试谈商业模式与创新

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1、百科名片商业模式早在20个世纪50年代就有人提出了 “商业模式”的概念但直到40年后（1990 年代）才流行开来。泰定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系， 包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以与每一个参与者的潜在和相应的收 益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、 其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和。目录展开概述商业模式的设计是商业策略(Business Strategy )的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的(包括机构设置、工作流和等)与系统(包括IT架构和生产线等)中去则是商业运作(Business Operations)的一部分

2、。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：( Business Modeling )通常指的是在操作层面上的设计(Business Process Design )；而商业模式和商业模式设计指的则是在层面上对逻辑(Business Logic ）的定义。概念形成概述商业模式即Business Model，已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边 的一个名词。有一个好的 Business Model ，成功就有了一半的保证。商业 模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。简言之，饮料公司通过卖饮料 来赚钱；公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司 通过收话费赚钱；超市通过平台和来赚钱等等。只

3、要有赚钱的地儿，就有 商业模式存在。商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。商业模式是一种包含了一系列要素与其关系的概念性工具，用以阐明 某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以与公司 的部结构、合作伙伴网络和(Relationship Capital )等用以实现(创造、 推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义： 一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作 者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个 公司从事

4、商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素与其之间关系构成的参考模型( ReferenceModel )，用以描述公司的商业模式。参考模型在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考 模型。这些要素包括：价值主(Value Proposition ):即公司通过其产品和服务所能向提供 的价值。价值主确认了公司对消费者的实用意义。消费者目标群体(Target Customer Segments ):即公司所瞄准的。 这些群体具有某些共性，从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。定 义消费者群体的过程也被称为市场划分(Marke tSegmen t

5、at ion )。分销渠道(Distribution Channels ):即公司用来接触消费者的各种 途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉与到公司的市场和。客户关系(Customer Relationships )：即公司同其消费者群体之间 所建立的联系。我们所说的(Cus to mer Rela tionship Managemen t )即与 此相关。价值配置(ValueConfigurations ):即资源和活动的配置。核心能力(CoreCapabilities )：即公司执行其商业模式所需的能力 和资格。合作伙伴网络(Partner Network ):即公司同其他公司之间为有效

6、地 提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。(Cost Structure ):即所使用的工具和方法的货币描述。收入模型(Revenue Model ):即公司通过各种收入流(Revenue Flow) 来创造财富的途径。成功特征任何一个商业模式都是一个由客户价值、和能力、盈利方式构成的三维立体模式。由教授约翰逊(Mark Johnson )，克里斯坦森(Clayton Christensen) 和的CEO (Henning Kagermann )共同撰写的白皮书把这三个要素概括 为：“客户价值主”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服 务或产品时所需要完成的任务。“资源和生产过程

7、”，即支持客户价值主和盈利模式的具体。“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三 个特征：第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种 组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得 同样的，或者用同样的价格获得更多的利益。第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对 客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高的进入门槛，从而保证 利润来源不受侵犯。比如，(仅凭“直销” 一点，还不能称其为一个商业模式)，人人

8、都知道其如何运作，也都知道是直销的标杆，但很难复制戴 尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源 和生产流程。第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平 衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不 容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的 钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户 实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚 了解。埃森哲提出的三个特征与SAP提出的三个要素是相互印证的引。历史发展1、店铺模式(Shopkeeper Model )一般地说，服务业的商

9、业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。 最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式(Shopkeeper Model ) ”， 具体点说，就是在具有群的地方开设店铺并展示其产品或服务。一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活 动的提纲挈领的概括。它定义了公司的客户、产品和服务。它还提供了有 关公司如何组织以与创收和盈利的信息。商业模式与(公司)战略一起， 主导了公司的主要决策。商业模式还描述了公司的产品、服务、以与业务 流程。大多数的商业模式都要依赖于技术。上的创业者们发明了许多全新的 商业模式，这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术，企 业们可以以最小的代价

