工程项目管理第8章

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1、第八章第八章 建筑工程项目成本管理建筑工程项目成本管理第一节第一节 建筑工程项目成本管理概述建筑工程项目成本管理概述第二节第二节 建筑工程项目成本计划建筑工程项目成本计划第三节第三节 项目成本控制项目成本控制第四节第四节 项目成本核算项目成本核算第五节第五节 项目成本分析与考核项目成本分析与考核第一节第一节 建筑工程项目成本管理概述建筑工程项目成本管理概述 一、项目成本的概念一、项目成本的概念 项目成本是建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象，项目成本是建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象，在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者必要劳动在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者必要劳

2、动所创造的价值的货币形式，项目成本包括所耗费的主、辅材所创造的价值的货币形式，项目成本包括所耗费的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班料，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及在施工现场费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及在施工现场进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。下一页返回第一节第一节 建筑工程项目成本管理概述建筑工程项目成本管理概述 施工项目成本不包括工程造价组成中的利润和税金，也不施工项目成本不包括工程造价组成中的利润和税金，也不应包括构成施工项目价值的一切非生

3、产性支出。应包括构成施工项目价值的一切非生产性支出。施工项目成本是施工企业的主要产品成本，也称工程成本，施工项目成本是施工企业的主要产品成本，也称工程成本，一般以项目的单位工程作为成本核算对象，通过对各单位工一般以项目的单位工程作为成本核算对象，通过对各单位工程成本核算的综合来反映施工项目成本。程成本核算的综合来反映施工项目成本。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目成本管理概述建筑工程项目成本管理概述二、项目成本的构成二、项目成本的构成 (一一)直接成本直接成本 直接成本指施工过程中耗费的构成工程实体和有助于工程直接成本指施工过程中耗费的构成工程实体和有助于工程形成的各项费用支出，包括直

4、接工程费、措施费，当直接费形成的各项费用支出，包括直接工程费、措施费，当直接费用发生时就能够确定其用于哪些工程，可以直接记人该工程用发生时就能够确定其用于哪些工程，可以直接记人该工程成本。成本。直接成本构成如直接成本构成如图图8-1所示。所示。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目成本管理概述建筑工程项目成本管理概述 (二二)间接成本间接成本 间接成本指项目经理部为准备施工、组织施工生产和管理间接成本指项目经理部为准备施工、组织施工生产和管理所需的全部费用支出，当间接费用发生时不能明确区分其用所需的全部费用支出，当间接费用发生时不能明确区分其用于哪些工程，只能采用分摊费用方法计入。于哪些工

5、程，只能采用分摊费用方法计入。间接成本构成如间接成本构成如图图8-2所示。所示。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目成本管理概述建筑工程项目成本管理概述三、项目成本的特点三、项目成本的特点 项目成本的特点见项目成本的特点见表表8-1。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目成本管理概述建筑工程项目成本管理概述四、项目成本管理四、项目成本管理 项目成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，项目成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本

6、节约。实际上在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。实际上项目一旦确定，则收入也就确定了。如何降低工程成本、获项目一旦确定，则收入也就确定了。如何降低工程成本、获取最大利润是项目管理的目标。施工成本管理的任务主要包取最大利润是项目管理的目标。施工成本管理的任务主要包括括:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本考核。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目成本管理概述建筑工程项目成本管理概述 (一一)工程项目成本管理的内容工程项目成本管理的内容 项目成本管理工作贯穿于项目实施的全过程，成本管理应项目成本管理工作贯

7、穿于项目实施的全过程，成本管理应伴随项目的进行渐次展开。项目成本管理依次有如下工作伴随项目的进行渐次展开。项目成本管理依次有如下工作:建建立健全项目成本管理的责任体系立健全项目成本管理的责任体系;进行项目成本预测进行项目成本预测;编制成编制成本计划本计划;进行成本运行控制进行成本运行控制;进行成本核算进行成本核算;进行成本分析进行成本分析;项目项目成本考核、核算。成本考核、核算。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目成本管理概述建筑工程项目成本管理概述 (1)项目成本管理，首先应建立以项目经理为中心的成本管项目成本管理，首先应建立以项目经理为中心的成本管理体系，确定项目经理是成本管理的第一

8、责任人，然后按内理体系，确定项目经理是成本管理的第一责任人，然后按内部各岗位和作业层进行目标分解，明确各管理人员和作业层部各岗位和作业层进行目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。的成本责任、权限及相互关系。(2)成本目标一旦确定，项目经理部的主要职责就是通过组成本目标一旦确定，项目经理部的主要职责就是通过组织施工生产、加强过程控制，千方百计地确保成本目标的实织施工生产、加强过程控制，千方百计地确保成本目标的实现。为此，企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心现。为此，企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素、的功能和机

9、制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素、实施动态管理的环境和条件。实施动态管理的环境和条件。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目成本管理概述建筑工程项目成本管理概述 项目经理部应对施工过程中发生的、在项目经理部管理职项目经理部应对施工过程中发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。通常是成责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。通常是成立成本控制小组，定期进行项目经济活动分析，同时制定成立成本控制小组，定期进行项目经济活动分析，同时制定成本管理办法及奖惩办法，做到奖罚分明，以充分调动各级领本管理办法及奖惩办法，做到奖罚分明，以充分调动各级领导和项目所有成

10、本人员的积极性。导和项目所有成本人员的积极性。(3)因为各个阶段的工作要求和特点不同，所以各阶段的成因为各个阶段的工作要求和特点不同，所以各阶段的成本管理工作的内容也不同，但它们相互作用和相互依赖。本管理工作的内容也不同，但它们相互作用和相互依赖。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目成本管理概述建筑工程项目成本管理概述 (4)成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策确定成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策确定目标的具体化。成本控制则是对成本计划的实施和监督，保目标的具体化。成本控制则是对成本计划的实施和监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是对成本计划是否实证决策的成本目

