪种模式喷漆。种模式喷漆。除了应用计算机和机器人，流程并非完全的自动化。齿轮组是除了应用计算机和机器人，流程并非完全的自动化。齿轮组是手工装配的，装配人姓名和顾客的姓名由工人手工完成。整个制手工装配的，装配人姓名和顾客的姓名由工人手工完成。整个

28、制造和装配时间是每辆造和装配时间是每辆150150分钟，工厂一天可生产分钟，工厂一天可生产6060辆自行车辆自行车 。NBICNBIC的工厂可以在的工厂可以在9090分钟之内就做出的车，顾客却要等分钟之内就做出的车，顾客却要等3 3周才能拿周才能拿到？经销经理这样回答：到？经销经理这样回答：“我们是可以缩短时间的，但我们想让我们是可以缩短时间的，但我们想让顾客感觉那种期待着某种独特产品的激动心情。顾客感觉那种期待着某种独特产品的激动心情。”为与顾客保持有更多的联系，工厂将同顾客建立直接联系作为为与顾客保持有更多的联系，工厂将同顾客建立直接联系作为自己的责任。收到顾客的订单后，工厂立即将计算机生

29、存的顾客自己的责任。收到顾客的订单后，工厂立即将计算机生存的顾客定制的自行车图样连同一封感谢顾客惠顾的信函一起寄给顾客。定制的自行车图样连同一封感谢顾客惠顾的信函一起寄给顾客。3 3个月后寄出第二封信询问顾客对自行车的满意程度。最后，寄出个月后寄出第二封信询问顾客对自行车的满意程度。最后，寄出一张一张“自行车生日卡自行车生日卡”与顾客共同庆祝这辆自行车的周岁生日。与顾客共同庆祝这辆自行车的周岁生日。NBICNBIC现在正在考虑松下系统扩展到它所有的自行车生产上去。现在正在考虑松下系统扩展到它所有的自行车生产上去。与此同时，松下还在考虑在工业机器制造中采用这种观念。与此同时，松下还在考虑在工业机

30、器制造中采用这种观念。我们再看看丰田公司我们再看看丰田公司lTPS生产战略生产战略 丰田汽车集团缔造的丰田生产方式（丰田汽车集团缔造的丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）可以说是世界制造史上的一大奇迹。）可以说是世界制造史上的一大奇迹。以丰田生产方式和经营管理方法为标志的日本制造业在“生产方式”、“组织能力”、“管理方法”上的领先，改变了21世纪全球制造业的存在形式和秩序。该该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，进生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，进而降低成本而降低成本。是继泰勒生产方式（科学管理法）

31、和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的新型生产方式。JIT准时生产、准时生产、“零库存零库存”与与“零时间零时间”、“倒流程倒流程”l丰田生产方式是一种主要着眼于消除浪费、降低成本的生产方式，通过准时丰田生产方式是一种主要着眼于消除浪费、降低成本的生产方式，通过准时生产、零库存管理和拉动式的计划安排，最大化、全方位的控制不必要的浪生产、零库存管理和拉动式的计划安排，最大化、全方位的控制不必要的浪费。通过准时生产全面降低单位成本，通过流程监控和不断改进保证产品质费。通过准时生产全面降低单位成本，通过流程监控和不断改进保证产品质量，而二者的结合便带来了生产效率的大幅提高、产品价格的绝对优势以及

32、量，而二者的结合便带来了生产效率的大幅提高、产品价格的绝对优势以及品牌效应的不断增进。同时，也正是因为这一系列优势的存在，使得丰田能品牌效应的不断增进。同时，也正是因为这一系列优势的存在，使得丰田能够在保持低成本的同时追求产量的最大化，并通过价格竞争不断提高市场占够在保持低成本的同时追求产量的最大化，并通过价格竞争不断提高市场占有率，并最终成为行业领军！有率，并最终成为行业领军！序列序列公司公司收入（百万美元）收入（百万美元）利润（百万美元）利润（百万美元）1沃尔玛287，989.0010,267.002英国石油公司285，059.0015,371.003埃克森美孚270，772.0025,3

33、30.004皇家荷兰/壳牌公司268，690.0018,183.005通用汽车通用汽车193，517.002,805.006戴姆勒戴姆勒克莱斯勒克莱斯勒176，687.503,067.107丰田汽车丰田汽车172，616.3010,898.208福特汽车福特汽车172，233.003,487.009通用电气通用电气152，866.0016,819.0010Total152，609.5011,955.00序列序列公司公司收入（百万美元）收入（百万美元）利润（百万美元）利润（百万美元）1埃克森美孚339，938.0036,130.002沃尔玛315，654.0011,231.003306，731.

