岗位分析及岗位说明书编写作业规程

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1、岗位分析及岗位说明书编写作业规程 1.目的 为了强化岗位分析的基础作用，充足发挥岗位说明书对人力资源管理系统内各专业板块的基础指导作用，规范岗位分析及岗位说明书编写作业，特拟订本规程。2.合用范围 合用于公司岗位分析及岗位说明书编写作业。3.职责 3.1.人力资源部 负责公司岗位分析及岗位说明书编写技术研究及培训。负责组织实行整体性的工作分析及岗位说明书编写工作。负责公司各部门岗位说明书的收集归类。3.2.各职能部门、分支机构 负责具体岗位分析及岗位说明书的编写、修订与完善工作。负责向岗位人员解释岗位说明书的相关条款，分解工作任务。4.内容 4.1.岗位、岗位分析及岗位说明书的含义 4.1.1

2、.什么是岗位 岗位（职位，一般应用于知识型公司）是组织的基本单位或标准构件，岗位基于组织而非个人。岗位为组织的目的和价值而存在，岗位是个人与工作之间的纽带，任职者变换，岗位的主线特性即所从事任务及重要活动不变。岗位是动态的。随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化。但岗位的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免组织重叠和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。岗位属于组织。岗位与任职者截然不同：人的特性表现于其工作风格、方法和行为，岗位的特性表现于其在组织内的目的和应负责任。4.1.2.什么是岗位分析 岗位分析或称职位分析，是一种通过系统地收集与岗位有关信息的过程，涉及任职条件、工作职责、工作环境、

3、工作强度以及工作的其他特性，以便确认岗位整体概况，对其作出对的、详尽的描述。是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其别人力资源管理模块具有举足轻重的影响。4.1.3.什么是岗位说明书 整理岗位分析结果的工作描述的书面文献，涉及：工作基本信息、岗位设立目的、重要职责、工作环境等，以及任职资格规定（如技能、学历、训练、经验、体能等）。岗位说明书对于任职者 明确本岗位的价值和重要产出 清楚自己的重要产出领域及结果 是任职素质提高的依据 向上级寻求更有针对性的指导 岗位说明书对于管理者 更加明确本部门的人员需求 为合理的分派工作、制订计划提供参考 绩效考核的基础工作之一 为员工提供更好的辅导和支持 岗

4、位说明书对于人力资源专业人员 为公司人力资源规划提供依据 匹配岗位与人的基础 招聘、培训等工作的基础 岗位评价的前提，薪酬制定的基础 绩效考核的依据 岗位分析及岗位说明书可以把组织实现战略的 职责贯彻到具体组织成员，保证组织正常运转，支持组织目的的实现。在人力资源管理系统中，岗位分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。4.2.岗位分析的流程与方法 4.2.1.岗位分析的三条基本原则 针对“岗位”，而非针对“人”；着重那些应当做的工作,而非目前正在做的；分析岗位的职责，而非岗位的明细。4.2.2.岗位分析的流程与方法(总体流

5、程具体见附件“岗位分析流程”)A 准备工作 B 岗位信息搜集 资料研读法、问卷调查法、访谈法、观测法、工作日记法 收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息 C 岗位信息分析 岗位分析 6 要素 对岗位信息进行分析整理，分解为几个关键部分 D 岗位信息固化 岗位说明书撰写 以简洁的方式固化岗位分析结果，通常为岗位说明书 A.岗位分析-准备工作(1)建立岗位分析项目小组 建立岗位分析小组，分派进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完毕。分析人员应具有一定的经验，同时要保证他们进行活动的独立性。(2)了解公司战略、组织、流程 岗位分析及岗位说明书的编写源于公

6、司战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实行战略的责任分解贯彻到员工个人。因此，参与岗位分析的人员需要对它们有很好的理解。(3)选择被分析部门及岗位 为了保证分析结果，应选择有代表性、典型性的部门及岗位。在进行收集之前，应与有关这一工作的员工介绍岗位分析意义、目的及过程，希望他们提供如何的配合。(4)选择信息来源 信息来源有：组织设计、业务流程说明书、管理流程等书面文献，岗位任职者、管理监督者、内外部客户、岗位分析人员等的反馈，及相关参考资料。在收集整理信息时应注意：不同来源的信息差别 应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见 应结合实际，不可照抄照搬 B.岗位分析 岗位信息收集(1)岗位信息