11、标实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验。核算所提供的成本信息又为下一个施工项目现的最后检验。核算所提供的成本信息又为下一个施工项目成本预测和决策提供参考资料。成本考核是实现成本目标责成本预测和决策提供参考资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。任制的保证和实现决策目标的重要手段。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目成本管理概述建筑工程项目成本管理概述 (二二)工程项目成本管理的特点工程项目成本管理的特点 1.工程项目成本管理是一个复杂的系统工程工程项目成本管理是一个复杂的系统工程 工程项目成本管理从横向可以分为工程项目投标报价、成工程项目成本管理从横

12、向可以分为工程项目投标报价、成本预测、成本计划、统计、质量、信誊等。从纵向可以分为本预测、成本计划、统计、质量、信誊等。从纵向可以分为组织、控制、核算、分析、跟踪和考核等。由此可形成一个组织、控制、核算、分析、跟踪和考核等。由此可形成一个工程建设项目成本管理系统。工程建设项目成本管理系统。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目成本管理概述建筑工程项目成本管理概述 2.工程项目成本管理是一个动态管理的过程工程项目成本管理是一个动态管理的过程 工程建设项目的建设周期往往很长，在整个建设过程中，工程建设项目的建设周期往往很长，在整个建设过程中，又受到各种内部、外部因素的影响，工程建设项目的成本在

13、又受到各种内部、外部因素的影响，工程建设项目的成本在整个建设过程中不断地发生变化。因此，工程建设项目成本整个建设过程中不断地发生变化。因此，工程建设项目成本管理必须根据不断变化的内外部环境，不断地对成本进行组管理必须根据不断变化的内外部环境，不断地对成本进行组织、控制和调整，以保证工程建设项目成本的有效控制和监织、控制和调整，以保证工程建设项目成本的有效控制和监督。督。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目成本管理概述建筑工程项目成本管理概述 (三三)工程项目成本管理的原则工程项目成本管理的原则 1.以人为本、全员参与原则以人为本、全员参与原则 (1)项目成本管理工作是一项系统工程，项目的

14、进度管理、项目成本管理工作是一项系统工程，项目的进度管理、质量管理、安全管理、施工技术管理、物资管理、劳务管理、质量管理、安全管理、施工技术管理、物资管理、劳务管理、计划统计、财务管理等一系列管理工作都关系到项目成本，计划统计、财务管理等一系列管理工作都关系到项目成本，项目成本管理是项目管理的中心工作，必须让企业全体人员项目成本管理是项目管理的中心工作，必须让企业全体人员共同参与。共同参与。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目成本管理概述建筑工程项目成本管理概述 (2)项目成本管理的每一项工作、每一个内容都需要相应的项目成本管理的每一项工作、每一个内容都需要相应的人员来完善，所以抓住本质

15、，全面提高人的积极性和创造性，人员来完善，所以抓住本质，全面提高人的积极性和创造性，是搞好项目成本管理的前提。是搞好项目成本管理的前提。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目成本管理概述建筑工程项目成本管理概述 2.领导者推动原则领导者推动原则 企业的领导者是企业成本的责任人，必然是工程项目施工企业的领导者是企业成本的责任人，必然是工程项目施工成本的责任人。领导者应该制定项目成本管理的方针和目标，成本的责任人。领导者应该制定项目成本管理的方针和目标，负责项目成本管理体系的建立和保持，创造使企业全体员工负责项目成本管理体系的建立和保持，创造使企业全体员工能充分参与项目施工成本管理、实现企业成

16、本目标的良好内能充分参与项目施工成本管理、实现企业成本目标的良好内部环境。部环境。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目成本管理概述建筑工程项目成本管理概述 3.管理层次与管理内容的一致性原则管理层次与管理内容的一致性原则 项目成本管理是企业各项专业管理的一个部分，从管理层项目成本管理是企业各项专业管理的一个部分，从管理层次上讲，企业是决策中心、利润中心，项目是企业的生产场次上讲，企业是决策中心、利润中心，项目是企业的生产场地，是企业的生产车间，由于大部分的成本耗费在此发生，地，是企业的生产车间，由于大部分的成本耗费在此发生，因而它也是成本中心。因而它也是成本中心。下一页返回上一页第一节第

17、一节 建筑工程项目成本管理概述建筑工程项目成本管理概述 项目完成了材料和半成品在空间和时间上的流水，绝大部项目完成了材料和半成品在空间和时间上的流水，绝大部分要素或资源要在项目上完成价值转换，并要求实现增值，分要素或资源要在项目上完成价值转换，并要求实现增值，其管理上的深度和广度远远大于一个生产车间所能完成的工其管理上的深度和广度远远大于一个生产车间所能完成的工作内容，因此项目上的生产责任和成本责任是非常大的，为作内容，因此项目上的生产责任和成本责任是非常大的，为了完成或者实现工程管理和成本目标，就必须建立一套相应了完成或者实现工程管理和成本目标，就必须建立一套相应的管理制度，并授予其相应的权

18、力。因而相应的管理层次，的管理制度，并授予其相应的权力。因而相应的管理层次，它相对应的管理内容和管理权力必须相称和匹配，否则会发它相对应的管理内容和管理权力必须相称和匹配，否则会发生责、权、利的不协调，从而导致管理目标和管理结果的扭生责、权、利的不协调，从而导致管理目标和管理结果的扭曲。曲。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目成本管理概述建筑工程项目成本管理概述 4.动态性、及时性、准确性原则动态性、及时性、准确性原则 (1)项目成本管理是为了实现项目成本目标而进行的一系列项目成本管理是为了实现项目成本目标而进行的一系列管理活动，是对项目成本实际开支的动态管理过程。由于项管理活动，是对项