34、0025,311.004英国石油公司267，600.0022,341.005通用汽车通用汽车 192，604.00 10,567.006雪佛龙公司雪佛龙公司189，481.0014,099.007戴姆勒戴姆勒克莱斯勒克莱斯勒 186，106.303,536.308 185，805.0012,119.609福特汽车福特汽车 177，210.002,024.0010康菲石油公司166，683.0013,529.00皇家壳牌石油 丰田汽车丰田汽车序列序列公司公司收入（百万美元）收入（百万美元）利润（百万美元）利润（百万美元）1沃尔玛351，139.0011,284.002埃克森美孚347，254.0

35、039,500.003318，845.0025,442.004英国石油公司274，316.0022,000.005通用汽车通用汽车 207，349.001,978.006丰田汽车丰田汽车 204，746.4014,055.807雪佛龙公司雪佛龙公司200，567.0017,138.008 190，191.404,048.809康菲石油公司172，451.0015,550.0010Total168，356.7014,764.70皇家壳牌石油 戴姆勒戴姆勒克莱斯勒克莱斯勒序列序列公司公司收入（百万美元收入（百万美元）利润（百万美元利润（百万美元）1沃尔玛378，799.0012,731.002埃克

36、森美孚372，824.0040,610.003355，782.0031,331.004英国石油公司291，438.0020,845.005丰田汽车丰田汽车230，201.0015,042.006雪佛龙公司雪佛龙公司210，783.0018,688.007ING 集团 201，516.0012,649.008187，280.0018,042.009通用汽车通用汽车182，347.0038,732.0010康菲石油公司178，558.0011,891.00皇家壳牌石油 Total11177，167.005,446.0012 GE176，656.0022,208.0013福特汽车公司福特汽车公司17

37、2，468.00-2,723.00戴姆勒戴姆勒 就餐饮业而言，中国人自己开设的餐馆无论在菜肴的就餐饮业而言，中国人自己开设的餐馆无论在菜肴的花色还是在口味等方面应该说更适合中国人的口味，但花色还是在口味等方面应该说更适合中国人的口味，但为什为什么没有一家餐馆能经营成它们这样的规模？么没有一家餐馆能经营成它们这样的规模？很重要的一点是麦当劳、肯德基快餐的很重要的一点是麦当劳、肯德基快餐的标准化服务标准化服务，它，它们将制造业的大批量、标准化生产原理应用于服务业，使其们将制造业的大批量、标准化生产原理应用于服务业，使其服务质量不会因地点、区域等改变而变化。服务质量不会因地点、区域等改变而变化。其基

38、础是运营管理的支持。其基础是运营管理的支持。麦当劳、肯德基快餐的成功运作麦当劳、肯德基快餐的成功运作也是值得我们深思。也是值得我们深思。13254 运营管理的目标运营管理的目标Max？产出产出投入投入 用最小用最小成本成本、在最准确的在最准确的时间时间，向市场提向市场提供最合理供最合理质量质量的产品和服务的产品和服务如何才能使得如何才能使得 Max？产出产出投入投入13254合理配置企合理配置企业资源业资源高效管理业高效管理业务流程务流程产品和服务最产品和服务最大限度满足顾大限度满足顾客要求客要求如何才能做到这三点？如何才能做到这三点？合理配置合理配置企业资源企业资源产品和服务产品和服务最大限

39、度满最大限度满足顾客要求足顾客要求高效管理高效管理业务流程业务流程 保证资源有效利用保证资源有效利用 权衡不同的竞争策略权衡不同的竞争策略 进行流程控制、改进与再造，以在多个尺进行流程控制、改进与再造，以在多个尺度上同时提高绩效度上同时提高绩效问题：企业竞争策略与运营绩效之间的关系问题：企业竞争策略与运营绩效之间的关系？ACC 和和DJC分别是美国和日本的连接器制造分别是美国和日本的连接器制造公司。两个公司选择了不同的竞争策略，但其公司。两个公司选择了不同的竞争策略，但其运营绩效也截然不同运营绩效也截然不同（低）117（1000units/m2)1.06（million units)30.2(