7、收集是岗位分析工作中最重要的一环。需要收集的信息涉及岗位名称、工作内容及职责、工作环境、任职资格等。收集的岗位信息应当可以回答下列问题：岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？上下级报告情况？岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？为达成这一目的，该岗位的重要职责？（什么，如何，为什么？）什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者可以从更宏观的角度看待该岗位）什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心定位是什么）该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？组织的内部和外部需要有哪些接触？（如

8、何，为什么，何时）如何把工作分派给该岗位员工，如何检查和审批工作？有如何的决策权？该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性规定，特殊的工作环境？要获得所盼望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质）(2)岗位信息收集方法：从组织、流程入手，收集到组织设计、业务及管理流程等资料，也叫资料研读法；从现岗位入手，采用问卷调查法、访谈法、观测法、工作日记法、工作实践法等。工作实践法是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的

9、规定。这种方法合用于短期内可以掌握的工作，但是对那些需要进行大量训练才干掌握或有危险工作，不适宜采用此法。观测法是指岗位分析者通过对特定对象的观测，把有关工作各部分的内容、因素、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适合的文字资料。这种方法取得的信息比较广泛、客观、对的，但规定观测者有足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。这种方法不适宜于循环周期长的工作和重要为脑力的工作；得不到有关任职资格规定的信息 通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体涉及：问卷调查表法、核对法。该类方法规定公司有较好的人力资源管理基础。问卷调查表法即根据职务分析的目的、内容等编写结构性问卷调

10、查表，由岗位任职者填写后回收整理，提取出岗位信息。核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作信息的方法。通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，涉及单独面谈和团队面谈。此法较适于行政管理、专业技术等难以从外部直接观测到的岗位。此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。根据岗位任职者准时间顺序记录的工作内容和过程，通过归纳提炼，取得所需工作信息。我司当前的岗位分析将综合运用调查问卷法和访谈法，具体做法如下：对于通用性岗位：我们重要采用访谈法，我们通过与任职者进行个别访谈，挖掘更多的事实依据，以确认岗位分析所需相关材料是否完整、客观、准确 对于专业性比

11、较强的岗位：我们一方面通过问卷调查岗位信息，另一方面，通过与任职者本人及其直接上级的访谈，确认岗位的具体信息。C.岗位分析 岗位信息分析 对岗位信息进行分析整理，分解为以下几个关键部分：要素 内容 基本信息 标准化岗位名称、编号、所在部门、层级等，以便于后期管理和辨认 岗位目的 该岗位存在的重要目的和价值 岗位职责 该岗位的关键责任和产出成果 岗位工作权限 根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应的工作权限 最低任职资格 通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质规定 工作关系 该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现 D.岗位分析 岗位信息固化 对岗位信息进行分析整理后，填入岗位说明书模板进行固化

12、。4.3.岗位说明书中的基本概念 基本概念 定 义 备 注 工作要素 工作中不能再继续分解的最小活动单位 例如：编制工资发放表。任务 为了达成某种目的而进行的一系列工作要素 例如：汇总部门工资分派表，编制工资发放表。职责 为了取得某种成果而完毕的一系列任务的集合 例如：制定工资管理政策，定期发放员工工资，维护和提高员工满意度以及工作积极性。职务 承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。头衔 例如：经理、主管、专员 职位 承担一系列工作职责的某一任职者所相应的组织职位与任职者一一相位置，是组织的基本构成单位 应。例如：行政经理、会计主管、招聘专员 职级 根据责任大小、复杂限度以及任职者能力

13、水平高低划分的职位层级 例如：A、B、C、D、E。权限 为了保证职责的有效履行而赋予任职者对某事项进行决策的范围和限度 例如：具有批准预算内 5000 元以下费用开支的权限。任职资格 为了保证工作目的的实现，任职者必须具有的知识、技能与能力规定 业绩标准 与工作职责相相应的对职责完毕的质量和效果进行评价的客观标准 例如：员工满意度90、空岗率为 0、培 训 计 划 完 毕 率100。4.4.岗位说明书中的通用术语 通用名词 定义 职位目的 阐述职位设立的目的，在组织中有何价值。职位关系图 描述职位报告与督导关系的组织架构图，通常标明职位与直接上级、下级的关系。工作联系 职位任职者开展工作所应协