10、，接触到更多的消费者。2、“饵与钩(Bait and Hook ) ”模式随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩( Bait and Hook)”模式也称为“剃刀与刀片”(Razor and Blades )模式，或是“搭售” (Tied Products )模式出现在二十世纪早期年代。在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消 耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀(饵)和刀片(钩)， 手机(饵)和通话时间(钩)，打印机(饵)和墨盒(钩)，相机(饵) 和照片(钩)，等等。这个模式还有一个很有趣的变形：开发者们免费发 放他们的文本阅读器，但是对其的

11、定价却高达几百美金。3、其他模式在50年代，新的商业模式是由(McDonalds)和汽车(Toyo ta )创造的；60年代的创新者则是(Wal-Mart )和混合式超市(Hypermarkets ， 指超市和仓储式销售合二为一的超级商场)；到了 70年代，新的商业模式 则出现在FedEx快递和Toys R US玩具商店的经营里；80年代是 Blockbus ter 5 Home Depo t，In tel 和 Dell ；90 年代则是西南航空(So ut hwest Airlines ) ，Netflix ，eBay，Amazon 和咖啡(Starbucks )。而没有经过 深思熟虑的商业

12、模式则是许多 dot -com的一个严重问题。每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间的。但是随着时间的 改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着（消费者的）价值取 向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。一 个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先。 有一些学者和专家曾尝试过对商业模式进行系统的分类。最早进行这一尝 试的人里有Timmers和Rappa。商业模式与创新赢利的问题，是每个公司都需要考虑第一问题，也是大家都感兴趣的 话题。赢利之道呢，很容易理解，也就是赢利的方法，赢利的思路。那么， 我们的之路该怎么走？鲁迅先生说的好：“其实地上并

13、没有路，走的人多 了，也就有了路。”在壮大中，鲁迅先生的警句给予我们力量，鼓励我们 一定要积极努力，勇于探索，开辟道路。在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业 模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基 础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来 的。我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，是卖软件 的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说 明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你 要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。商业模式评选目前，商业模式评

14、选在国只有，21世纪商业模式评选为企业的创新树立了新标杆，在业界影响广泛且深刻。21世纪商业模式评选全面的评估了中国企业的商业模式创新能力；褒扬传播中国公司的最佳“商业模式创新”实践；推动中国公司商业创新转型为国外投资者提供高价值的指引。一、背景21世纪商业评论自2004年创刊，开始并持续关注“商业模式” 概 念。通过追踪研究大量企业案例，并进行深入分析， 21世纪报系在国率先 科学定义商业模式的概念，建立商业模式涵分析框架体系。2007年5月号以“你卖的到底是什么一一商业模式与其创新”为封面专题，对商业模式的历史沿革、准确定义、部结构等方面发表深刻见 解。2007年出版专著你拿什么吸引我：创

15、业者必知的风投规则对企 业如何具体进行商业模式规划与创新作出具体指导，一时纸贵。2010年，21世纪报系与商务印书馆创新冲动企业商业模式升级的中国路径。21世纪中国最佳商业模式评选的举办，旨在为中国企业的创新树立新 标杆。二、意义“商业模式”，从来没有像今天这样具有决定性的意义。全球化、的发展和缩短，使得竞争格局发生了巨大的改变，一些企业 甚至一些产业由于固步自封而走向衰亡，而那些对商业模式进行了有效创 新的企业则以令人难以想象的速度崛起。2010年，中国企业不会随着全球经济的动荡而跟随着坐过山车， 21世 纪报系希望通过建立完整的企业商业模式创新案例库和科学的评选体系， 帮助中国企业一起反思

16、，我们的创新出路究竟在哪里。三、目标七年前，21世纪报系在中国提出“企业公民”概念，旨在为中国企业 启“德”。现在，21世纪报系专注诠释“商业模式”真正含义，旨在为中国企业 启“智”。具体目标是：全面评估中国企业的商业模式创新能力褒扬传播中国公司的最佳“商业模式创新”实践。推动中国公司商业创新转型为国外投资者提供高价值的企业投资指引四、特点中国公司商业模式创新指数是一个分大中型企业和全面评估中国企业商业模式创新力的指数。他的具体含义和主要特征是：更加具体科学的商业模式定义。随着商业模式概念的发展，现在社会 已经逐渐形成了对商业模式的统一定义。基于对商业模式的科学定义，本 次活动从商业模式的具体