40、%)（高）162（1000units/m2)7.45（million units)75.4(%)（高）33.79（USD/1000units）（低）26.10USD/1000unit）SKU:Stock Keeping Unit，库存单位，库存单位l绩效差异首先来源于不同的竞争策略绩效差异首先来源于不同的竞争策略成本成本 产品柔性产品柔性DJCACC问题：这条曲线是否必然成立问题：这条曲线是否必然成立？l问题问题(续续)：是否有可能形成以下不同曲线：是否有可能形成以下不同曲线l什么因素影响了曲线的位置？什么因素影响了曲线的位置？成本成本 产品柔性产品柔性l绩效差异还来源于流程效率绩效差异还来源

41、于流程效率DJC1991ACC1991Raw material,productRaw material,packageTotal laborElectricityDepreciationOther Total12.132.763.771.401.804.2426.109.392.1010.30.805.106.1033.79ACC和和DJC的详细成本分析的详细成本分析成本成本 产品柔性产品柔性ACCDJC竞争策略形竞争策略形成的差异成的差异流程效率形流程效率形成的差异成的差异成本成本 产品柔性产品柔性ACCDJC策略策略 保持原有柔性的前提下保持原有柔性的前提下,降低成本降低成本;策略策略 用

42、同样的成本用同样的成本,进一步提高柔性；进一步提高柔性；策略策略 同时致力于成本降低、柔性提高同时致力于成本降低、柔性提高进一步提出的问题进一步提出的问题：如何降低成本？如何降低成本？如何提高柔性？如何提高柔性？如何同时降低成本、提高柔性？如何同时降低成本、提高柔性？运营管理要解决的问题运营管理要解决的问题 产品柔性产品柔性 生产率生产率产业边界（不同绩效指标产业边界（不同绩效指标之间的固有折衷关系）之间的固有折衷关系）存在一个平衡点，使得利存在一个平衡点，使得利润最高润最高企业在运营过程中应该不企业在运营过程中应该不断修正策略，提高效率断修正策略，提高效率 产品柔性产品柔性 生产率生产率进一

43、步，可通过进一步，可通过持续改进、持续改进、重新设计流程重新设计流程来达到产业来达到产业新边界新边界这个过程是无止境的这个过程是无止境的产业原有边界产业原有边界产业新边界产业新边界经营三要素经营三要素战略战略做做“正确的正确的事事”：我们的目标是：我们的目标是什么？什么？卓越运营卓越运营执执行力决定胜负行力决定胜负:如如何正确地做何正确地做“正正确的事确的事”？领导力领导力如何激励如何激励和引导各个部门、全和引导各个部门、全体员工向目标迈进体员工向目标迈进?企业战略企业战略卓越运营卓越运营领导力领导力全球全球20家基业长青的公司调查结果家基业长青的公司调查结果l战略是企业在竞争环境战略是企业在

44、竞争环境中为求得生存和发展而中为求得生存和发展而对关系长期的、影响全对关系长期的、影响全局发展的重大问题的筹局发展的重大问题的筹划和谋略划和谋略l对于没有战略的企业来说，对于没有战略的企业来说，就向在险恶的气候中飞行的飞就向在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。无耗尽燃料之虞。-未来学家未来学家 托夫勒托夫勒l企业战略层次划分企业战略层次划分l三个层次三个层次之间关系之间关系l企业总体战略企业总体战略lA事业部战略事业部战略lB事业部战略事

45、业部战略lC事业部战略事业部战略l营销战略营销战略lR&D战略战略l运营战略运营战略l财务战略财务战略l人力资源战略人力资源战略l运营管理运营管理 -麦当劳、可口可乐麦当劳、可口可乐 -雅戈尔服装雅戈尔服装 -海尔集团海尔集团 -联想集团联想集团经营战略类型经营战略类型l差异性战略：-湖南酒鬼酒厂l成本领先战略：-中国CRT彩电l快速反应战略：-Intell公司l集中一点战略：-派克钢笔运营运营战略战略l运营战略运营战略是指在企业战略指导下根据所选目标市场和产品特点，构造企业战略指导下根据所选目标市场和产品特点，构造运营系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决运营系统时所应遵循