14、调的各种人际关系，涉及组织内部、外部。工作职责 职位赋予任职者承担的一系列职责。平常工作任务 与工作职责相相应并从职责中提炼出来的，占用任职者较多平常工作时间的工作任务。职位权限 为了保证职责的有效履行而赋予任职者对职责范围内有关事项进行决策的范围和限度。工作特性 重要描述任职者的工作场合、工作时间、工作环境以及工作负荷等情况。工作考核要点 从职责中提炼出来的衡量职责完毕质量和效果的关键绩效指标和业绩标准。职位发展 描述任职者的职业发展方向。任职资格 描述任职者必备的教育背景、培训经历、工作经验、必备知识与技能、生理和心理规定等情况。4.5.岗位说明书中职责和任务描述关键词 关键词 含义 管理

15、 监视、执行与总体政策和程序有关的业务环节，保证政策和计划的执行。建议 提供意见，影响最终结果。分派 为特别目的指派。分析 将整体分开，发现本质。评价 评估下属的表现。批准 正式确认或批准。指派 指派下属完毕具体的任务。协助 帮助，支持。保证、保证 确信任务完毕或目的实现。出席 参与特定的活动。审查 检查并验证。授权 批准或许可。实行 在工作中行使某种权力。征询 向别人征求意见。促成 通过某种措施或手段达成计划的结果。协调 系统的组织某项活动或职能以达成组织目的。发展 使活动起来，逐渐丰满、变大、变好。设计、策划 计划或谋划。指示 发出权威性指令。成立 设立或组织，使稳定或固定。执行 贯彻，使

16、生效。加快 促进、帮助和使容易实现。跟进 关注各项措施执行完毕。制定出 以明确的、系统的陈述提出。指导 传授、教育。实行、贯彻 完毕、进行。发起 开始、着手。整合 完毕、汇总、统一。调查 系统检查。发布 正式公布或发行。维持 保持有效性。激励、驱动 启发、激励下属的职能，实现盼望的结果。观测 看，研究。组织 将东西有序的放在一起。创建 发明、设立。监督 监察、指挥。参与 参与，加入，分担。计划 预测，拟定目的，制定行动措施。提交 规定事情得到考虑或批准。建议 提出议案。提供 供应，可得到。推荐 建议，希望能得到接受或试用。修改 修订，改变。调查 以全面的方法进行查看。培训 教练、传授如何完毕任

17、务。查证 检查并证明。4.6.岗位说明书中的常用绩效指标 绩效指标 指标定义/计算公式 合用职位系列 招聘目的完毕率（实际招聘岗位人数/计划招聘岗位人数）100 人力资源管理 员工成功通过试用期的比例 试用期转正人数/试用人员总数 人力资源管理 人员编制控制率（实际人力/计划人力编制）100 人力资源管理 人力成本总额控制率（实际人力成本/计划人力成本）100 人力资源管理 员工工资发放犯错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 人力资源管理 人均培训天数 全年培训总天数/员工总人数 人力资源管理 培训计划完毕率（培训实际完毕情况/培训计划情况）100 人力资源管理 员工自然流动率（离职人数/

18、现有人数）100 人力资源管理 人员结构比率 各职位层级人数比例符合预期目的；各专业系列人数符合预定目的 人力资源管理 文献制作效率和准确性 按照文献类型及时制作、印发 文秘 机要档案和文献的归档 及时归档 文秘 公文行文规范度 公文出现差错次数 文秘 机要工作的安全性 出现会议精神、公文内容等泄密事件 文秘 公文解决、收发、传递的及时性 机要文献办理不及时的次数及严重限度 文秘 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序对的 行政管理 外事接待任务完毕的效率和质量 外事接待工作没有失误 行政管理 档案管理犯错率（查出管理有误的档案数量/档案总数）100 档案管理 档案更新延误率(延误档案更新的