17、涵出发考量中国企业的创新能力。国顶级水平个 案研究。项目组将从入围企业中选取 40家左右成长性特别突出、商业模式创新性强的公司展开专门的调研活动，并将结果集结成册，为中国企业提供商业模式创新的样板和经验。评审机构的权威性与实用性。项目成立中国商业模式创新指数专家评审委员会。负责项目运作 过程中所有事务的最终决定。委员会构成来自界、学术界、企业界和投资 界。调查对象来源广泛且具有代表性。项目主要调查来源于社会各界的报 名、21世纪报系多年采访积累、国外顶级 VC推荐等方式组成。样本分为大 中型和中小型企业两种规模。五、影响2008年获奖企业于2009成为中国证券市场创业板的第一位通过审核的公司，

18、成功上市融资。2008年获奖企业凡客诚品与2010年获得由老虎基金投资的第四轮5000万美元左右的资金，并于2010年启动年底赴美上市计划。2009年获奖企业一一58同城网，于2010年获得DCM与软银赛富第二 轮1500万美元投资。2009年获奖企业一一集团，在获奖后于同年在纽交所成功路演，挂牌 交易。2009年获奖企业一一雷士照明在获奖后于 2010年5月证交所主板挂牌 上市。六、年度主题发现变革随着中国的实质性转变和中国劳动力的集体提价，“中国制造” 的成本机构发生了变更。随着互联网与移动互联网的深入应用，人们的生活方式在更进一 步的被转变，消费方式也随之转变。随着中国宏观经济的增长，城

19、市化的推进，能源、环境、医疗、 教育等等社会各个方面的变化趋势预示了商业随之发展变化的趋势。赖伟民教授有关商业模式讲座1、商业模式创新与战略转型商业模式检测体系：检测企业商业模式成长性模型与价值创造能力1. 客户价值（客户需求、价值主、性价比）2. 赢利模型（价值获取、目标成本规划）3. 战略控制（客户忠诚、战略地位、模仿障碍）商业模式设计九大关键要素：最权威、最精准的商业模式定义1. 客户价值最大化2. 利益相关者结构3. 价值整合（产业角度）4. 管理高效率5. 系统思维6.&核心竞争力9.整体解决方案商业模式设计之：成功商业模式设计五步法则1. 找到未被满足的需求2. 战略定位，确定价值

20、主3. 建立赢利模4. 价值链整合，形成核心竞争力5. 正确的实现形式商业模式执行体系：成功商业模式与创造的关键1. 实现手段：、品牌经营、资本经营、人才经营2. 实现途径：虚拟的、实体的3. 实现渠道：直供式、总代理制式、联销体式、仓储式、专卖式、分 公司制等4. 实现载体：产品（服务）、品牌、标准、思想4+15. 实现容：营销模式、融资模式、管理模式、生产模式、扩模式、 模式等引引2、商业公式创新决定企业成败在所有的创新之中，商业公式创新属于企业最本源的创新。离开商业 公式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基 础。传说中的神话英雄普罗米修斯盗得天火为人间带来光明。最

21、近地产界 愁云惨淡，地产在黯淡经营中看到了希望的火种：主题公园有望落户！迪 斯尼，地产顾盼眼神中的现代版普罗米修斯。缘何经济英雄迪斯尼是如何成长壮大的呢？我们来看看它的盈利方式。提起迪斯尼，第一反应当然是娱乐公司了。一个个梦幻世界展现出来：， 狮子王辛巴，小美人鱼，芭比娃娃，猫和老鼠 迪斯尼似乎主要通过卡通 片的经营来赢利。不过迪斯尼如果仅仅是经营卡通影视的话，它也不会成 为现在的英雄。以卡通人物形象为中心的迪斯尼乐园意味了欢乐开心和滚 滚人潮，自然也意味着地产升值和对旅游观光等相关行业的强力拉动。除 了开发主题公园外，迪斯尼还把这些角色形象最大围地应用到生活中：毛 绒玩具，手表，礼品，服装，