46、的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。它要回答何时构造何类型运营系统，何时开发何样策、规划及计划。它要回答何时构造何类型运营系统，何时开发何样产品生产技术与工艺流程，以及生产产品或提供服务所应遵循的作业产品生产技术与工艺流程，以及生产产品或提供服务所应遵循的作业流程等问题。流程等问题。l运营战略一般分为两大类：一类是结构性战略包括设施选址、运营能力、纵向集成和流程选择等长期的战略决策问题；另一类是基础性战略包括劳动力的数量和技能水平、产品的质量问题、生产管理计划和控制以及企业的组织结构等时间跨度相对较短的决策问题。制造业运营战略框架制造业运营战略框架l首先，需要确定用户对新

47、产品和现有产品有哪些首先，需要确定用户对新产品和现有产品有哪些需求，包括产品的性能、质量、价格、数量和交需求，包括产品的性能、质量、价格、数量和交货期等，并确定它们的优先级别；货期等，并确定它们的优先级别；l然后，明确运营管理的重点，管理重点要与产品然后，明确运营管理的重点，管理重点要与产品需求的优先级别相一致；需求的优先级别相一致；l最后，就是运营管理部门动用全部的生产能力最后，就是运营管理部门动用全部的生产能力（包括供应商），努力实现这些需求，以赢得订货（包括供应商），努力实现这些需求，以赢得订货。制造业运营战略的任务制造业运营战略的任务l保证有效地生产高质量的产品和服务保证有效地生产高质

48、量的产品和服务l按适当的数量和适当的时间提供产品和服务，以按适当的数量和适当的时间提供产品和服务，以满足市场或顾客的需求满足市场或顾客的需求l指导和激励员工指导和激励员工l与企业内其他部门取得良好的沟通。与企业内其他部门取得良好的沟通。运营战略对于提高企业竞争力的作用运营战略对于提高企业竞争力的作用123()/()/www竞争力质量柔性速度成本质量柔性速度成本企业竞争力测评公式 理解这一模型有助于组织根据自己的实际情况，理解这一模型有助于组织根据自己的实际情况，在质量、柔性、速度和成本之间进行选择，以识在质量、柔性、速度和成本之间进行选择，以识别和培植组织的核心竞争力。别和培植组织的核心竞争力

49、。世界级的制造厂商世界级的制造厂商WCM=JIT+TQM+TPM+SCM WCM=JIT+TQM+TPM+SCM EIEIlWCM-World Class Manufacturer WCM-World Class Manufacturer 世界级的制造商世界级的制造商lJIT-Just-In-Time Production JIT-Just-In-Time Production 准时化生产准时化生产lTQM TQM Total Quality Management Total Quality Management 全面质量管理全面质量管理lTPM TPM Total Preventive Ma

50、intenance Total Preventive Maintenance 全员设备维护全员设备维护lSCMSCM Supply Chain Management Supply Chain Management 供应链管理供应链管理lEI-Employee Involvement EI-Employee Involvement 全员参与全员参与l美国西南航空公司与美国其他竞争对手相比它是美国西南航空公司与美国其他竞争对手相比它是以以“廉价航空公司廉价航空公司”而闻名，从而闻名，从19731973年开始它每年开始它每年都盈利，在美国遍地哀鸣全线亏损的民航业中年都盈利，在美国遍地哀鸣全线亏损的民

51、航业中一支独秀，虽然一支独秀，虽然20082008年第四季度出现亏损，但仍年第四季度出现亏损，但仍创造了延续创造了延续3636年保持盈利的商业神话。年保持盈利的商业神话。(2008(2008财财年，该公司盈利年，该公司盈利1.781.78亿美元；亿美元；20072007财年的盈利财年的盈利6.456.45亿美元亿美元)l那么该公司成功的秘诀到底是什么？那么该公司成功的秘诀到底是什么？案例案例1：西南航空成功的秘诀：西南航空成功的秘诀l西南航空战略实施图u西南航空的长期竞争战略:提供低票价的提供低票价的“短航线、高频次、点对点短航线、高频次、点对点 ”的直航服务。的直航服务。-“-“低成本战略低