19、数量/档案总数)100 档案管理 计算机系统的稳定性和安全性 系统出现故障和被病毒侵害的次数 信息管理 信息系统的及时维护率 按规定及时维护的次数 信息管理 网络系统的整体规划质量 系统的科学性、实用性 信息管理 精确并准时的财务报告 提交财务报告延期次数 财务管理 公司总体预算达成率（实际发生总费用/预算总费用）100 财务管理 财务报表犯错率（查出有误的财务报表数量/提交报表总数）100 财务管理 财务分析犯错率（查出有误的财务分析数量/提交的财务分析总数）100 财务管理 总销售收入 年度销售额 市场营销 4.7.岗位说明书编写语言规范 4.7.1.岗位目的（该岗位存在的重要目的和价值）

20、用简练而准确的语言来清楚表达本岗位在什么条件下，要做什么，以及岗位为什么要存在。A.岗位目的分析要点 这个岗位实现了公司及部门的哪些目的和作用？该岗位对组织的独一无二的奉献是什么？组织为什么需要这个岗位？假如该岗位不存在，则对公司或部门导致哪些影响？B.岗位目的表达形式 格式：“为”“在”“做”组织奉献（目的）约束条件（限制）重要活动（存在理由）一般只有一句话。在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，也就是那些有“多种角色”的岗位。C.以何为目的 市场 业绩 利润 效率 生产率 质量 服务 期限 安全 连续性 D.有何限制 法律 价值观 原则 政策 策略 方针 模型 方法 技术 体系 作法 习惯

21、 程序 条件 模式 规定 常规 指示 规则 准则 E.举例 岗位-人力资源部经理 为有效配置、合理开发及管理公司人力资源,在公司经营战略和政策规定指导下,制定人力资源规划和策略，建立人力资源管理体系，组织和指导员工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬福利管理、员工激励、培训与开发。岗位-高级顾问 为保持高质的服务水准以实现销售额，利润及保存增长客户的目的，在公司的政策及营业方向和客户在质量，时间，可靠性而有效运用资金规定下，管理工资和福利调查，主持征询项目，提供和促进客户服务，管理办公室职工及代理总经理职务。4.7.2.工作职责 工作职责：为实现岗位目的，该岗位任职者需要在哪些重要领域通过哪些重要活动

22、获得什么样的最终结果。职位职责和任务回答的问题是：应当做什么？职责是职位承担的工作责任和范围。任务是完毕某项工作职责时，所进行的各项任务，每一项工作职责都是由若干任务组成的。具体描述职位应承担的所有职责，按照限度轻重、范围大小进行排序，遵循“行动目的”的原则组织语言，语言描述简明扼要，切忌拖泥带水，含混不清。一般采用“参与，推动”以及“协助，实现”的语言形式。A.应负责任的分析要点 分析着重于该岗位所产出的最终目的或结果；分析着重于达成最终结果所采用的重要活动；岗位重要应负职责分析回答了这个问题：为实现职位的目的，该职位的任职者需要在哪些领域获得什么样的最终结果？B.职责描述句式规范 一份好的

23、岗位说明书包含了准确描述“需要做什么”的以动词开头的语句，如：可用“起草”、“审核”、“执行”、“指导”等具体动词的，尽量避免用“负责”等笼统的词。例如：每季度起草报告向；倾听客户的买卖指令；比较部门实际费用与预算费用的差别。用动词描述岗位的具体职责时，对每一项职责尽也许提供具体的例子来描述，避免只使用“管理”、“监控”等字眼，而是描述出管理监督的具体事项。职责描述语句通常包含的内容 1）动词；2）宾语；3）目的描述。如下表所示：动词 做了什么 对象 对什么/对谁 结果|目的 什么结果 制定并监督其执行 部门工作计划 指导员工顺利完毕工作 培养、提高 下属的管理能力和业务能力 为公司发展储备人

24、才 制定监督和控制 部门年度预算 保证开支符合业务预算 C.职责描述动词举例（动词含义约定见“岗位说明书中职责和任务描述关键词”）思考行为 搜寻、研究、分析、评估、发展、建议、倡议 实行行为 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、呈报、下达、存档、提出意见 针对制度、方案、计划 组织、安排、实行、推行、执行、实现、指导、控制、监督、提供、修改、更新 针对信息、资料 调查、研究、整理、分析、归纳、提供、报告、反馈、告知、发布、维护、管理 上级行为 许可、审核、批准、审定、拟定、指导、确立、决定、规划、计划、分派、授权 管理行为 评估、考核、检查、控制、协调、监督、指导、培训 专家行为 分析、