22、钱包，饭盒，箱包品牌意味着营销拉力， 自然就助长着经济动力。迪斯尼，现在谁还能说它只是一家娱乐公司？它 是图书经营者，它是玩具开发商，它是服饰导航员，它是商业地产运营者 迪斯尼与众不同的盈利方式，塑造了今天的英雄地位。这种盈利方式，我 们总结成商业公式。通过商业公式的提炼和研究，企业参考英雄、复制英 雄、创新英雄就有了便捷之道。例如，祖籍、生于中国的另一个可爱的小 动物企鹅在中国的影响和米老鼠旗鼓相当。于是某家企业移植了迪斯尼的商业公式、挖掘了其中的商机，用授权的企鹅形象来生产玩具、服饰、礼品和箱包等，共开发了 106个系列1000多种商品， 专卖店在 路上营业的第一天，就超过了铺王佐丹奴。榜

23、样的号召力是无穷的，专卖 店身形象店，加盟商迅速席卷全国，一个新的商业神话诞生。同样是面临环境风险和经济挑战，有人风声鹤唳、草木皆兵；有人高 歌“大风起系兮云飞扬，威加海兮归故乡，安得壮士兮守四方”，拔剑前 行。后者创造了在变幻莫测的风险中脱颖而出的。其实任何企业都能成为 经济强者，只要你能分析和设计出适合自己的商业公式。比如说的一笔投 资一一战后初期一片废墟，他低价买进一大片看起来毫无价值的荒地，然 后把荒地中间的一小块赠送给刚刚诞生、身无立锥之地的联合国后续的 地产升值大家可以尽情遐想，这就是洛克菲勒垄断资源营造价值的商业公 式。，经营一定有思路。我们把这种系统的企业经营思路称之为商业公式

24、（或者说商业模式、赢利模式），商业公式决定企业成败。2000年互联网泡末破裂时，原时代华纳首席技术官迈克尔邓恩在接受美国商业周刊 采访时反思说：“一家，它必须首次建立一个稳固的商业公式，高技术反 倒是次要的。在经营企业的过程中，商业公式比高技术更重要，因为前者 是企业能够立足的先决条件。”大师说：“当今企业之间的竞争，不是产 品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。商业公式，现代企业竞争的 最高形态。有一个通俗的比喻：一块钱在公司里绕了一圈变成一块一，商业公式 是指这一毛钱在什么地方增加的。那么，具体什么是商业公式呢？广为接受的商业公式定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企 业运行的外各要

25、素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系 统，并通过提供产品和服务，达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方 案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也 是检验一个商业公式是否成功的唯一的外在标准。比如刚才我们说的迪斯 尼的商业公式，就是利用卡通形象的品牌力量，整合影视、图书、玩具、 礼品、服装、商业地产等兀素，为人们提供带来欢乐的包括公园在的多种 特色产品，通过品牌形象的多层次深入开发和利用，良性发展、持续赢利。 商业公式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业 规律在经营中的具体

26、应用。成功的商业公式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环 节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的 颠覆。我们来看身边的几家企业。有一家传统印染企业通过嫁接互联网创 造了新的商业公式。通过（中国秀客网）这个交流平台，全国任何一个角 落的消费者可以在任何时间把自己设计的作品（包括摄像、绘画或者涂鸦 等）一一比如情侣的照片提交给，并同时提交定金。印染厂再把这些作品 印染到消费者指定的商品上，比如印到情侣装上，或者马克杯、盘碟、汽 车靠垫、胸坠、打火机等种类繁多的商品上。由于客户遍与全国并且满足 了个性化的需求，印染厂业务发展另人瞠目结舌。其实该企业的商业公式 只是

27、将传统公式的设计、制造、销售、回笼资金流程稍微调整了一下，将 设计外包给消费者，形成了消费者设计、企业收定金、制造、100%定向售出并回笼全部资金的新的公式。再如，万向的反向 OEM公式控股自己原来的海外企业，顺利消除了诸多国贸障碍并形成协同竞争效应；埔里酒 厂则在濒临倒闭时选择了开发酒厂，通过旅游观光的滚滚人潮实现了酒类 产品的大规模非常规销售。所以我们说，商业公式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发、制造、营销、流通等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业公式。在所有的创新之中，商业公式创新属于企业最本源的创新。离开商业 公式，其他的管理创新、技术创新