52、成本战略”。那么公司在那么公司在生产运营领域内是如何获得竞争优势来支持其低成本的竞争战略来支持其低成本的竞争战略?美国西航在公司内部有很多的配套策略措美国西航在公司内部有很多的配套策略措施，构成一个低成本的运营模式。施，构成一个低成本的运营模式。策略一：策略一：只提供只提供“短航线、点对点、高频次直航服务短航线、点对点、高频次直航服务”l省时省钱，把高速公路上的客流搬到天上来。省时省钱，把高速公路上的客流搬到天上来。“我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来”。西南航的执行官赫伯凯勒尔这样解释道。“我想让所有美

53、国人明白：其实你可以不必开车，因为坐飞机更快、更省钱。”l不盲目扩张，始终坚持这不盲目扩张，始终坚持这“短航线、点对点、高频次短航线、点对点、高频次”的运营目标的运营目标 不论业务范围如何扩展，规模如何扩大，西南航空始终坚持这“短航线、高频次、点对点”的运营目标，不曾偏离。比如：自北美自由贸易协定签署后。人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航最有条件开辟墨西哥航线，但西南航并没有选择这一具有诱惑力的航线。1994年，美国有51个城市恳请西南航为自己设立办事处，而西南航仍不受干扰地严格依据自己短程、低价的定位对航线进行严格的筛选。策略二：只选用单一机型策略二：只选用单一机型-波音波音737l为什

54、么？为什么？l机组的出勤率、互换率以及机组配备率高。驾驶员机组的出勤率、互换率以及机组配备率高。驾驶员、空乘人员都熟悉任何一架飞机上的设备。、空乘人员都熟悉任何一架飞机上的设备。l培训统一，单一机型空勤培训学校，省时省钱。培训统一，单一机型空勤培训学校，省时省钱。l只需要一个维修厂、一个航材库，降低维修和保养只需要一个维修厂、一个航材库，降低维修和保养成本成本l不搞豪华铺张的内装修，机舱内没有电视和耳机；不搞豪华铺张的内装修，机舱内没有电视和耳机；总之，总之，“只选用单一的波音只选用单一的波音737”这一策略大大地这一策略大大地降低了航空公司运营中最大的固定成本支出。降低了航空公司运营中最大的

55、固定成本支出。策略三：策略三：保持地勤人员、机场管理人员少而精保持地勤人员、机场管理人员少而精l只有只有4个地勤人员提供飞机降落以后的飞机检修保养、个地勤人员提供飞机降落以后的飞机检修保养、加油、物资补给和清洁等工作。乘务员帮助检票，人手加油、物资补给和清洁等工作。乘务员帮助检票，人手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。l灵活的工会合同，优厚的员工待遇，较高的员工期权拥灵活的工会合同，优厚的员工待遇，较高的员工期权拥有率。有率。促成了美国西南航空减少了内耗、降低了人员成本促成了美国西南航空减少了内耗、降低了人员成本策略四：可靠高速的离港率。策略四：可靠高速的离港率。

56、l不提供托运行李服务；不提供托运行李服务；l不指定座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；不指定座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；l建立自动验票系统，加快验票速度；建立自动验票系统，加快验票速度；l不提供集中订票服务等等。不提供集中订票服务等等。这一措施，保证了从顾客开始检票到飞机这一措施，保证了从顾客开始检票到飞机起飞的离港时间平均只起飞的离港时间平均只1515分钟（一般航空公司分钟（一般航空公司最少需要最少需要4545分钟）分钟）。保证每架飞机一天平均。保证每架飞机一天平均有有1212小时在天上飞。小时在天上飞。策略五：限量提供飞机上的供应策略五：限量提供飞机上的供应l由于短途，飞机上不提供用餐

57、服务的，只提供花生与由于短途，飞机上不提供用餐服务的，只提供花生与饮料，甚至直接将饮料和食品放在登机口并让旅客自饮料，甚至直接将饮料和食品放在登机口并让旅客自取，以减少机上服务人员。取，以减少机上服务人员。l 美国西南航空姐的服务提问方式也与众不同。大家都美国西南航空姐的服务提问方式也与众不同。大家都熟悉的是熟悉的是“您需要来点什么？果汁、茶、咖啡还是矿您需要来点什么？果汁、茶、咖啡还是矿泉水？泉水？”而美国西南航的提问是而美国西南航的提问是“您渴吗？您渴吗？”如果乘如果乘客回答客回答“渴渴”，才提供普通的水。尽可能将服务项目，才提供普通的水。尽可能将服务项目化繁为简，降低服务成本。化繁为简，