25、协助、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为 收集、核对、提交、制作 4.7.3.工作关系 工作关系是该职位的报告关系和在组织中所处的位置，及在工作流程中与上下左右的关系。涉及：输入：指导、客户需求、外部信息 输出：工作产出、影响对象 协作岗位 4.7.4.工作特性 A.工作场合 涉及办公室、生产车间、出差地、客户售服现场等。B.工作环境 例如：环境舒适（温度适宜，有空调设备）；环境一般（无空调设备）；有噪音、粉尘和异味，高温环境，对人体健康有影响。C.工作时间 例如定期制、弹性时间、倒班制等。D.出差 占总工作时间的比例。E.工作负荷 例如轻松、正常、满负荷、超负荷等。4.7.5.任职资格（

26、通常指基本的任职资格和任职素质规定）A.教育背景 教育学历：完毕岗位基本职责所必须具有的学历，不能规定过高或过低，也不是条件越多越好。明确任职者必须具有的最低学历。学习专业：明确任职者的专业范畴和方向。资格证书：明确任职者必须拥有的与专业工作相关的资格证书。B.专业培训 明确任职者所接受专业培训的内容、形式和必须的培训时间。C.工作经验 行业工作经验：明确任职者必须具有的行业工作年限。岗位工作经验：明确任职者必须具有的同岗位工作年限。最高职位经历：为了胜任职位需求，限定任职者必须具有与职位相关的最高职位经历。D.必备知识与技能 专业知识：说明任职者必须具有的胜任职位需要的专业知识。例如：熟悉人

27、力资源战略规划，纯熟掌握整体薪酬理论和 KPI 考核技巧。语言能力：说明必须的语言级别、读写能力。例如：国家大学英语四级，能读写简朴的英语文章。具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力。计算机能力：完毕岗位基本职责所必须具有的计算机技能的规定；最佳要有等级或水平的描述。例如：纯熟使用办公室工作软件。公文解决能力：说明任职者必备的文字能力。例如：具有强的文字表达能力，言简意赅，行文流畅。其它特殊能力规定：公司目前还没有建立能力素质模型，有些职位对能力素质规定很明显，可以列举具有关键影响力的能力特性。例如：具有强的号召力，能带领团队进行市场攻关。专业技术资格：明确说明任职者必备的专业技能等级。例如：

28、取得人力资源方向经济师职称。E.生理规定 身体：说明对任职者身体条件的限制。例如：健康状况良好，身高 165cm 以上、裸眼视力 0.8 以上。性别：说明性别规定。例如：性别不限。年龄：说明年龄规定。例如：25 岁以上，45 岁以下。形象气质：说明对任职者的形象规定。例如：容貌杰出，大方得体。F.其它规定 性格：说明任职者的性格类型。关于性格的理解有不同的分类形式，我司目前尚未建立性格模型，有待完善。态度：说明任职者必须具有的积极心态。例如：积极、热情、有很强的事业企图心。关于态度的描述范围很广，实践中推荐使用的态度模型：态度 含义 决心 认准的目的和方向，不会容易放弃，咬定青山不放松的心态

29、企图心 对达成自己预期目的的成功意愿，可以理解成对事业成功的野心 积极 提前采用行动掌握人生的航向和事业的发展趋势 热情 对人、对事永远保持积极的、向上的情绪 爱心 对祖国、对家庭、对生活、对事业的热爱之情 学习 养成终身学习的习惯 自信 在没有得到之前就相信自己一定会得到的态度 自律 在工作、生活中尽量克制自己的劣根性 顽强 要有克服困难，迎难而上，不到长城非好汉的心态 坚持 坚持到底，决不放弃，直到成功的心态 职业道德：说明任职者必须具有的职业道德品质。例如：诚实、正直，有很强的责任感、使命感。关于职业道德的描述很容易与态度混为一谈，实践中推荐使用的职业道德模型：品德素质 含义 使命感 上

