计划与进度管理办法

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1、计划与进度管理办法附件1中山策动小榄东区工程计划与进度控制管理办法目录第一部分概述1 前言2总则3管理目标第二部分计划编制与审批4 编审程序4.1 计划编审程序4.2 承包商上报计划送达项目监理部的时限4.3 项目监理部审批计划送达项目管理部的时限4.4 项目管理部审批计划下发的时间5 编制原则5.1 下服从上5.2 综合平衡5.3 积极可靠, 留有余地5.4 确保重点, 照顾一般5.5 坚持基建程序, 注意工作的连续性和均衡性5.6 服从总体安排,做好接口施工6 计划内容及格式6.1 格式6.2 计划内容6.3 计划指标7 计划审批7.1 计划审批权限7.2 施工组织设计的审批第三部分执行与

2、控制8 计划的执行8.1 编制和下达作业计划8.2 按计划安排生产, 加强管理9 进度的控制9.1 进度控制原则9.2 进度控制办法第四部分信息反馈10 信息反馈10.1 加强统计和信息反馈10.2 各部门对项目管理部的信息反馈第五部分计划的调整第六部分流程图及附表11 计划与进度控制管理流程图12 附表中山策动小榄东区工程计划与进度控制管理办法第一部分概述1. 前言工程计划是实现项目工程总策划目标的实施性安排,其内容包括未来一定时期内确定的工程进度、质量、安全等目标, 以及实现目标的措施、方案、程序、日程等; 因此, 工程计划是组织、指导设计、施工生产, 实现进度控制的依据, 是实施工程建设

3、人员的行动指南。制定计划、完善和执行计划, 是项目管理部、项目监理部、项目经理部最重要的任务之一。b5E2RGbCAP本计划与进度控制管理办法旨在通过各种规定的计划格式、内容, 信息反馈的渠道、时间、形式及时地下达计划,对工程各参与部门, 承包商进行有效的协调和控制, 以保证工程各个关键工期和总目标的实现。p1EanqFDPw中山策动小榄东区工程计划与进度控制管理是在项目管理部的统一安排下进行, 项目管理部是该工程计划与进度控制管理的主管部门。各相关部门、单位应严格执行本管理办法, 服从指挥和调度,以利工程的顺利进行。DXDiTa9E3d2. 总则2.1 为了使工程计划的编审、执行、检查、调整

4、等工作制度化、标准化, 充分发挥工程计划在工程建设中的作用, 不断提高计划管理水平, 特制定本管理办法。RTCrpUDGiT2.2 工程策划是为了贯彻建设单位下达的工期目标,而进行项目前期、招标、设计、施工等的工期安排。总体计划是为了贯彻合同工期、满足工程总策划、投标文件精神和工程施工组织设计而进行编制的,总体计划的编制要结合现场实际条件。年计划应满足合同工期、工程总策划和总体计划的安排和要求。季度计划要贯彻年度计划的方针和原则, 根据年度计划的各项要求,结合季度的具体情况来编制, 以保证年度计划的完成。月计划是年、季计划的具体执行计划, 是组织日常施工活动的依据。月计划应把各项任务下达给执行

5、者。周计划按日指导工程作业活动,是完成月计划的保证。5PCzVD7HxA2.3 工程计划与进度控制管理流程见附件1。3. 管理目标为了全面履行项目管理服务合同对业主的承诺,从人力、资金、材料和设备等全方位控制施工进度,在保证质量、安全的基础上,确保本工程于2016年3月31日竣工,2016年3月底交付使用。jLBHrnAILg第二部分计划编制与审批4. 编审程序4.1 计划编审程序先由下向上, 再由上而下。即由承包商将编制的计划经项目监理部签署意见后上报项目管理部, 这是计划申报; 由上而下, 即项目管理部将承包商上报的计划, 汇总平衡, 调整修改, 经项目管理部领导审批后, 下达执行, 这是