58、降低服务成本。非凡成绩非凡成绩:l西南航空每座位英里的运营成本比联合航空公司低西南航空每座位英里的运营成本比联合航空公司低32，比美国航空公司低，比美国航空公司低39；l西南航空公司的每座位英里成本仅为西南航空公司的每座位英里成本仅为6.3美分。美分。l而美国航空公司、联合航空公司和美洲航空公司，而美国航空公司、联合航空公司和美洲航空公司，分别为分别为11美分、美分、10.4美分和美分和9.2美分。美分。在美国遍地哀鸣全线亏损的民航业中一支独秀在美国遍地哀鸣全线亏损的民航业中一支独秀，创造了延续，创造了延续3636年保持盈利的商业神话。年保持盈利的商业神话。美国西南航空公司的竞争力优势要素美国

59、西南航空公司的竞争力优势要素：l消费者之所以选择美国西南航空公司，这是因为公司持之以恒地提供公司持之以恒地提供他们所希望的低票价、可靠的服务、高频度和方便的航班低票价、可靠的服务、高频度和方便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、省时的、舒适的客舱、了不起的旅行经历、省时的候机登机流程、以及友善的客户服务等。候机登机流程、以及友善的客户服务等。案例案例2：格兰仕微波炉：格兰仕微波炉l在中国在中国:格兰仕某种程度上已经成为微波炉的格兰仕某种程度上已经成为微波炉的代名词代名词；l从1992年进入家电业以来，格兰仕一直专注于制造，通过实施专业化和低成本化战略实施专业化和低成本化战略，成功使微波炉从一

60、种家庭的奢侈品变成中国普通老百姓都能用得起的家庭必需品，也使自身发展成为全球销量第一的微波炉生产企业。同时也获得了“价格屠夫”的“美名”。l 格兰仕又是通过什么做到的呢？格兰仕又是通过什么做到的呢？生产制造出全球最优秀的同时又是相对成生产制造出全球最优秀的同时又是相对成本最低的产品。本最低的产品。l格兰仕生产制造出全球最优秀的产品格兰仕生产制造出全球最优秀的产品 整合世界一流的生产线，一流的技术、工艺、管理，构整合世界一流的生产线，一流的技术、工艺、管理，构筑一流的生产水平，制造出全球最优秀的产品。筑一流的生产水平，制造出全球最优秀的产品。通过扩张规模，提高对机器、设备和厂房等的利用效率通过扩

61、张规模，提高对机器、设备和厂房等的利用效率，并且在经验的基础上工人生产效率也不断提高，并且在经验的基础上工人生产效率也不断提高,有效降低有效降低单位产品直接生产成本单位产品直接生产成本；通过实行大规模运输、储存和无差异广告宣传，有效通过实行大规模运输、储存和无差异广告宣传，有效降低降低单位产品的分销成本和推广成本单位产品的分销成本和推广成本；实行大规模采购，增强对原材料供应商的侃价实力，实行大规模采购，增强对原材料供应商的侃价实力，从而降低了原材料从而降低了原材料采购成本采购成本；实行规模经营，降低了实行规模经营，降低了单位产品的技术开发成本单位产品的技术开发成本。案例案例3：小村庄的送水问题

62、：小村庄的送水问题l从前有一个小村庄，村庄里没有任何水源，除此从前有一个小村庄，村庄里没有任何水源，除此之外，这里可是人们生活的好地方。之外，这里可是人们生活的好地方。l村里的长者决定对外签订一份送水合同，以便每村里的长者决定对外签订一份送水合同，以便每天都能有人把水送到村里。天都能有人把水送到村里。l有两个人有两个人艾德艾德和和比尔比尔愿意接受这份工作。愿意接受这份工作。l于是，长者把这份合同同时给了这两个人。于是，长者把这份合同同时给了这两个人。艾德：艾德：l立刻行动。立刻行动。买了两只镀锌的大号钢桶买了两只镀锌的大号钢桶每日奔波于几英里外的湖泊和每日奔波于几英里外的湖泊和村庄之间。村庄之

