人力资源绩效考核方法分析+论文 第一次修改-

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1、东北财经大学自学考试本科毕业论文平衡计分卡在绩效管理中的应用作 者 高野 专 业 人力资源 总 考 号 020210301163 指导教师 李孟涛 答辩日期 成 绩 内 容 提 要在经济的全球化和信息时代市场的激烈竞争中，为了更好的生存和发展，许多商业组织都在探索提高生产力和改善绩效的有效途径，其中组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是，实践证明:尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本(因此提高生产力)，它们并不一定能改善绩效，不论是在哪一水平(组织、团队、个人)评价绩效和如何界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员

2、行为的改变。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理的涵义逐渐得到认可和扩展。随着市场经济经济的飞速发展，市场经济体制的日益完善，企业之间从原本的一间房几个人建一厂的粗放模式逐渐细化，人力资源管理在企业正常运转过程中的地位越来越高，绩效考核是人力资源管理的重点之一，有效且科学的绩效考核方法对企业的发展有着关键性的作用，本文将对企业中常见的绩效考核的问题进行分析。关键词：绩效管理；平衡计分卡 AbstractIntense competit

3、ion in the economic globalization and the information age in the market, in order to better survival and development, many business organizations are effective ways to increase productivity and improve the performance in the exploration, the adjustment of the organizational structure, organizational

4、 downsizing, flat organization, organizational decentralization has become the main trend of contemporary organizational change. However, practice has proved that: Although the organization structural adjustment measures above can reduce the cost (and thus increase productivity ), they do not necess

5、arily can improve performance, whether it is in what level ( organization, team, individual ) performance evaluation and how to define the performance, they only provide a performance improvement opportunities, really can promote organizational performance improve is the members of the organization

6、behavior change. In this context, the researchers developed the connotation of the performance evaluation, and the performance on the basis of the problem, in the late nineteen seventies put forward the concept of performance management . The latter half of the eightys and early ninetys, along with

7、the people to pay more attention to the theory and practice of research on human resource management, performance management has been acknowledged and extended meaning.With the rapid development of market economy, perfecting market economic system, enterprises extensive mode from the original one ro

8、om a few people to build a factory gradually thinning, human resources management in the enterprise is becoming more and more high during normal operation, the performance appraisal is one of the focuses of the human resource management, a key the effect of the development of performance evaluation

9、method is effective and scientific on the enterprise, the problem of performance appraisal in the common enterprise analysis.Key words: Human resource; performance; Balanced Scorecard目 录一、绪论1二、绩效管理理论框架1（一）绩效理论11、对绩效的理解12、绩效的主要含义1（二）绩效管理的简单理论11、绩效管理12、绩效管理具体意义2三、平衡计分卡理论和应用2（一）平衡计分卡的基本理论21、 平衡计分卡的内涵和外

10、延32、平衡计分卡在绩效管理中运用的可行性分析5（二）绩效管理考核指标体系设计51、绩效管理指标的要求52、基于平衡计分卡进行绩效管理指标体系设计6结论7参考文献7一、绪论薪酬制度、绩效管理、企业文化情况，对员工积极性起到直接的作用。人力资源管理部门作为公司协调运转部门，通过企业文化平台搭建、薪酬设计、绩效管理等一系列因素，充分调动员工的工作积极性，增强公司员工的凝聚力，谋得公司利益最大化。人力资源管理需以制度为支撑，以科学理念为主线，让员工拥有归属感。公司人力资源部门通过激发员工的工作积极性，达到员工自身成长，实现公司自身利益最大化。员工工作情绪直接决定员工工作效率，培养员工积极向上的情绪是

11、人力资源管理核心环节。二、绩效管理理论框架（一）绩效理论机构要追求卓越的运营成效，则其管理组织中的各阶层管理人员都必须时刻关注机构所制订的目标在日益变化的生活和工作的环境中体现出了什么样的绩效，我们经常会思考，只有到达什么程度的服务水平和什么样的质量才能让客户（患者）满意。1、对绩效的理解绩效是针对不同的观察角度和不同的测量角度来构建多维的建构，往往结果是不会相同的。企业中，合理的运用绩效是用来衡量企业盈利多少和是否亏损很好的方法。同样绩效也对员工的个人表现和工作成果的一个考核，但是只能表现出员工的具体工作过程。绩效用最简单的表达就是针对一种动作、活动、表现的展现，可以很有效的用来客观的进行评