19、目成本实际开支的动态管理过程。由于项目成本的构成是随着工程施工的进展而不断变化的，因而动目成本的构成是随着工程施工的进展而不断变化的，因而动态性是项目成本管理的属性之一。态性是项目成本管理的属性之一。(2)进行项目成本管理是不断调整项目成本支出与计划目标进行项目成本管理是不断调整项目成本支出与计划目标的偏差，使项目成本支出基本与目标一致的过程。这就需要的偏差，使项目成本支出基本与目标一致的过程。这就需要进行项目成本的动态管理，它决定了项目成本管理不是一次进行项目成本的动态管理，它决定了项目成本管理不是一次性的工作，而是项目全过程每日每时都在进行的工作。性的工作，而是项目全过程每日每时都在进行的

20、工作。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目成本管理概述建筑工程项目成本管理概述 (3)项目成本管理需要及时、准确地提供成本核算信息，不项目成本管理需要及时、准确地提供成本核算信息，不断反馈，为上级部门或项目经理进行项目成本管理提供科学断反馈，为上级部门或项目经理进行项目成本管理提供科学的决策依据。如果这些信息的提供严重滞后，就起不到及时的决策依据。如果这些信息的提供严重滞后，就起不到及时纠偏、亡羊补牢的作用。纠偏、亡羊补牢的作用。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目成本管理概述建筑工程项目成本管理概述 5.目标分解、责任明确原则目标分解、责任明确原则 (1)项目成本管理的工作业绩最

21、终要转化为定量指标，而这项目成本管理的工作业绩最终要转化为定量指标，而这些指标的完成是通过上述各级各个岗位的工作实现的，为明些指标的完成是通过上述各级各个岗位的工作实现的，为明确各级各岗位的成本目标和责任，就必须进行指标分解。确各级各岗位的成本目标和责任，就必须进行指标分解。(2)企业确定工程项目责任成本指标和成本降低率指标，是企业确定工程项目责任成本指标和成本降低率指标，是对工程成本进行了一次目标分解。企业的责任是降低企业管对工程成本进行了一次目标分解。企业的责任是降低企业管理费用和经营费用，组织项目经理部完成工程项目责任成本理费用和经营费用，组织项目经理部完成工程项目责任成本指标和成本降低

22、率指标。指标和成本降低率指标。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目成本管理概述建筑工程项目成本管理概述 (3)项目经理部还要对工程项目责任成本指标和成本降低率项目经理部还要对工程项目责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解，根据岗位的不同、管理内容的不同，目标进行二次目标分解，根据岗位的不同、管理内容的不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。标的实现。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目成本管理概

23、述建筑工程项目成本管理概述 6.过程控制与系统控制原则过程控制与系统控制原则 (1)项目成本是由施工过程的各个环节的资源消耗形成的。项目成本是由施工过程的各个环节的资源消耗形成的。因此，项目成本的控制必须采用过程控制的方法，分析每一因此，项目成本的控制必须采用过程控制的方法，分析每一个过程影响成本的因素，制订工作程序和控制程序，使之时个过程影响成本的因素，制订工作程序和控制程序，使之时刻处于受控状态。刻处于受控状态。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目成本管理概述建筑工程项目成本管理概述 (2)项目成本形成的每一个过程又是与其他过程互相关联的，项目成本形成的每一个过程又是与其他过程互相关

24、联的，一个过程成本的降低，可能会引起关联过程成本的提高。因一个过程成本的降低，可能会引起关联过程成本的提高。因此，项目成本的管理，必须遵循系统控制的原则，进行系统此，项目成本的管理，必须遵循系统控制的原则，进行系统分析分析;制订过程的工作目标必须从全局利益出发，不能为了小制订过程的工作目标必须从全局利益出发，不能为了小团体的利益，而损害了整体的利益。团体的利益，而损害了整体的利益。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目成本管理概述建筑工程项目成本管理概述 (四四)工程项目成本管理的流程工程项目成本管理的流程 项目成本管理的流程如项目成本管理的流程如图图8-3所示。所示。下一页返回上一页第一

25、节第一节 建筑工程项目成本管理概述建筑工程项目成本管理概述 (五五)工程项目成本管理的措施工程项目成本管理的措施 1.经济措施经济措施 经济措施是最易为人接受和采用的措施。管理人员应编制经济措施是最易为人接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解项目成本管理目标资金使用计划，确定、分解项目成本管理目标;对项目成本管对项目成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。通过偏差原因分理目标进行风险分析，并制定防范性对策。通过偏差原因分析和对未完项目进行成本预测，可发现一些可能导致未完项析和对未完项目进行成本预测，可发现一些可能导致未完项目成本增加的潜在问题，对这些问题应以主动控制为出发

26、点，目成本增加的潜在问题，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。及时采取预防措施。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目成本管理概述建筑工程项目成本管理概述 2.组织措施组织措施 项目成本管理不仅是专业成本管理人员的工作，各级项目项目成本管理不仅是专业成本管理人员的工作，各级项目管理人员也都负有成本控制责任。组织措施是从项目成本管管理人员也都负有成本控制责任。组织措施是从项目成本管理的组织方面采取的措施，如实行项目经理责任制，落实项理的组织方面采取的措施，如实行项目经理责任制，落实项目成本管理的组织机构和人员，明确各级项目成本管理人员目成本管理的组织机构和人员，明确各级项目成本