30、级给予的任务，无论有多困难，都一定要完毕 责任感 能时刻记住自己的职责，充足发挥自己的作用 诚实 待人真心诚意，将真话 正直 秉公办事，不徇私情 忍耐 碰到任何挫折，可以忍耐，不放弃目的 事业心 很强的事业成就导向 协作精神 能借助团队的力量成就事业，成就自我 竞争意识 具有优胜劣汰的观念，用实力说话 法制观念 遵守国家政策、法律法规 组织纪律性 遵守公司规章制度 4.7.6.职位权限 岗位工作权限指的是，为了充足达成岗位目的，岗位所应享有的权限范围。它涉及：（1）决策权、（2）建议权、（3）监督权、（4）审批权、（5）检查权等。4.7.7.工作考核要点 职位说明书中所列举的每一项工作职责都应

31、当进行考核，以“绩效指标衡量标准”的形式说明职位考核要点。规定做到尽量量化工作结果，假如不能量化结果，就要对工作的过程设立控制标准。最终的目的就是便于衡量。4.7.8.职位发展 告诉任职者可以发展的方向。横向：考虑任职者工作技能的丰富化，可以相关多元化发展；纵向：考虑任职者能力和空间的发展，在职业规划系统内的有序晋升。5.相关文献 6.相关记录 岗位说明书 模板 岗位信息问卷调查表 附件 1、岗位说明书模板 岗位位说明书 模板 岗位标记信息 岗位名称 所属部门 职 系（目前留空）岗位编号 岗位定员 职等职级（目前留空）直接上级 管理幅度 薪资等级（目前留空）直接下级 岗位横向发展 岗位纵向发展

32、 岗位目的（该岗位存在的重要目的和价值）工作职责（按重要顺序依次列出）岗位权限（根据该岗位所负责任，所赋予的相应工作权限）工作关系（该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现）工作特性（时间、环境、条件）工作场合：环境状况：工作时间：出 差：工作负荷：任职资格 教育背景 教育学历，学习专业，资格证书 专业培训 培训内容，培训方式，培训时间 工作经验 行业工作经验，岗位工作经验，最高职位经历 必备知识与技能 专业知识，语言能力，计算机能力，公文解决能力，其它特殊能力规定，专业技术资格 生理规定 身体，性别，年龄，形象气质 其它规定 性格、态度、道德 关键绩效标准 关键指标，衡量标准 本人已认真阅

33、读了本职位说明书，并批准和接受上述内容和规定。任职人：日 期：附件 2、岗位信息问卷调查表 公司岗位分析调查问卷 姓 名 部 门 现任岗位 学 历 所学专业 直接上级 社会工龄 入司时间 月平均收入 自参与工作以来从事本岗位工作时间 对本岗位工作内容的爱好？无所谓 不好说 一般 还可以 很感爱好 你对自己工作适应性如何？还可以 不好说 一般 还可以 很感爱好 工作概要（用一句简洁的话语描述本岗位的工作范围和内容）岗位使命（用一句简洁的话语表达岗位使命）按 重 要 限 度依 次 填 写 你工作的 10 大理由或目的 1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、工作职责 职责描述 估计占你所有时间的

34、比例 权限 承办 需报审 全责 1 2 3 4 5 6 7 8 9 失误的影响 在你的岗位工作出现失误产生的影响会涉及 影响限度如何 轻 较轻 一般 较重 重 经济损失 1 2 3 有损公司形象 1 2 3 其它损害（如工期、质量安全、设备等）1 2 3 工作重要性 1不影响别人工作的正常进行。（）假如出现多种情况，请按影响限度由高到低依次写在下列空白处：2只影响本部门内少数人。（）3影响整个部门。（）4影响其它几个部门。（）5影响整个公司。（）工作创新 1一切工作已有明确的规定动作，不需要进行发明和改善。（）2需要根据现行办法，进行一般性改善。（）3需要根据公司的经验，创建新的方法和技术。（

35、）4需要根据行业的先进经验，创建新的方法和技术。（）5没有可借鉴的经验，需要进行革新性的新发明。（）领导风格 1上级经常给予帮助，以保证自身工作的顺利进行。（）2上级偶尔给予工作上的辅导，以有助于工作的进行。（）3上级只是给予工作上的关心。（）4上级只是给予生活上的关心。（）内部沟通 内容/频度 沟通频度：1只与本部门内几个同事接触。（）偶尔 经常 非常频繁 1 2 3 4 5 2需与其它部门的人员接触。（）3与其它公司人员和政府机构接触。（）4与其它公司、政府机构、外商接触。（）外部接触 1不与本公司以外的人员接触。（）沟通内容：1 一般信息交流 2 对别人施加影响的沟通 3 事关重大决策的