6、计划的审批下达。xHAQX74J0X4.2 承包商上报计划送达项目监理部的时限周计划为每周一上午10点前,月计划为每月25日; 季计划需要时再下通知; 年计划为12月25日;总体计划在现场施工条件基本具备后与施工组织设计一起上报;调整计划根据项目监理部及项目管理部的指令。LDAYtRyKfE4.3 项目监理部审批计划送达项目管理部的时限周计划由项目监理部周一下午4点前审批后送达项目管理部,月计划每月26日,年计划12月27日,总体调整计划在承包商上报后5天内。Zzz6ZB2Ltk4.4 项目管理部审批计划下发的时间周计划由项目管理部周二下午审批,月计划每月28日, 年计划12月30日,总体调整

7、计划在承包商上报后10天内。dvzfvkwMI15 编制原则5.1 下服从上“下服从上”, 即下一层次计划必须满足上一层次计划的安排和要求。5.2 综合平衡综合平衡既是编制计划的原则,又是编制计划的重要方法。综合平衡,就是把需要与可能结合起来,根据上一层计划的安排和要求, 与项目的实际情况, 统筹兼顾、全面安排, 做到施工任务与劳动力、机械设备、物资、资金的平衡。rqyn14ZNXI5.3 积极可靠, 留有余地所谓积极, 就是要尊重规律, 在客观条件允许的条件下充分发挥主观能动性, 挖掘各种潜力, 发挥各种技术措施的作用, 使计划指标具备先进性。EmxvxOtOco所谓可靠, 就是要从实际出发

8、, 充分考虑计划的可行性, 不能满打满算, 使计划留有余地。工序之间和各承包商(施工、设计)之间的干扰,各种不利因素的干扰,在计划中应予充分考虑,并采取相应对策。SixE2yXPq55.4 确保关键节点工期, 照顾一般关键项目必须确保, 同时在确保完成关键项目、实现节点工期目标的前提下, 要相应安排非关键项目, 以便于组织均衡生产, 全面完成计划。6ewMyirQFL5.5 坚持基建程序, 注意工作的连续性和均衡性工作程序、工期等的确定, 首先要符合项目工艺规律和科学技术规律的要求; 其次,在保证关键项目的前提下, 要统筹安排各类项目, 使得准备项目、施工项目、收尾项目、建成项目之间(设计、供

9、货、基础、结构、装修、设备安装的施工范围之间)有一个较为合理的比例, 保证工作的连续性和均衡性。kavU42VRUs5.6 服从总体安排,做好接口施工中山策动小榄东区工程是一个系统工程,工点与工点、专业与专业之间有很多施工接口,需要由项目管理部统一协调施工先后次序,任何一个点或专业的进度都要服从全工程的总体安排,如果不服从项目管理部的统一安排所造成的返工损失,由承包商自负;所造成的项目管理部被他人索赔,项目管理部将保留索赔的权力。y6v3ALoS896 计划内容及格式6.1 格式各类计划, 一律使用Microsoft Windows下的project和AutoCAD或R14版应用软件; 报告使

10、用和项目管理部统一版本的Word和Excel制成; 书面文件及软盘按项目管理部制定或批准的固定格式(见附录各表格格式)递交。周进度计划表、月进度计划表、年进度计划表、总体进度计划表等均要附施工进度计划申报表(见附表8)和project的形象进度图上报。M2ub6vSTnP6.2 计划内容计划应包括建筑工程产值、工程量和工程项目及其进度、起止开工日期、材料及设备供货、需图计划及已到图纸的状况,计划除按规定的表格编制外, 应有文字说明、编制依据说明、主要内容、完成计划应确保的投入和采取的技术组织措施等, 含预计可能发生的问题及对策。计划应明确提出需要项目管理部协调与解决的事项。0YujCfmUCw

11、承包商应根据设计图纸, 工程量清单, 项目管理部给定的各项周边条件, 现场的实际编制整个工程的施工计划, 包括:eUts8ZQVRdA. 技术措施计划;B. 开工, 竣工时间, 根据工程进度以及工序逻辑关系编制每项工程行为的起止时间C. 每项工程行为相对应的完成工作量;D. 机械化施工计划(即台班计划);E. 物资(含配件)供应计划;F. 投资计划;G. 人力计划;H. 必要时的培训计划;I. 需图计划;J. 资金计划(指下月需要净付款,含合同内、合同外、预付款等)。其中, B至G项应落实于project文件中。计划应包含内容可参考后附表格形式。承包商(设计、供货商)应根据总策划、施工计划(总