27、管理人员的任务和职能分工、权力和责任，编制本阶段项目成本控制的任务和职能分工、权力和责任，编制本阶段项目成本控制工作计划和详细的工作流程图等。组织措施是其他各类措施工作计划和详细的工作流程图等。组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么费用，运用得当可的前提和保障，而且一般不需要增加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。以收到良好的效果。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目成本管理概述建筑工程项目成本管理概述 3.技术措施技术措施 技术措施不仅对解决项目成本管理过程中的技术问题是不技术措施不仅对解决项目成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正项目成本管理目标偏差也

28、有相当重要可缺少的，而且对纠正项目成本管理目标偏差也有相当重要的作用。运用技术措施的关键，一是要能提出多个不同的技的作用。运用技术措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。在实术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。在实践中，要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的践中，要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。分析论证。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目成本管理概述建筑工程项目成本管理概述 4.合同措施合同措施 成本管理要以合同为依据，因此合同措施就显得尤为重要。成本管理要以合同为依据，因此合同措施就显得尤为重要。

29、对于合同措施从广义上理解，除了参加合同谈判、修订合同对于合同措施从广义上理解，除了参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔之外，还应分析不同合同之间的相互主和分包商之间的索赔之外，还应分析不同合同之间的相互联系和影响，对每一个合同作总体和具体的分析。联系和影响，对每一个合同作总体和具体的分析。返回上一页第二节第二节 建筑工程项目成本计划建筑工程项目成本计划 一、项目成本计划的概念一、项目成本计划的概念 项目成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生项目成本计划是以货币形式编制施工项目在

30、计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。制、开展成本控制和核算的基础。一般来说，一个施工项目成本计划应包括从开工到竣工所一般来说，一个施工项目成本计划应包括从开工到竣工所必需的施工成本，它是该施工项目降低成本的指导性文件，必需的施工成本，它是该施工项目降低成本的指导性文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。种形

31、式。下一页返回第二节第二节 建筑工程项目成本计划建筑工程项目成本计划二、项目成本计划的类型二、项目成本计划的类型 (一一)实施性成本计划实施性成本计划 实施性成本计划是指项目施工准备阶段的施工预算成本计实施性成本计划是指项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它是以项目实施方案为依据，以落实项目经理责任目标划，它是以项目实施方案为依据，以落实项目经理责任目标为出发点，采用组织施工定额并通过施工预算的编制而形成为出发点，采用组织施工定额并通过施工预算的编制而形成的成本计划。的成本计划。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程项目成本计划建筑工程项目成本计划 (二二)指导性成本计划指导性成本计划 指导性

32、成本计划是选派工程项目经理阶段的预算成本计划。指导性成本计划是选派工程项目经理阶段的预算成本计划。这是组织在总结项目投标过程合同评审、部署项目实施时，这是组织在总结项目投标过程合同评审、部署项目实施时，以合同标书为依据，以组织经营方针目标为出发点，按照设以合同标书为依据，以组织经营方针目标为出发点，按照设计预算标准提出的项目经理的责任成本目标，且一般情况下计预算标准提出的项目经理的责任成本目标，且一般情况下只是确定责任总成本指标。只是确定责任总成本指标。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程项目成本计划建筑工程项目成本计划 (三三)竟争性成本计划竟争性成本计划 竞争性成本计划是工程投标及合同阶

33、段的估算成本计划。竞争性成本计划是工程投标及合同阶段的估算成本计划。这类成本计划是以招标文件为依据，以投标竞争策略与决策这类成本计划是以招标文件为依据，以投标竞争策略与决策为出发点，按照预测分析，采用估算或概算定额、指标等编为出发点，按照预测分析，采用估算或概算定额、指标等编制而成的。这种成本计划虽然也着力考虑降低成本的途径和制而成的。这种成本计划虽然也着力考虑降低成本的途径和措施，甚至作为商业机密参与竞争，但总体上都较为粗略。措施，甚至作为商业机密参与竞争，但总体上都较为粗略。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程项目成本计划建筑工程项目成本计划 三、项目成本计划的特点三、项目成本计划的特点

34、 项目成本计划的特点见项目成本计划的特点见表表8-2。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程项目成本计划建筑工程项目成本计划四、项目成本计划的编制四、项目成本计划的编制 (一一)项目成本计划的内容组成项目成本计划的内容组成 项目成本计划的内容组成如项目成本计划的内容组成如图图8-4所示。所示。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程项目成本计划建筑工程项目成本计划 (二二)项目成本计划编制的要求项目成本计划编制的要求 1.应有具体的指标应有具体的指标 (1)成本计划的数量指标。成本计划的数量指标。(2)成本计划的质量指标。成本计划的质量指标。(3)成本计划的效益指标。成本计划的效益指标。设计预算

35、成本计划降低额设计预算成本计划降低额=设计预算总成本设计预算总成本计划总成本计划总成本 责任目标成本计划降低率责任目标成本计划降低率=责任目标总成本责任目标总成本计划总成本计划总成本下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程项目成本计划建筑工程项目成本计划 2.应有明确的责任部门和工作方法应有明确的责任部门和工作方法 项目成本计划由项目管理组织负责编制，并采取自下而上项目成本计划由项目管理组织负责编制，并采取自下而上分级编制并逐层汇总的做法。这里的项目管理组织就是组织分级编制并逐层汇总的做法。这里的项目管理组织就是组织派出的工程项目经理部，应承担项目成本实施性计划的编制派出的工程项目经理部，应承担