12、价的标准，让一切变得公平化和合理化。2、绩效的主要含义绩效可以将一些人们很难懂得的抽象化物质转化为易懂的行为和表现，这个时候可以通过成员来表现出这个过程，最终创造出想要的成果，实现想象中的事物。一旦一些机构想界定和衡量自己的一段时间的绩效，可以通过一定的资源进行合理的使用，进而可以达到机构预期的成果上面来发挥机构中每一个人的潜力，可以快速的提高机构的核心竞争力和实力。（二）绩效管理的简单理论1、绩效管理绩效管理，将企业战略的具体目标和私人、集体等所有人的努力相结合起来的方法，采用统一的组织、计划、协调、控制、指挥、引导等一些列的方法来达到自己想要的目标。一个企业最重要的是能够将管理层人员和具体

13、工作人员能够很好的沟通，这样企业才能够很好的发展，绩效管理就可以达到这个效果。管理层和最前线的工作人员只要能够有统一的工作目标，管理层能做到的是辅助员工更好的工作，进行指导才能提高工作效率，调动员工的工作热情，让企业走在发展的最前端。近年来，大环境不断的在发生改变，因此绩效管理的理论和观念也在发生着改变。以前的绩效管理采用的是事后进行统计评估的模式，现在要提前制定计划和一些前期的计划。也就是说，现在在一年的开始先制定未来一年的工作目标，根据自己以前的工作量来制定，争取让每一个员工都能够配合自己的目标好好的表现，最终达到自己制定的目标，绩效同时也与制定的标准和员工平常的表现来找过一个平衡点。管理

14、者要能够在工作中做好自己的职责，主要是通过自己的经验对下属员工做指导，根据员工反馈的问题来进行改善，让员工能够完成自己制定的目标，而不是传统的在年终的时候对自己工作进行绩效总结。这种方法可以调动每个员工的积极性，发挥每个人的潜在力量，也可以合理进行绩效评估，以上就是绩效针对发展方面的观念。2、绩效管理具体意义好的绩效管理制度最重要的是可以让机构中各个部门人员几种所有力量，统一所有人的目标，朝着一个方向发展。机构中的资源是有限的，但是要将有限的资源进行合理的运用，激发每个员工的工作能力，可以达到有效资源最大化的发挥和最合理的运用。因此，对于现在所有的机构，不管是私人企业，还是一些公立机构建立一套

15、属于自己合理发展而且完善的绩效管理制度很关键。绩效管理在细分的多个层面都有不同的意义，首先从大的方面国家的整体体系来看，资源是有限的，怎样合理的运用资源让资源发挥最大化的效益，是国家中每个人所期望的。在资源的运用中还要考虑广大群众各个阶层的利益和人们生活的便利，都体现栽了国家体系表现中。现在从机构角度来看，机构的整体绩效表现是和机构表现出来的行为、活动和最终的成果能否达到机构之前设定的目标，能否让外部顾客和自己内部员工能够达到同样的期望有关。机构又进行细化分，每一个科室、每一个部门、每一个人员，机构期望这些人能够达到什么样的绩效表现，绩效管理制度要达到让每一个单位的员工都能积极的发挥自己现身精

16、神，从而才能让机构更快的完成目标，什么样的绩效管理才能做到，这是对于机构绩效设计者应该特别关注的问题。因此，对于每一个机构在每一个阶段为自己建立绩效管理的制度的同时，还要符合一个时代的发展潮流和趋势。了解绩效管理的真正涵义，才能使机构获得持续发展的契机。三、平衡计分卡理论和应用（一）平衡计分卡的基本理论平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。它不仅是一种以信息为基础，系统地考虑组织业绩驱动因素、多维度地平衡指标评价因素的一种业绩评价指标体系;更是一种将组织长期战略目标和业绩驱动因素紧密结合，动态实施组织长期战略的战

17、略管理系统。平衡计分卡的出现,使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。平衡计分卡(balanced scorecard, BSC)已经成为目前国际上最为流行、使用最为广泛的管理工具之一，根据美国Gartner Group的调查，在财富杂志公布的世界前1 000位公司中，有70%用了平衡计分卡系统。1、 平衡计分卡的内涵和外延（1）框架体系企业在各个生命周期阶段其管理、组织和运作等方面都会表现出不同的特点，平衡计分卡正是根据生命周期各个阶段的特点来确定各个阶段的发展目标而所采取的战略，平衡计分卡从财务、内部流程、客户和学习/成长四个维度来衡量企业或组织的绩效，将企业或组织