12、体、年、季、月、周),项目管理部给定的节点工期编制设计出图计划和供货计划,计划要满足施工需要为原则。sQsAEJkW5T6.3 计划指标任何单一的指标都只能反映工程建设活动的一个侧面, 都有局限性, 这种局限性往往会造成误导;因此需要一个指标体系, 以反映工程的全貌, 引导工程朝期望的方向发展。指标按性质分为数量指标、质量指标; 按经济内容分为实物指标、价值指标; 按作用分为国家考核的基本指标、中山策动小榄东区项目工程内部考核的辅助指标。GMsIasNXkA现将中山策动小榄东区项目工程规定采用的计划指标分述如下:A. 产值指标: 建筑工程、设备安装工程、设计阶段和供货阶段的产值按完成的合同价累

13、加;B. 产品品种指标: 是计划期内安排的产品品种及其数目等。C. 产品产量指标:1) 实物工程量: 指以物理或自然计量单位表示的各种工程数量, 如设备安装(t/台)、管道安装或电缆敷设(M)、电缆支架(个)等等。TIrRGchYzg2) 实物工程量是计算人工、材料、机械需要量的依据, 又是计算产值和其他技术指标的基础,实物工程量按设计图纸和合同规定的计量办法计算。7EqZcWLZNXD. 工程质量指标: 分项、分部、单位工程优良率(%);设计图纸质量、材料和设备的合格率等。E. 劳动指标:1) 职工人数: 职工需要量应含民工人数, 按定额、定编确定, 并根据计划期的任务、条件调整, 注意人员

14、的构成比例; 职工人数应是年、季、月平均人数。lzq7IGf02E2) 安全: 千人负伤率(%)、工伤事故次数(人次); 此指标为承包商(施工)内控指标。3) 工日:指定额工时。F. 工程进度指标: 即产值、产量完成量占合同总量的百分比指标(%)。G. 机械设备指标: 按计划期的任务、条件确定机械设备的能力和台数。此指标为承包商(施工、供货)内控指标。zvpgeqJ1hkH. 物资指标: 五大材料的需要量。模板、脚手架及其他大型构件、料具的需要量。此指标为承包商(施工、设计)内控指标。NrpoJac3v1除在project文件中和统计报表(EXCEL文件)落实上述各项(除D项)数量指标外, 应

15、落实工程量, 投资计划, 完成百分比等三大指标的完成及计划情况。在文字说明部分应落实质量指标。1nowfTG4KI7 计划审批7.1 计划审批权限:开工报告的审批:开工报告(见附表2)是根据现场条件,报批该项目合同工期的开始时间,由承包商项目经理签署上报,项目监理部总监理工程师审核后,报项目管理部总监审批签发。fjnFLDa5Zo总体计划由承包商项目经理签署上报,项目监理部总监理工程师审定后,项目管理部领导主持,组织业主、设计、监理等相关单位人员参加会审,然后根据会审意见修改后,经项目管理部总监审批签发;tfnNhnE6e5年(季)计划:由承包商项目经理签署上报,项目监理部总监理工程师审核后,

16、项目管理部总监或副总监审批签发,下达执行。HbmVN777sL月计划:由项目监理部审查后于每月26日上报,经项目管理部审定汇编, 最后由项目管理部主管计划领导签发下达执行。V7l4jRB8Hs周计划:必要时,承包商编制的周进度计划经项目监理部审核后,由项目管理部现场管理主管审定并督促执行。7.2 施工组织设计的审批承包商进场且施工条件基本具备后, 承包商在投标书的项目施工组织设计基础上,向项目监理部呈报实施性施工组织设计(采用附表1申报),项目监理部在收到实施性施工组织设计后三日内签署意见,报项目管理部。由项目管理部总监、副总监主持审批,现场土建经理、现场机电经理、质量安全经理、预算合同经理参

17、加。项目管理部在收到实施性施工组织设计后5日内将批复发至监理部和承包商。83lcPA59W9实施性施工组织设计是第一份项目实施方案,作为施工单位今后报总体施工计划的依据和日常施工生产的指导。第三部分执行与控制8 计划的执行计划的执行, 包括下达计划和按计划组织实施活动两个过程。8.1 编制和下达生产作业计划承包商根据项目管理部审批下达的工程计划, 应及时编制和下达生产作业计划,将任务进一步细化,具体分配到各队、班组以及个人, 排出日进度或单循环作业时间, 规定旬、周、日、轮班甚至小时的任务, 并按日历顺序安排生产进度。生产作业计划是总体、年、季、月计划的落脚点, 是建立正常生产秩序和管理秩序;