36、项目成本实施性计划的编制任务。任务。当工程项目的构成有多个子项，分级进行项目管理时，应当工程项目的构成有多个子项，分级进行项目管理时，应由各子项的项目管理组织分别编制子项目成本计划，而后进由各子项的项目管理组织分别编制子项目成本计划，而后进行自下而上的汇总。行自下而上的汇总。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程项目成本计划建筑工程项目成本计划 3.应有明确的依据应有明确的依据 (1)工程承包合同文件。除合同文本外，招标文件、投标文工程承包合同文件。除合同文本外，招标文件、投标文件、设计文件等均是合同文件的组成内容，合同中的工程内件、设计文件等均是合同文件的组成内容，合同中的工程内容、数量、规

37、格、质量、工期和支付条款都将对工程的成本容、数量、规格、质量、工期和支付条款都将对工程的成本计划产生重要的影响，因此，承包方除了在签订合同前进行计划产生重要的影响，因此，承包方除了在签订合同前进行详细的合同评审外，尚需进行认真的研究与分析，以谋求在详细的合同评审外，尚需进行认真的研究与分析，以谋求在正确履行合同的前提下降低工程成本。正确履行合同的前提下降低工程成本。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程项目成本计划建筑工程项目成本计划 (2)工程项目管理的实施规划。其中包括以工程项目施工组工程项目管理的实施规划。其中包括以工程项目施工组织设计文件为核心的项目实施技术方案与管理方案，它们是织设计

38、文件为核心的项目实施技术方案与管理方案，它们是在充分调查和研究现场条件及有关法规条件的基础上制定的，在充分调查和研究现场条件及有关法规条件的基础上制定的，不同实施条件下的技术方案和管理方案，将导致工程成本的不同实施条件下的技术方案和管理方案，将导致工程成本的不同。不同。(3)可行性研究报告和相关设计文件。可行性研究报告和相关设计文件。(4)生产要素的价格信息、反映企业管理水平的消耗定额生产要素的价格信息、反映企业管理水平的消耗定额(企企业施工定额业施工定额)以及类似工程的成本资料等。以及类似工程的成本资料等。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程项目成本计划建筑工程项目成本计划 (三三)项目成

39、本计划编制的程序项目成本计划编制的程序 项目成本计划编制的程序如项目成本计划编制的程序如图图8-5所示。所示。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程项目成本计划建筑工程项目成本计划五、项目成本计划的作用五、项目成本计划的作用 (一一)为工程项目实施过程提供成本控制依据为工程项目实施过程提供成本控制依据 成本计划主要的作用，体现在为工程实施过程的各项作业成本计划主要的作用，体现在为工程实施过程的各项作业技术活动和管理活动提供成本控制的依据。不能片面地理解技术活动和管理活动提供成本控制的依据。不能片面地理解为项目成本计划仅仅规定了明确的成本数量目标或指标，而为项目成本计划仅仅规定了明确的成本数量目

40、标或指标，而且还要看到项目成本计划提出了实现成本目标的各种措施和且还要看到项目成本计划提出了实现成本目标的各种措施和方案，为成本形成过程的各种作业活动和管理活动提供了必方案，为成本形成过程的各种作业活动和管理活动提供了必要的指导。要的指导。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程项目成本计划建筑工程项目成本计划 (二二)支持工程项目成本目标决策支持工程项目成本目标决策 成本目标决策和成本计划是互动的关系，成本计划一方面成本目标决策和成本计划是互动的关系，成本计划一方面能起到支持成本目标决策的作用，另一方面也能起到落实和能起到支持成本目标决策的作用，另一方面也能起到落实和执行成本决策意图的作用。执

41、行成本决策意图的作用。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程项目成本计划建筑工程项目成本计划 (三三)实行工程项目成本事前预控实行工程项目成本事前预控 在成本计划过程中，对总成本目标及各子项、单位工程及在成本计划过程中，对总成本目标及各子项、单位工程及分部、分项工程，甚至各个细部工程或作业成本目标的分解分部、分项工程，甚至各个细部工程或作业成本目标的分解或确定，都要对任务量、消耗量、劳动效率及其影响成本变或确定，都要对任务量、消耗量、劳动效率及其影响成本变动的因素进行具体的分析，并编制相应的成本管理措施，以动的因素进行具体的分析，并编制相应的成本管理措施，以使各项成本计划指标建立在技术可行、经

42、济合理的基础上。使各项成本计划指标建立在技术可行、经济合理的基础上。如果没有计划过程的预控基础，过程的动态控制将陷入混乱。如果没有计划过程的预控基础，过程的动态控制将陷入混乱。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程项目成本计划建筑工程项目成本计划 (四四)促进工程项目实施方案优化促进工程项目实施方案优化 成本计划对促进实施方案优化起着重要的作用，因为在成成本计划对促进实施方案优化起着重要的作用，因为在成本计划阶段，管理者通常是先考虑项目赢利的预期，再在保本计划阶段，管理者通常是先考虑项目赢利的预期，再在保证项目效益的前提下，千方百计地从技术、组织、经济、管证项目效益的前提下，千方百计地从技术、

43、组织、经济、管理等方面采取措施，通过不断优化实施方案，制订降低成本理等方面采取措施，通过不断优化实施方案，制订降低成本的措施，来寻求效率和效益。这由计算公式的措施，来寻求效率和效益。这由计算公式8-1可以看出可以看出:计划成本计划成本=造价成本造价成本计划利润计划利润 (8-1)下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程项目成本计划建筑工程项目成本计划 而在建筑市场竞争日趋激烈的情况下，企业经营效益的来而在建筑市场竞争日趋激烈的情况下，企业经营效益的来源在于自身技术与管理的综合优势，以最经济合理的实施方源在于自身技术与管理的综合优势，以最经济合理的实施方案，在规定的工期内提供质量满足要求的产品。项