36、沟通 2与其它公司人员接触。（）3与其它公司人员和政府机构接触。（）4与其它公司、政府机构、外商接触。（）工作的联系 需要联系或接触的具体部门、单位 联系或接触的目的 1 2 3 4 5 6 监 督 1直接领导你的人员有（）人，职位为：2被你直接领导的下属人数（），职位为：工作的时间规定 1每周平均加班时间为（）小时。2事实上下班时间是否随业务情况经常变化。（总是，有时是，偶尔是，否）。3所从事的工作是否是忙闲不均（是，否）。4若工作忙闲不均，则最忙时间发生在哪段时间：5每周外出时间占正常工作时间的（）%。6外地出差情况每月平均（）次，每次平均需要（）时间。7本地外出情况平均每周（）次，每次平

37、均需要（）时间。工作独立性 1工作的职责明确具体，时刻受到上司的控制。（）2根据常规的方法工作，每完毕一步时受到上司的控制。（）3根据既定的方案和程序工作，上司通过工作检查来控制。（）4根据战略目的工作，上司以工作的最终结果来控制。（）你感觉到哪些方面工作感到棘手？1 2 3 4 综合 1在天天工作中是否经常要迅速做出决定？（）A没有 B很少 C偶尔 D许多 E非常频繁 2你手头的工作是否经常被打断？（）A没有 B很少 C偶尔 D许多 E非常频繁 3在你的工作中是否需要运用不同方面的专业知识的技能？（）A否 B很少 C有一些 D很多 E非常多 4在你单位中你所做工作自身是否引起一些令人不快乐、

38、不舒适的感觉？（）A没有 B有一些 C能明显感觉到 D多 E非常多 5在工作中是否需要灵活地解决问题？（）A不需要 B很少 C有时 D较多 E非常多 6你的工作是否需要发明性？（）A不需要 B很少 C有时需要 D很需要 7你在履行职责时是否有与员工发生冲突的也许性？A否 B很少 C一般 D很有也许 8你是否经常感到工作时间不够用？（）A否 B很少 C是 9你感觉周边同事的竞争性怎么样？（）A没感觉 B还可以 C很强 任 职 资 格 要 求 1你在起草或或撰写的文字资料有哪些？例：编写trade 核心编码、改写客户资料等。1）2）3）4）5）6）2你的岗位工作需要计算机解决水平：3从事本职工作应

39、具有的 专业规定：最低教育限度：4为顺利履行工作职责，应进行的培训 培训科目 培训内容 最短培训时间（月）1）2）3）4）5）6）5需要多长时间的工作经验才干胜任本岗位的工作？（）A1 年以下 B1 年 C3 年 D5 年 E8 年以上 6胜任本岗位所需要的能力 等级 说明：需求限度 1）判断决策能力 低 较低 一般 较高 高 1 2 3 4 5 低 较低 一般 较高 高 2）领导能力 3）计划能力 4）分析能力 5）组织人事 6）创新能力 7）内部协调能力 8）外部沟通能力 9）协作能力 10）信息管理能力 7从事本岗位工作所需要的知识 1）2）3）4）考核 对于你所从事的工作，你认为：考核要素 具体考核标准 1 2 3 4 5 6 备注 1你认为本部门应设立哪些岗位，岗位名称为 2你尚有哪些需要说明的问题？直接主管意见 签字：日期：岗位分析流程计划阶段实施阶段分析调整阶段行政人事部总经理公司其它部门组织管理流程确定公司组织结构和部门职能明确公司岗位开始工作分析调查工作分析访谈工作分析、描述岗位说明书草案发布岗位说明书岗位说明书管理手册填写工作分析调查问卷相关部门参与讨论审批岗位说明书应用工作饱和度分析定岗定编草案发布岗位定编定岗方案结束审批工作饱合度分析问卷岗位定编调整申请表YNYN