18、的战略落实到具体的、可操作的目标、衡量指标和目标值上，为每一个维度设计适当的评价指标，对各具体评价指标赋予相应的权重值，从而形成一套系统的、综合的、全面地反映企业战略的绩效评价指标体系。财务维度:对于营利性组织而言，其主要目的要使其在激烈的市场竞争中实现经济效益的基础上体现社会。尽管不同企业对效益的时效性要求有所差异，但究其最终目的，效益是企业的生命,是各经营主体追求的最终目标。企业不同的性质，对关键财务指标的选取也各有侧重。在营利组织中，该维度的评价指标系统阐释了战略实施通过其他维度和衡量指标的进一步细化细化的战略实施后是否导致最终结果的改善。对于非营利组织和公共部门来说，财务指标确保组织以

19、均衡的方式、长期持续地满足相关方的需求和期望,能够实现持续成功。财务指标主要衡量指标通常是一些传统的滞后性指标。 顾客维度:对于企业而言，持续的重视和满足顾客的需求,可以使企业获得长期的效益和效率，其效益的好坏只能取决于顾客需求满意的程度。所谓顾客满意是指顾客对某一事项已满足其需求和期望的程度意见, 它来源对一件产品或一种服务所设想的绩效或产出与人们的期望所进行的比较。对一个企业而言,顾客满意是一个管理过程以“顾客满意”为导向的战略管理过程。这势必导致在同一个层次上更为激烈的竞争,将满足顾客需求作为企业经营目标的定位。企业只有以客户为中心,尽量满足客户的需要,为客户创造更多的价值才能在激烈的市

20、场竞争中获得优势，才能取得较好的效益。这也要求企业能在行业内把握市场脉搏,满足客户对产品需求。而非营利组织也必须以顾客为导向、力求满足顾客需求和期望，为顾客提供安全高效的产品和服务，才能获得企业发展所需的物质资源。内部流程维度:内部流程主要是指企业为了要辨别其为了持续增加顾客和股东价值所必须擅长的关键流程。为了持续地增加顾客和股东价值,企业组织内部的特定业务流程必须实现有效运作才能更好的服务顾客,实现企业的价值定位。学习和成长维度:该维度是其它三个维度的“强化剂”。对于一个企业来说， 能否继续提高并创造价值，只有坚持不断创新才能得到长远的发展。学习和成长维度强调创建一种支撑学习与成长的文化,

21、强调一种开放、创新、应变的企业文化，追求文化和客户满意度的和谐，发挥人力资源管理的作用，追求组织文化和资源的和谐化。（2）平衡计分卡的外延 平衡计分卡作为从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型战略描述体系。它首先要求组织将愿景转化为战略，然后将企业战略通过综合平衡计分卡的四个维度，然后制定每项战略主题相应的目标与措施，描述这些战略所关注的焦点问题，最后形成广泛的组织战略性目标以及特定的个人目标，从而组织形成全面完整的战略体系。平衡计分卡作为一个功能强大的战略管理工具，将抽象的战略细化为财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度战略的计划、

22、实施、控制和调整，形成了一套以战略为核心的完整的管理系统，从而保证企业组织有效实现自身目标。 平衡计分卡作为一种沟通工具。它是整个系统最基础和最强大的特性。一个对战略描述精确的平衡计分卡可以成为管理体系的组织性框架，平衡计分卡体系为绩效管理提供战略框架，清晰的与员工沟通的战略目标完成企业的发展愿景，同时从绩效评价功能和循环互动功能出发，把公司的目标和员工的目标相结合，使员工了解自己工作的目标和效果，从全局和战略的高度充分认识新形势下做好自己工作的重要性和紧迫性。管理层运用平衡计分卡进行绩效反馈分析的过程就是和员工互动沟通的过程。 使命是每个组织的核心，反应了一个组织真正存在的理由，为了什么而存

23、在，一个组织可以为人类创造哪些价值，和做出什么样的贡献。同时也反映也能够很好的反应在组织中每个员工都有什么样的工作动机，通过这些动机来激励每一员工。对于使命的陈述是比较简单的，重点清晰,可以通过长期来激发企业的变革，而且方便了大家之间的沟通和理解。 价值观反映了组织坚定的信仰及指导决策的永恒原则。平衡计分卡之所以可以平衡,是因为它是建立在一个较为完整而明确的价值链基础上，平衡计分卡可以用来追踪组织在多大程度上遵循所提出的价值观，逐级实施平衡计分卡有助于各个层次的员工设计能够体现他们如何影响整个机构目标的指标，从而也为组织协同性的研究指明了总体的方向。 使命和远景结合起来满足了一种深层次的需求:

24、它使人有了一个目标,一个存在的理由。远景是通过另外一种方式表达组织至关重要的使命(为何存在)以及核心价值观，使命与核心价值观都是战略管理至关重要的两大“基石”。有效的远景平衡内外部因素、吸引所有利益相关者、使自己的行为与使命和价值观保持保持高度的一致、具有具有很好的可行性以及可验证性，鼓舞人心，催人奋进。远景可以通过与高层管理者深入地面谈或者通过组织全员参与的方式来制定。在对组织如何创造未来价值的描述中，远景陈述为综合平衡各个利益相关者的利益要求而展开进行，而平衡计分卡的作用就是将实现组织期望目标的能力、流程和顾客价值定位有机地结合起来。2、平衡计分卡在绩效管理中运用的可行性分析我国对机构的战

25、略管理基本还处于探索阶段, 对机构战略管理论阐述较少，到目前为止并没有形成一套系统的理论体系，特别是对绩效管理形成缺乏较为深入的研究，缺乏必要的工具和方法将机构管理的各项工作有机地组织起来，以科学、规范、动态的管理实施服务质量的持续改进,全面提升机构竞争力。平衡计分卡作为一种有效的战略管理理论必将在机构管理中得到推进与发展，这也为我们提供了一个理想的战略管理工具。（二）绩效管理考核指标体系设计1、绩效管理指标的要求绩效管理的指标绩效管理的指标是指机构对科或个人从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。对于绩效管理的整个过程来说，指标设计自然是其中很重

26、要的一环。通常情况下，对于机构来说，绩效管理的指标应当达到以下三方面要求:（1）指标必须为内部一致认可 虽然这个标准存在一定的难度，但是组织内部对绩效指标认可度很低往往会导致绩效指标的执行变得很难，绩效管理的认可度会降低，难以保持整个绩效考核体系的执行到位。（2）符合SMART原则指标的SMART原则为:具体性(Specific)，所谓“具体性”就是指要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准，即指绩效指标必须是具体的，即能够让机构员工知晓考核的目标或内容，在组织范围内能够明确绩效管理的重点;衡量性(Measurable)，所谓“衡量性”就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据

27、，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。是指绩效指标的考核标准应当能够量化，不能量化的就不能构成指标;可达性(Attainable)，也称为可实现性，目标是要可以让执行人实现、达到的。所谓“可达性”主要是指对于个人而言，如果制订一个不切实际的目标，那么目标是没有意义的。即给被考评者的绩效指标应当是可以让他们通过努力能够达成，不能实现的指标只能较低雇员的积极性，而过于轻松简单的指标又很难然被考评者产生工作动力;相关性(Realistic)，所谓“相关性” 主要是指目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现这个目标，与其他的目标完全不相关

28、，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大，即指绩效指标应当与组织的战略目标、工作职责等是精密相关联的;时限性(Time-based)，所谓“时限性”主要是指目标是有时间限制的，时间限制是目标的一个检视点，即指标的设计必须要有时间限制，一方面可以让考评者监控被考评者的绩效指标实现过程，另一方面也可以让被考评者知道考评的时间限制，让他们能够有时间调节和适应。（3）指标的数量限制 绩效管理的考核指标数量不能太多，这是因为数量多一方面会导致考评者难以协调整体工作;另一方面，会冲淡被考评者的绩效重点，导致他们的工作难以区分轻重缓急。基于平衡计分卡的卓越性能，绩效指标可以从顾客、财务、内部

29、流程、学习和成长四个维度进行提前。2、基于平衡计分卡进行绩效管理指标体系设计（1）绘制战略地图的目的是明确战略目标实现的路径 战略地图是明确说明、并用图表展示平衡计分卡四个维度的主目标的文件，它以平衡计分卡四个维度的相互关系为内核，将这四个维度通过因果关系连接起来，并以图的形式告诉机构的管理者:什么样的知识、技能和文化系统(学习成长维度)可以用来构建机构运作系统(内部流程维度)，进而给需求者带来特殊的价值(顾客维度)，同时实现财务价值(财务维度)。战略地图的是组织实施战略之旅的地标。战略地图中的每个战略性衡量目标都可以用一个或者数个绩效指标来衡量，即关键绩效指标。（2）各种指标权重的分析和设计

30、各指标权重分配在整个评价系统中具有重要意义，它直接决定了绩效评价系统的合理性，也决定了绩效评价系统的有效性，它是绩效评价系统的重要组成部分。从平衡计分卡的四个维度出发，分别对其设置下一级关键绩效指标，并对这些指标进一步进行分解，以求最恰当的反映出集里乡镇卫生院的实际情况。具体管理实践中，特定设置的目标首先是由各部门的主管按照统一格式完成年度考核表，或者是某一个考核周期的考核表中，其中目标的权重也由部门主管进行确立；部门主管完成该项工作后然后交给自己的上级部门主管审核，审核通过后，将考核表进行统一，并交给人力资源部，由该部门进行备案。一般而言，可以将企业的月度考核的总分值设定满分为1000分，然