28、都失去了可持续发展的可能和盈利的基 础。所有的成功的经济英雄都是从小企业秉持成功的商业公式一步步走过 来的。沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的， 国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什 么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找 出成功的商业公式，并把商业公式的赢利能力快速发挥到极致。商业公式决定企业现在和未来。百度的竞价排名，蒙牛的虚拟经营， 国美的多成分系统模式，海尔的专注服务，联想的多元经营，宁的品牌经 营、娃哈哈的渠道联营每个成功的企业，都是找到了适合自己发展的独 特的经营思路和商业公式才能发展壮大，并不断随着经营

29、环境、竞争因素 以与消费者变化来调整和升级自己的商业公式。没有夕阳的产业，只有夕阳的企业；没有夕阳的企业，只有夕阳的思 维。直面挑战，有的企业无可奈何，有的企业整合资源、缔造神话。变幻 莫测的经济环境营造了英雄辈出的年代，风起云涌的世界经济引领了，波 澜壮阔的巨人时代是挑战更是机会。设计和实施优秀的商业公式，任何企 业都可以成为拥有光明的普罗米修斯。模式意义商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大 化，把能使企业运行的外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心的 运行系统，并通过提供产品和服务，达成持续赢利目标的组织设计的整体 解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”

30、是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利” 是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环 节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的 颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、 研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新 都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。失败的企业大体相似，成功的企业各有各的不同。企业的失败大体就 是那几种原因：资金、人才、战略、执行等等。而企业的成功之路则各有 千秋。百度的竞价排名，蒙牛的事

31、件营销，国美的多成分系统模式，海尔 的专注服务，联想的多元经营，宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营 每个成功的企业，都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式 才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以与消费者变化来调整和 升级自己的商业模式。在市场千变万化、竞争日益激烈的今天，我们的企 业要想脱颖而出发展壮大，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争 力的、与众不同的成功商业模式。B-B的商业模式四个巨人的“新武器”IBM公司董事长兼首席执行官路易斯格斯特纳曾表示，雨后春笋般冒 出来的网络公司并不意味着网络风暴的来临，只有当世界级大公司抓住互 联网的力量并用它来改造自身的时候，才表

32、明网络风暴的形成。如今网络风暴在世纪末真的开始形成了。作为工业时代代表的通用汽 车、福特汽车、通用电气和波音公司都纷纷开展了自己的互联网战略。去 年11月份，两大汽车制造商福特和通用先后宣布将把它们庞大的采购部门 转移到互联网上。从此以后，这两家公司的采购部门将通过互联网来和世 界各地的供应商、商业合作伙伴以与顾客联系。市场人士认为，两大汽车制造商将凭借它们巨大的规模和需求在互联 网上掀起旋风。福特公司将其采购部门转移到网上之后，每年通过网上进 行的交易金额将达到800亿美元。不仅如此，由于福特公司的零部件供应 商数目多达3万多家，它们每年的销售总额在 3000亿美元左右，通过福 特公司建立的

33、，这些公司之间可以互通有无，建立业务联系，由此而带来 的商机可以说是无法估量的。同时，福特公司表示，欢迎其它汽车厂商加 入福特公司建立的。在今后几年，通过福特公司建立的进行的交易金额将 达到2000亿美元。福特公司建立的将向通过它所达成的每笔交易收取一定的手续费，此 外，广告收入也将成为它的主要利润来源。预计一年后其年经营收入即可 达到10亿美元，在4年之，这一数字将上升到 50亿美元。至于通用公司 的，其年经营收入预计与福特公司的将基本持平。但与福特公司有所不同的是，通用公司的将不“招揽”其它汽车制造商加入，通用公司称此举的目的在于保持对的绝对控制。而对他们的主营业务汽车制造来说，网络的开放