18、 保证均衡生产、取得良好效果的重要工具, 是统一职工思想和行为, 是实施领导和落实计划的重大措施。生产作业计划由承包商自己编制和下达, 并抄报项目监理部、项目管理部各一份。mZkklkzaaP8.2 按计划安排生产, 加强管理承包商项目经理是计划管理的第一责任人,必须认真按计划安排施工生产,项目监理部、项目管理部负责督促检查和及时解决影响计划执行的有关问题。承包商应增强职工的计划观念和主人翁责任感, 人人按计划搞好本职工作。AVktR43bpw承包商应推行经济承包责任制和计件工资制, 把计划的完成情况与个人的经济利益挂钩,层层抓落实,落实到每一个人。ORjBnOwcEd9. 进度的控制计划的执

19、行是一个复杂的动态过程, 只有对这个动态过程实施不间断地控制, 才能使计划得到有效地执行,达到预期的目标。进度控制的根本目的, 就是要求在计划期内, 不管出现什么意料不到的困难,不管网络中的个别活动的完成期限是否发生变化, 都要使计划在规定的时间内完成。进度控制是一项周期性的工作过程, 每次控制可分为掌握现状、分析现状、纠正偏差三个环节。2MiJTy0dTT9.1 进度控制原则8.1.1、关键线路控制原则当各分项目的进度目标发生冲突时,必须服从总体进度目标的要求。严格控制关键线路上的进度目标,调整非关键线路的目标,本工程项目的关键线路与关键工序为:gIiSpiue7A设计招标勘察施工工程设计拆

20、除工程招标新建区旧房拆除、改建区墙体和装饰面拆除AB标段施工总承包招标新建区、改建区土建工程新建区、改建区幕墙工程(含外脚手架)机电安装工程消防工程装修工程(公共区精装修)商业街市政配套室外园林景观工程竣工验收。uEh0U1Yfmh8.1.2、工程项目进度动态控制原则由于工程实际进度往往与计划进度有一定的变化,必须不断地将计划进度与实际进展进行比较,分析其引起变化的原因,并采取相应的补救措施。在确保总体进度目标实现的前提下,不断地调整进度计划,即采用动态控制的原则。IAg9qLsgBX9.2 进度控制方法8.2.1 严格检查以计划为依据进行严格检查, 获取计划执行情况的各种信息: 已经完成的工

21、作有哪些? 正在进行的工作有哪些? 还未开始的工作有哪些? 正在进行的工作还需多少天才能完成? 这些工作完成计划的百分比是多少? 以及施工现场人、材、机和施工条件的状况。计划检查应包含计划执行前对各项准备工作的情况进行的检查在内。WwghWvVhPE驻地监理工程师每天均应对计划执行情况进行检查监督、统计,对承包商每天的施工动态情况进行确认(见附表4),并及时与项目管理部沟通。asfpsfpi4k8.2.2 认真分析通过检查找出完成情况与计划的偏差,并查明产生这些偏差的原因。8.2.3 实施控制实施控制的主要任务是:对承包商保证体系的控制: 项目经理部领导班子、管理力量和机制应符合合同和工程的要

22、求;对人、材、机生产三大要素的控制:组织是否合理,投入是否满足需要;对技术方案及施工方法、施工工艺的控制, 符合经审批的技术标准的要求, 建立正常的工作秩序;对设计、施工条件及施工现场的控制, 建立良好的施工环境;实施控制就是实施调度, 即采取措施预防, 改进与解决偏差, 保证计划的顺利实施。实施调度可采用口头和书面通知、会议纪要或执行合同等形式,必要时可通告承包商(施工、设计、供货商)的上级主管单位。ooeyYZTjj18.2.4 会议制度1)监理例会(定期会议)检查计划执行情况, 尤其是检查关键路线上关键工序以及配合其他工种专业的工序完成计划的情况, 针对滞后工点及原因, 采取资源调配,工