31、后将1000份再设置成五个不同的等级，依据设置的这五个等级强迫分配考核的具体结果，表一是各个等级的考核分配的相关比例： 等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）标准40月基本薪酬30月基本薪酬20月基本薪酬10月基本薪酬无比率（%）52050205注：基本薪酬基本工资绩效工资年度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表二：表二：等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）标准1月基本薪酬80月基本薪酬60月基本薪酬50月基本薪酬无比率（%）52050205注：基本薪酬基本工资绩效工资不良事故考核根据相关不良事故造成

32、不良后果的程度，划分为A（重大）、 B（一般）、C（轻微）三个等级。不良事故惩罚办法见表三： 表三： 等级系列A（重大）B（一般）C（轻微）年薪制不享受考核年薪和奖励年薪扣除50%考核年薪和奖励年薪扣除20%考核年薪和奖励年薪等级薪酬不享受月度奖金扣除50%月度奖金扣除20%月度奖金销售支持不享受月度奖金扣除50%月度奖金扣除20%月度奖金直接销售扣除当月提成扣除当月70%提成扣除当月30%提成生产计件制不享受年中或年终奖扣除50%年中或年终奖扣除20%年中或年终奖德尔菲法是一种定性的群体预测方法，群体成员各自独立工作，然后以系统的、独立的方式综合他们的判断，克服了为某些权威所左右的缺点，减少

33、调查对象的心理压力，使预测的可靠性增加。 在实地调研中，通过前期的沟通和准备，整个研究小组各自分工，分别从绩效管理现状、专科和移动团队建设和薪酬管理情况等角度的切入，对机头负责人和内部工作人员进行了专访，通过笔记、录音和照片等多种方式获取目标单位的第一手资料。结论 管理激励的目的，就是充分调动组织成员的工作积极性，只有在组织中建立科学的激励机制，才能充分调动每个成员的积极性，发挥最大潜能，使之保持对生产活动的热情和活力，营造良好的团队氛围，从而在满足个人需求的同时使组织运营达到良性循环，使管理活动达到人性化与制度化的平衡，保持基业常青。 而作为一门有着多维度和多目标的关键管理技术和控制工具，绩

34、效评估贯穿于管理全过程，更是激励机制中的重要一环，组织通过对员工进行一系列的绩效评估，以衡量工作表现和制定工作计划，通过对评估优秀者多种形式的奖酬，以达到勉励和激励员工再接再厉的目的。激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。绩效考核作为激励机制的重要内容，体现在激励过程的始末，是一个不断循环的过程，激励员工发展、促进组织成长也是一个不断前进的过程。从管理转向开发是绩效考核提高组织效用的关键，这是医院进行绩效考核的主要目的，绩效考核把绩效反馈与所建立的工作目标相连接，以此实现对组织开发与员工激励的两个重要功能。针对乡镇卫生院的特

35、点，建立基于绩效评估的激励型组织将为提高组织效率，充分调动成员工作积极性，更好的发挥服务效能提供新的平台。本文分析了人力资源绩效考核的平衡计分卡，并对考核方法进行了深入对比，分析了其在绩效管理中的应用，从而能够使得平衡计分卡在绩效管理中的应用效果，并对推广平衡计分卡提供了参考价值。参考文献1谭伟，浅析绩效考核方法J.中国电力教育2009.12.2 赵曙明.企业人力资源管理与开发国际比较研究M.北京人民出版社.1999.3姚裕群，人力资源开发与管理.中国人民大学出版社.2003年版4 (美)安德烈A.德瓦尔(AndreA.deWaal)著,北京爱丁文化交流中心译.成功实施绩效管理M. 电子工业出

36、版社, 20035 方振邦著.战略与战略性绩效管理M. 经济科学出版社, 20056 刘毅主编.管理心理学M. 四川大学出版社, 20037 杜乐勋等主编.中国卫生产业发展报告M. 社会科学文献出版社, 20048 饶征,孙波著.以KPI为核心的绩效管理M. 中国人民大学出版社, 20039 倪宗瓒主编.卫生统计学M. 人民卫生出版社, 200010 李敏. 机构绩效管理存在的问题及其优化J. 实用机构临床杂志. 2009(03)11 韩迎春,曹力.引进台湾机构绩效管理的效果分析J.机构管理论坛. 2010(04)12 张德主编.人力资源开发与管理M. 清华大学出版社, 200113 付亚和,许玉林编著.绩效考核与绩效管理M. 电子工业出版社, 200314 陈峰编著.医用多元统计分析方法M. 中国统计出版社, 20009