63、间。用桶从湖中打水并运回村庄，用桶从湖中打水并运回村庄，再把打来的水倒在村民修建的再把打来的水倒在村民修建的大蓄水池中。大蓄水池中。每天早晨，他必须起得比其他每天早晨，他必须起得比其他村民早，村民早，以便当村民需要用水时，以便当村民需要用水时，蓄水池中已有足够的水。蓄水池中已有足够的水。l自从签定合同后比尔就消失了。自从签定合同后比尔就消失了。l几个月来，人们一直没有看见过几个月来，人们一直没有看见过比尔。比尔。l这更令艾德兴奋不已，这更令艾德兴奋不已，由于没有竞争，他赚到了所有的由于没有竞争，他赚到了所有的水钱。水钱。由于起早贪黑地工作，艾德很快由于起早贪黑地工作，艾德很快开始赚到钱。开始赚

64、到钱。尽管这是一项相当艰苦的工作，尽管这是一项相当艰苦的工作，但是艾德很高兴。因为他能不断但是艾德很高兴。因为他能不断地赚钱，并且他对能够拥有两份地赚钱，并且他对能够拥有两份专营合同中的一份而感到满意。专营合同中的一份而感到满意。比尔：比尔：l没有象艾德那样买桶自己干。没有象艾德那样买桶自己干。l相反，他作了一份详细的商业相反，他作了一份详细的商业计划，计划，l并凭借这份计划找到了四位投并凭借这份计划找到了四位投资者，资者，l和他一起开了一家公司，和他一起开了一家公司，l并雇佣了一位职业经理。并雇佣了一位职业经理。l6个月后，比尔带着一个施工队个月后，比尔带着一个施工队和一笔投资回到了村庄。花

65、了和一笔投资回到了村庄。花了整整一年时间修建了一条由村整整一年时间修建了一条由村庄通往湖泊的大容量的不锈钢庄通往湖泊的大容量的不锈钢管道。管道。l比尔宣布他的水比艾德的水更比尔宣布他的水比艾德的水更干净！有许多人抱怨艾德的水干净！有许多人抱怨艾德的水中有灰尘。中有灰尘。l比尔还宣称，每天比尔还宣称，每天24小时，一小时，一星期星期7天不间断供水，而艾德天不间断供水，而艾德却只能在工作日送水。周末休却只能在工作日送水。周末休息。息。l比尔还宣布：对这种品质更高比尔还宣布：对这种品质更高、供应更为可靠的水，他收取、供应更为可靠的水，他收取的价格比艾德的低的价格比艾德的低75%！l村民们欢呼雀跃奔走

66、相告，并村民们欢呼雀跃奔走相告，并立刻要求从比尔的管道上接水立刻要求从比尔的管道上接水龙头。龙头。艾德：l也立即将水价降了也立即将水价降了75%，并又买了两个桶。，并又买了两个桶。l为了减少灰尘，每个桶都加了盖子。为了减少灰尘，每个桶都加了盖子。l为了更好的服务，艾德雇佣两个儿子帮忙，以便通过为了更好的服务，艾德雇佣两个儿子帮忙，以便通过倒休在夜间和周末也能工作。倒休在夜间和周末也能工作。l当他的儿子们要离开村庄去上学时，当他的儿子们要离开村庄去上学时，l艾德深情地对他们说：艾德深情地对他们说：“快回来吧，因为有一天这份快回来吧，因为有一天这份工作将属于你们。工作将属于你们。”由于种种原因，他的儿子们上完由于种种原因，他的儿子们上完学后没有回来。学后没有回来。l艾德不得已雇了帮工，可又遇到了令他头疼的工会问艾德不得已雇了帮工，可又遇到了令他头疼的工会问题。工会要求他付更高的工资，提供更好的福利，并题。工会要求他付更高的工资，提供更好的福利，并要求减轻劳动强度，允许工会成员每次只送一桶水。要求减轻劳动强度，允许工会成员每次只送一桶水。此时，比尔却在思考：此时，比尔却在思考：l如果这个村庄