23、序调整, 加强管理等措施, 促进滞后工点赶上计划进度的要求。会议时间定为每周一下午2:30,由项目监理部总监主持,项目管理部、项目监理部、施工等各有关单位参加,会议纪要由项目监理部整理并发给与会有关人员, 限期解决问题。BkeGuInkxI2)现场计划会(不定期会议)根据工程实施情况, 由项目监理部或项目管理部主持召开现场计划会议, 协调各方关系, 提出解决问题的措施和时限, 确保计划落实。根据会议的内容, 分别由施工、监理、项目管理、业主等单位参加。PgdO0sRlMo3)月底检查会每月21日至23日, 为计划检查时间,检查上月计划完成情况,布置下月计划,土建各施工工点原则上由各项目经理部组

24、织检查,设计总体及一些重点和难点工点由项目监理部组织检查或抽查。承包商项目经理和项目总监及计划管理主任等参加(如有变化,以通知为准),对本月计划执行情况进行实地检查,以便掌握情况,合理编制下月计划。监理部及承包商应在会议前准备好施工统计资料等书面材料。3cdXwckm154)工程调度会工程施工阶段,项目管理部根据工程推进情况的需要进行组织,原则上由项目管理部领导主持,承包商项目经理和项目监理部总监及计划管理主任、设计代表等参加(以通知为准),对本周计划执行情况及存在问题进行汇报分析,以便掌握情况,合理编制下周计划。项目监理部及承包商应在会议前准备好施工统计资料等书面材料。h8c52WOngM第

25、四部分信息反馈10. 信息反馈10.1 加强统计和信息反馈计划信息是计划制定、执行和控制的依据和手段,也是组织、联系各相关部门的纽带。10.2 各部门对项目管理部的反馈1. 工程进度报表, 工程量统计报表1). 递交文件承包商应同时报四份书面文件及一份电子文件。2). 计划报表及统计报表编制项目监理部指定专人与承包商、项目管理部一起建立各个系统、工点的实施计划, 同时相应形成该系统(工点)的工程量统计表(EXCEL文件), 由承包商首先自行统计, 监理审核。同时输入总体计划实际进展(project格式),与原定目标计划对比。报表格式见后附表。v4bdyGious3). 统计报表a) 周报表(见

26、附表5):每周四下午4:00前由承包商将完成工程量的投资统计信息以快报形式报项目监理部,项目监理部统计分析后报项目管理部掌握信息,及时作出决策。J0bm4qMpJ9b) 月报表(见附表6): 项目监理部核实后,编制月计划和月度分析报告,并于每月22日报项目管理部。该表包括封面页主要信息说明、完成的当月形象进度和下月计划形象进度的详细说明及工期计划报表。XVauA9grYPc) 项目管理部完成含施工、设计、监理等工程完成情况的汇总报表,每月5日前送业主。2. 现场巡查为更准确地掌握信息,项目监理部牵头,每月5, 15日分别组织一次现场巡查(含设计、施工等),并提出巡检报告。bR9C6TJscw3

27、. 计划工作责任人各部门应明确计划管理责任人; 项目监理部和项目经理部均应指定专人负责计划工作, 并在项目实施前将名单报项目管理部。若人员变更,应及时通知项目管理部。pN9LBDdtrd第五部分计划的调整计划一旦确定原则上不作调整,确保计划的严肃性。一方面,计划编制一定要积极可靠,切实可行。另一方面,实施时要严格按计划安排,认真兑现;若因主客观原因造成滞后的,应积极采取措施,尽快赶上去;月、季计划原则上不能削减。DJ8T7nHuGT关键工期一经项目管理部下达的关键工期,涉及到各专业的接口时间,因此各工点的承包商要尽一切力量确保执行,在施工中始终抓住关键工期这条主线组织施工,一旦关键工期滞后,要尽快采取补救措施,如果无法弥补,要尽早使用工期临时变更申请表进行申报(见附表9)。QF81D7bvUA第六部分流程图及附表10. 工程计划与进度控制管理流程图(附件1)11. 附表施工组织设计(方案)报审表(附表1)单位工程开工报告(附表2)工程完成情况统计表(附表3)每日施工动态情况确认表(附表4)周进度计划表(附表5)月进度计划表(附表6)年进度计划表(附表7)施工进度计划申报表(附表8)工期临时变更申请表(附表9)