44、目效益与案，在规定的工期内提供质量满足要求的产品。项目效益与实际成本、合同造价成本的关系为实际成本、合同造价成本的关系为:实际利润实际利润=造价成本造价成本实际成本实际成本 (8-2)即效益追求是成本管理的出发点，效益的取得是成本管理即效益追求是成本管理的出发点，效益的取得是成本管理过程的必然结果。过程的必然结果。返回上一页第三节第三节 项目成本控制项目成本控制 一、项目成本控制的概念一、项目成本控制的概念 项目成本控制是指在施工过程中，对影响施工项目成本的项目成本控制是指在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发各种因素加强管理，并采取各种有效措施

45、，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。费现象，发现和总结先进经验。下一页返回第三节第三节 项目成本控制项目成本控制 (1)施工项目成本控制应贯穿于施工项目从投标阶段开始直施工项目成本控制应贯穿于施工项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环到项目竣工验

46、收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。节。(2)施工项目成本控制可分为事前控制、事中控制施工项目成本控制可分为事前控制、事中控制(过程控制过程控制)和事后控制。和事后控制。下一页返回上一页第三节第三节 项目成本控制项目成本控制二、项目成本控制的基本要求二、项目成本控制的基本要求 项目成本控制的基本要求见项目成本控制的基本要求见表表8-3。下一页返回上一页第三节第三节 项目成本控制项目成本控制三、项目成本控制的对象三、项目成本控制的对象 (一一)以项目成本形成的过程作为成本控制对象以项目成本形成的过程作为成本控制对象 以项目成本形成的过程作为控制对象的成本控制内容如以项目成本形成的过程作为

47、控制对象的成本控制内容如图图8-6所示。所示。下一页返回上一页第三节第三节 项目成本控制项目成本控制 (二二)以项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制以项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制对象对象 成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损失。这些成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损失。这些费用和损失都发生在各个职能部门、施工队和生产班组，因费用和损失都发生在各个职能部门、施工队和生产班组，因此也应以职能部门、施工队和班组作为成本控制对象，使其此也应以职能部门、施工队和班组作为成本控制对象，使其接受项目经理和企业有关部门的指导、监督、检查和考评。接受项目经理和企业有关部门的

48、指导、监督、检查和考评。项目的职能部门、施工队和班组还应对自己承担的责任成本项目的职能部门、施工队和班组还应对自己承担的责任成本进行自我控制，应该说，这是最直接、最有效的项目成本控进行自我控制，应该说，这是最直接、最有效的项目成本控制。制。下一页返回上一页第三节第三节 项目成本控制项目成本控制 (三三)以分部、分项工程作为项目成本的控制对象以分部、分项工程作为项目成本的控制对象 为了把成本控制工作做得扎实、细致，落到实处，还应以为了把成本控制工作做得扎实、细致，落到实处，还应以分部、分项工程作为项目成本的控制对象。正常情况下，项分部、分项工程作为项目成本的控制对象。正常情况下，项目应该根据分部

49、、分项工程的实物量，参照施工预算定额，目应该根据分部、分项工程的实物量，参照施工预算定额，联系项目经理部的技术素质、业务素质和技术组织措施的节联系项目经理部的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划，编制包括工、料、机消耗数量以及单价、金额在内约计划，编制包括工、料、机消耗数量以及单价、金额在内的施工预算，作为对分部、分项工程成本进行控制的依据。的施工预算，作为对分部、分项工程成本进行控制的依据。对于边设计、边施工的项目不可能在开工之前一次编出整个对于边设计、边施工的项目不可能在开工之前一次编出整个项目的施工预算，但可根据出图情况，编制分阶段的施工预项目的施工预算，但可根据出图情况，编制分阶

50、段的施工预算。即不论是完整的施工预算，还是分阶段的施工预算，都算。即不论是完整的施工预算，还是分阶段的施工预算，都是进行项目成本控制必不可少的依据。是进行项目成本控制必不可少的依据。下一页返回上一页第三节第三节 项目成本控制项目成本控制 (四四)以对外经济合同作为成本控制对象以对外经济合同作为成本控制对象 在社会主义市场经济体制下，工程项目的对外经济业务，在社会主义市场经济体制下，工程项目的对外经济业务，都要以经济合同为纽带建立合约关系，以明确双方的权利和都要以经济合同为纽带建立合约关系，以明确双方的权利和义务。在签订经济合同时，除了要根据业务要求规定的时间、义务。在签订经济合同时，除了要根据

51、业务要求规定的时间、质量、结算方式和履质量、结算方式和履(违违)约奖罚等条款外，还必须强调要将约奖罚等条款外，还必须强调要将合同的数量、单价、金额控制在预算收入以内。合同的数量、单价、金额控制在预算收入以内。下一页返回上一页第三节第三节 项目成本控制项目成本控制四、项目成本控制的方法四、项目成本控制的方法 (一一)一般控制法一般控制法 项目成本一般控制方法见项目成本一般控制方法见表表8-4。下一页返回上一页第三节第三节 项目成本控制项目成本控制 (二二)挣值控制法挣值控制法 1.S形曲线法形曲线法 (1)利用利用S形曲线控制成本的原理。在网络分析的基础上将形曲线控制成本的原理。在网络分析的基础