34、性和全球性让他们可 以密切跟踪交易的每个步骤，更容易货比三家，挑选性能和价格最佳的产 品。据估计，仅此一项，这两家公司每年就能够节省 20%左右的成本。其实通用电气的网络采购实行更早，在1996年，通用电气公司的信息服务部就开发了一个在线采购系统（TPN），使通用公司当天就可以收到供 应商的电子标书。使用该系统以后，给公司带来了明显的经济效益：比如 解放了采购部员工的繁琐工作，采购围扩大，采购成本降低等。到2000年， 通用电气公司所有的采购都将通过网络进行，采购零部件和MRO产品，总额达50亿美元，仅此一项就为公司节约 57亿美元。波音公司的网络战略从两年前开始实施，其出发点是为航空公司和零

35、 部件供应商提供维护飞机和经营航线所需的数据。其的主要功能是：零部 件供应和技术支持。1996年11月波音公司首次在互联网上发布了零部件主 页，航空公司通过这个网页订购了9%的零部件，同时客户可以直接上网了解产品价格、供货方式与订货状况。航空维护可能发生在任何地方，波音 公司的技术文档必须随时提供支持，这些文档包括各种图表、手册、公告 等，单独一本手册就达3万页，这对机械师如何获得与时正确的信息是一 个严重的挑战。1996年波音公司的在线数据库开始起用，很快就有7500名使用者。1997年，一家航空公司失火，在处理中波音公司的网上电子数据 发挥了作用，客户通过网络到波音公司的电子图书馆查询了所

36、需的全部技术文档。波音公司的网络给客户带来了效率的提高、成本降低和收入增长， 获得了广泛的好评。电子商务的“三架马车”从网络经济中，获利最大的是哪些公司？不少人会说是网络界的四大 名旦AOL、Yahoo、Amazon以与ebay。然而实际上，网络经济带来的利益并不是只由这些网络公司独享的。恰恰相反，当网络公司在资本市场上 接受欢呼的同时，像In tel、Cisco和Dell这样卖硬件的传统企业也通过 电子商务捞到了令人震惊的实际利益。In tel公司1999财年网络销售收入105亿美元，占总销售收入的三分 之一强。Cisco公司的网络销售收入95亿美元（目前已经超过Intel），占 总销售收入

37、的80% ； Dell公司的网络销售收入61亿美元，占总销售收入的 40%。通过电子商务带来的收入已经是三个硬件巨头的半壁江山。Intel的网络战略开展比较晚，但是为了让网络成为该公司全新的销售 通道，Intel对此进行了精心的准备，包括网络设施、商务流程、顾客服务 等方面，而且一出手就是全方位的大手笔一一第一个月的网络销售就达 10 亿美元。Cisco的网络销售战略实施最早，目前已经基本上将公司的所有业 务集中到网络上，消除了大部分中间环节，将路由器和其它网络设备直达 用户。Cisco网络战略最成功的一点是网上全面的技术支持利用网络做 到快速与时地把设备的各种参数告诉用户。电子商务带来的极高

38、的销售额 和极低的销售成本，使Cisco成为了 IT业历史上获利最丰的公司。Dell的 网络销售和公司传统一脉相承，该公司的商业模式就是和顾客保持全面的联系，按订单制造。Dell网页目前已达30000页，为大客户专门建立了服务网页，为散户建立了个性化的服务。Dell目前是PC制造商中成长最快，最有进取心的公司。其实IT行业应该是电子商务最肥沃的土壤：客户们都有一定的网络知 识，最先接受电子商务的理念，企业部的计算机管理系统完善，可谓万事 具备。上面的三家公司开展电子商务的成功，就在于他们在一定的时机、一定的环境下率先做了必须做的事情。快递行业的商业模式创新网络经济如日中天，传统公司一定要遭淘汰

39、么？不一定！有些传统公 司不仅活的挺好，而且更加欣欣向荣，快递公司就是一类。经过脱胎换骨 的改造，快递公司已经摆脱了“傻大黑粗”的印象，甚至成了网络经济中 第一批赢家。大家都在网上卖东西，能将商品与时送到顾客家门的配送系 统，当然就是网络新生活中的有机组成部分。在1998年的圣诞节，美国网上购物人潮汹涌，美国联合货运公司（UPS） 承运了其中的55%商品，美国的邮政系统承运了32%，联邦快运（FedEx）承担了 10%。UPS公司宣称他们现在业务的 60%都是通过网络开展的，1999年 的网络收入达53.4亿美元。但是，网络时代的快运公司已不是过去的模样。UPS公司在美国全国围 建立了仓储和包