52、上将施工成本分解落实到各项下作中，将各项工作计划成本在其施工成本分解落实到各项下作中，将各项工作计划成本在其持续时间上平均分配，这样就可以获得持续时间上平均分配，这样就可以获得“工期一成本工期一成本”曲线曲线(或计划成本强度曲线，又称投入曲线或计划成本强度曲线，又称投入曲线)，在此基础上可进一，在此基础上可进一步得到步得到“工期一计划成本累计曲线工期一计划成本累计曲线”，即，即S形曲线。形曲线。下一页返回上一页第三节第三节 项目成本控制项目成本控制(2)S形曲线的绘制方法。形曲线的绘制方法。按照成本控制的不同需要，曲线中所用成本值可用计划成按照成本控制的不同需要，曲线中所用成本值可用计划成本或

53、实际成本。本或实际成本。以计划成本为作图依据得到的以计划成本为作图依据得到的S形曲线，即计划成本曲线，形曲线，即计划成本曲线，又称为施工项目计划成本模型。又称为施工项目计划成本模型。以实际成本为作图依据得到的以实际成本为作图依据得到的S形曲线，是施工项目的实形曲线，是施工项目的实际成本曲线。际成本曲线。由于网络的时间坐标计划分为早时标计划与迟时标计划，由于网络的时间坐标计划分为早时标计划与迟时标计划，因此以不同的时标网络计划，就可做出两条因此以不同的时标网络计划，就可做出两条S形曲线，分别为形曲线，分别为早时标早时标S形曲线、迟时标形曲线、迟时标S形曲线，它们共同组成形曲线，它们共同组成“香蕉

54、图香蕉图”。下一页返回上一页第三节第三节 项目成本控制项目成本控制 (3)S形曲线法控制成本的作用。利用成本模型或形曲线法控制成本的作用。利用成本模型或“香蕉图香蕉图”可以进行不同工期可以进行不同工期(进度进度)方案、不同技术方案的对比，可以方案、不同技术方案的对比，可以进行进行“计划一实际计划一实际”成本以及进度的对比。这对把握整个工成本以及进度的对比。这对把握整个工程进度、分析成本进度状况、预测成本趋向十分有用。程进度、分析成本进度状况、预测成本趋向十分有用。下一页返回上一页第三节第三节 项目成本控制项目成本控制 2.挣值法挣值法 挣值法的英文全称为挣值法的英文全称为Earned Valu

55、e Concept，简记，简记EVC。挣值法是挣值法是20世纪世纪70年代美国开发研究的。它首先在国防工业年代美国开发研究的。它首先在国防工业中应用并获得成功，以后推广到其他工业领域的项目管理。中应用并获得成功，以后推广到其他工业领域的项目管理。20世纪世纪80年代，世界上主要的工程公司均已采用挣值法作为年代，世界上主要的工程公司均已采用挣值法作为项目管理和控制的准则，并做了大量基础性工作，完善了挣项目管理和控制的准则，并做了大量基础性工作，完善了挣值法在项目管理和控制中的应用。值法在项目管理和控制中的应用。下一页返回上一页第三节第三节 项目成本控制项目成本控制 (1)挣值法原理。挣值法控制成

56、本原理如挣值法原理。挣值法控制成本原理如图图8-7所示。所示。图中的横坐标是项目实施的日历时间，纵坐标是项目实施图中的横坐标是项目实施的日历时间，纵坐标是项目实施过程中消耗的资源。过程中消耗的资源。第一条曲线。第一条曲线。a.第一条曲线为第一条曲线为BCWS曲线，即计划值曲线。曲线，即计划值曲线。下一页返回上一页第三节第三节 项目成本控制项目成本控制 b.BCWS曲线是综合进度计划与目标计划成本分解曲线是综合进度计划与目标计划成本分解(或预算或预算成本成本)后得出的。后得出的。c.这条曲线是项目控制的基准曲线。这条曲线是项目控制的基准曲线。d.它的含义是将项目的计划消耗资源，包括全部费用要素，

57、它的含义是将项目的计划消耗资源，包括全部费用要素，在计划的周期内按月进行分配，然后逐步累加，即生成整个在计划的周期内按月进行分配，然后逐步累加，即生成整个项目的项目的BCWS曲线。曲线。下一页返回上一页第三节第三节 项目成本控制项目成本控制 第二条曲线。第二条曲线。a.第二条曲线为第二条曲线为BCWP曲线，即挣值曲线。曲线，即挣值曲线。b.这条曲线是用预算值或单价来计算已完工作量所取得的这条曲线是用预算值或单价来计算已完工作量所取得的实物进展的值，是测量项目实际进展所取得绩效的尺度。实物进展的值，是测量项目实际进展所取得绩效的尺度。c.BCWP曲线的含义是，按月统计已完成工作量，并将已曲线的含

58、义是，按月统计已完成工作量，并将已完工作量的值乘以计划成本，逐步累加，即生成挣值曲线。完工作量的值乘以计划成本，逐步累加，即生成挣值曲线。下一页返回上一页第三节第三节 项目成本控制项目成本控制 第三条曲线。第三条曲线。a.ACWP是反映费用执行效果的一个重要指标。是反映费用执行效果的一个重要指标。b.ACWP为实耗值，是指项目实施过程中对执行效果进行为实耗值，是指项目实施过程中对执行效果进行检查时，在指定时间内已完成任务的工作检查时，在指定时间内已完成任务的工作(程程)量实际所消耗量实际所消耗的费用的费用(或资源或资源)值。值。c.ACWP曲线的含义是，对已完工作量实际消耗的成本，曲线的含义是

59、，对已完工作量实际消耗的成本，逐项记录并逐步累加，即可生成这条实耗值曲线。逐项记录并逐步累加，即可生成这条实耗值曲线。下一页返回上一页第三节第三节 项目成本控制项目成本控制 (2)挣值法控制成本的作用。挣值法控制成本的作用。利用挣值法原理图可以直观综合地反映项目成本和进度利用挣值法原理图可以直观综合地反映项目成本和进度的进展情况，发现施工项目实施过程中成本与进度的差异。的进展情况，发现施工项目实施过程中成本与进度的差异。运用挣值法，能很快地发现项目在哪些具体部分出了问运用挣值法，能很快地发现项目在哪些具体部分出了问题。可以查出产生这些偏差的原因，从而进一步确定需要采题。可以查出产生这些偏差的原

60、因，从而进一步确定需要采取的补救措施。取的补救措施。下一页返回上一页第三节第三节 项目成本控制项目成本控制五、项目成本事前控制五、项目成本事前控制 1.项目成本事前控制的概念项目成本事前控制的概念 所谓工程项目成本的事前控制，主要就是通过科学合理地所谓工程项目成本的事前控制，主要就是通过科学合理地确定各类计划成本目标和相应的控制措施，并论证其可行性，确定各类计划成本目标和相应的控制措施，并论证其可行性，进而具体编制成本计划文件，按成本计划的安排和要求，采进而具体编制成本计划文件，按成本计划的安排和要求，采购和使用各项生产要素。事前控制实质上是伴随着成本计划购和使用各项生产要素。事前控制实质上是

61、伴随着成本计划阶段的技术经济活动全过程而进行的。阶段的技术经济活动全过程而进行的。2.项目成本事前控制的内容项目成本事前控制的内容 项目成本事前控制的内容如项目成本事前控制的内容如图图8-8所示。所示。下一页返回上一页第三节第三节 项目成本控制项目成本控制六、项目成本运行控制六、项目成本运行控制 项目成本运行控制是在项目的实施过程中项目经理部采用项目成本运行控制是在项目的实施过程中项目经理部采用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行的有效控制。目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行的有效控制。项目经理应根据计划目标成本的控制要求，做好施工采购策项目经理应根据计划目标成本的控制要求，做好施工

62、采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。控制实际成本。下一页返回上一页第三节第三节 项目成本控制项目成本控制 加强施工定额管理和施工任务单管理，控制好活劳动和物加强施工定额管理和施工任务单管理，控制好活劳动和物化劳动的消耗。科学地计划管理和施工调度，避免因施工计化劳动的消耗。科学地计划管理和施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等情况而使得成本增加压等情况而使得成本增加;加强施工合同管理和施工索赔管理，加强施工合同管理和施

63、工索赔管理，正确运用合同条件和有关法规，及时进行索赔。正确运用合同条件和有关法规，及时进行索赔。下一页返回上一页第三节第三节 项目成本控制项目成本控制 (一一)人工费控制人工费控制 人工费的控制实行人工费的控制实行“量价分离量价分离”。将安全生产、文明施工、。将安全生产、文明施工、零星用工等按作业用工定额劳动量零星用工等按作业用工定额劳动量(工日工日)的一定比例的一定比例(如如20%)综合确定用工数量与单价，通过劳务合同管理进行控制。综合确定用工数量与单价，通过劳务合同管理进行控制。下一页返回上一页第三节第三节 项目成本控制项目成本控制 (二二)材料费的控制材料费的控制 1.材料价格的控制材料

64、价格的控制 施工项目材料价格是由买价、运杂费、运输中的损耗等组施工项目材料价格是由买价、运杂费、运输中的损耗等组成的，因此，控制材料价格，主要是通过市场信息收集、询成的，因此，控制材料价格，主要是通过市场信息收集、询价、应用竞争机制和经济合同手段等进行控制，包括对买价、价、应用竞争机制和经济合同手段等进行控制，包括对买价、运费和损耗这三方面的控制。运费和损耗这三方面的控制。材料价格的控制如材料价格的控制如图图8-9所示。所示。下一页返回上一页第三节第三节 项目成本控制项目成本控制 2.材料用量的控制材料用量的控制 材料用量控制是指在保证符合设计规格和质量标准的前提材料用量控制是指在保证符合设计

65、规格和质量标准的前提下，合理使用材料和节约材料，通过定额管理、计量管理等下，合理使用材料和节约材料，通过定额管理、计量管理等手段，以及控制施工质量避免返工等，有效地控制材料物资手段，以及控制施工质量避免返工等，有效地控制材料物资的消耗。的消耗。材料用量的控制如材料用量的控制如图图8-10所示。所示。下一页返回上一页第三节第三节 项目成本控制项目成本控制 (三三)施工机械设备使用费的控制施工机械设备使用费的控制 合理地选择施工机械设备、合理地使用施工机械设备对工合理地选择施工机械设备、合理地使用施工机械设备对工程项目的施工及其成本控制具有十分重要的意义，尤其是高程项目的施工及其成本控制具有十分重

66、要的意义，尤其是高层建筑施工。据某些工程实例统计，高层建筑地面以上部分层建筑施工。据某些工程实例统计，高层建筑地面以上部分的总费用中，垂直运输机械费用约占的总费用中，垂直运输机械费用约占6%10%。施工机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为施工机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制台班费支出，主要从以下几个方面控制有效控制台班费支出，主要从以下几个方面控制:下一页返回上一页第三节第三节 项目成本控制项目成本控制 (1)合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。排不当引起的设备闲置。(2)做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班产量。机械台班产量。(3)加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。备利用率。(4)加强现场设备的维修保养，避免因不当使用造成机械设加强现场设备的维修保养，避免因不当使用造成机械设备的停置。备的停置。下一页返回上一页第三节第三节 项目成本控