40、装系统，可以在顾客需要的时间送货上门。配送单也是在 网上流通，最难能可贵的是，顾客能在网上看到配送过程中自己的商品到 达什么地方，把顾客的不安全感减到最低。UPS公司最近又有绝招，为自己的客户提供免费接入，客户可以随时查看货物的流动状况。所以 UPS公司已经很难分清楚哪些是网上业务。FedEx公司过去就有自己的网络系统，只不过不在互联网上。 FedEx公司的网络收入高达56亿美元。所以FedEx公司最近收购了一家软件公司，全面改造过去的系统以便与互联网接轨，为客户提供“一站式”服务：只 要你发来一个电子，剩下的就全部由我来做。网络和电子商务，似乎一下子让这些“老兵”找到了新的、更刺激的岗位。创

41、造自己的优势购买用于维护、维修和操作(简称 MROMain tenance, Repair,Operation )的办公用品、计算机设备的零部件是一个典型的手工过程，寻 找同类型号非常困难，成本高、效率低，对于价格低的部件，交通成本等 往往要高于部件本身的成本。在美国，MRO是一个高达2500亿美元的大市场。W.W.Grainger公司是 美国摩托车市场中从事 MRO业务的专业公司。早在1996年，该公司就认识 到互联网空间是提高MRO产品配送效率的最佳途径。W.W.Grainger公司的 数字事业部的总裁说：“我们明白MRO的成本主要在过程花费，而互联网能给我们的顾客提供丰富的信息，节省他们

42、的寻找信息费用。”在 W.W.Grainger公司的上有丰富的配件信息，比如仅摩托车一项，就有 4000 种部件可供选择。该公司也有自己的配送系统或者顾客可以从它的 370家 营业点上取走自己的配件。在 1999年，该公司网络收入达6900万美元。FastParts公司也是一家从事MRO项目的公司，该公司提供电子贸易所需设备并协调落实全部贸易活动(从落实资金到运输)并从每笔交易中提取一定比例作为收入。根据该公司的测算，与经纪人提供的价格相比，通过它采购，卖方可多收入 50%，买方则可少付3050%。电子商务的优点 就是能够减少交易费用，按照经济学家斯蒂格利茨的理论，交易费用的最 大部分就是交易

43、双方的信息寻找费用，而MRO是信息寻找费用最多的行业之一。因此在MRO实行电子商务，当然最有可能成功。延续自己的优势托马斯名录(Thomas Regis ter )是一家世界上久负盛名的出版商家名录的公司，如果说开展电子商务业务，恐怕再也没有比这家公司更有优势 了。该公司利用自己已有的信息为每一家自己收录的公司专门建一个“电 子门面”，其中包括产品列表，产品详细信息的目录，以与正在销售的商 品的清单。托马斯公司每年收取 3000美元的电子门面管理费。当然该公司 是盈利的，1999年的收入接近4000万美元。托马斯名录的电子商务部经理 Monica Lavin说：“我们对原来的名录 数据库进行了改造，增加了互联网功能，包括超文本页面、CAD图象和在线采购。我们的广告客户可以有选择地参与。”该公司的站点上确实有非常 丰富的信息，包括8000种目录和156000家公司名录，其中23000家公司 有电子门面。更多的信息还正在补充，其中包括对关键客户的秘密报价。联机信息的丰富使该公司提供的容服务不再停留在目录阶段，他们给自己的新定位是：购买指南和商品来源指南。Lavin说：“随着顾客受教育程度的提高，网上检索目录信息，网下联系，需要更深层次的服务，我 们将努力挖掘信息容的深度，满足这种需求。”如果你原来就是一家信息服务公司，而且还是一家相当有名望和优势的公司，还是尽快到网上来吧。