绩效考核与人事分配326

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1、 医院绩效考核与人事分配改革高高 解解 春春n上海申康医院发展中心副主任上海申康医院发展中心副主任n复旦大学小儿外科教授、博士生导师复旦大学小儿外科教授、博士生导师n复旦大学医院管理研究所所长复旦大学医院管理研究所所长n9292年起近年起近 10 10 年医院管理经历年医院管理经历 （财务、设备、基建、行政）（财务、设备、基建、行政）n曾任原上海医科大学校产处长、科研处长曾任原上海医科大学校产处长、科研处长n2001-20052001-2005年任复旦大学附属眼耳鼻喉科医院院长年任复旦大学附属眼耳鼻喉科医院院长 要体现优劳优得的方向，要推动医要体现优劳优得的方向，要推动医院的人事和分配制度改革

2、。让真正有才院的人事和分配制度改革。让真正有才学、有奉献精神、有高尚品德的好医生学、有奉献精神、有高尚品德的好医生得到优厚的报酬。得到优厚的报酬。高强二会论医改高强二会论医改医院公益性、需求和效率、资源有限医院公益性、需求和效率、资源有限 人事分配改革是生存和发展的必经之路人事分配改革是生存和发展的必经之路学科建设、队伍稳定、质量保证学科建设、队伍稳定、质量保证 人事分配改革是医院管理者的重要课题人事分配改革是医院管理者的重要课题？如何制定一个公平合理的考核指标，如何制定一个公平合理的考核指标，作为分配的基础作为分配的基础一、绩效考核的概念与申康的实践一、绩效考核的概念与申康的实践二、内部绩效

3、和岗位薪酬的理念二、内部绩效和岗位薪酬的理念三、我的人事分配改革实践体会三、我的人事分配改革实践体会一、一、绩效考核的概念绩效考核的概念n政府与患者满意成为要点政府与患者满意成为要点n学科建设、服务质量和费用控制学科建设、服务质量和费用控制 成为指标成为指标n行为规范有更多制约行为规范有更多制约n管理要求量化和比照管理要求量化和比照 优质高效成为方向优质高效成为方向1 1、关注绩效、关注绩效2 2、绩效计划、绩效计划 （做什么？）（做什么？）4 4、绩效评估、绩效评估 （做得怎样？）（做得怎样？）5 5、绩效奖励、绩效奖励 （做好了怎样？）（做好了怎样？）3 3、绩效培训、绩效培训 （怎样做？

4、）（怎样做？）n 写下我们所做的写下我们所做的n 做我们所写下的做我们所写下的n 按照写下的去考核按照写下的去考核 规范、标准、统一规范、标准、统一 相关性相对较差相关性相对较差 财财 务务 客客 户户 内部运作内部运作 目目 标标 改革与培训改革与培训 综合、量化综合、量化 难度大、要求高难度大、要求高1 1、界定、界定2 2、衡量、衡量3 3、分析、分析4 4、改进、改进5 5、控制、控制 更关注过程，而不是人员更关注过程，而不是人员 质控效果好，激励有偏颇质控效果好，激励有偏颇n良好评估机构（政府、保险、评估机构、良好评估机构（政府、保险、评估机构、医院相互依赖）医院相互依赖）n信息公开

5、化（影响医院声誉、市场）信息公开化（影响医院声誉、市场）n评价标准精简、量化评价标准精简、量化n强调服务水平，淡化规模设置强调服务水平，淡化规模设置n合理处置医疗事故，严禁弄虚作假合理处置医疗事故，严禁弄虚作假美国美国JCAHOJCAHO加拿大加拿大CCHACCHA澳大利亚澳大利亚ACHSACHS荷兰荷兰CBOCBO英国英国CHAICHAI人员人员核心问题核心问题时间时间内容内容目的目的技术技术程序程序形式形式谁评谁？谁评谁？频率时点频率时点框架指标框架指标奖惩指导奖惩指导引导激励引导激励信息获取信息获取统计分析统计分析检查上报检查上报述职述职简单复杂简单复杂二、内部绩效与岗位薪酬的理念二、内

6、部绩效与岗位薪酬的理念n以学历职称工龄为依据，无绩效概念以学历职称工龄为依据，无绩效概念n岗位职责难以量化，大锅饭痕迹明显岗位职责难以量化，大锅饭痕迹明显n国家行业制定，院长科主任无管理手段国家行业制定，院长科主任无管理手段n体现效益、反应成本的历史转型已完成体现效益、反应成本的历史转型已完成n多收多得的趋利行为与公益性相悖多收多得的趋利行为与公益性相悖n价格转嫁使其先天不足突现价格转嫁使其先天不足突现n过多强调工龄职称，缺乏量化质化指标过多强调工龄职称，缺乏量化质化指标n简单劳务收入分配，未能体现绩效贡献简单劳务收入分配，未能体现绩效贡献n太多纵向共性分配，忽视横向个性分配太多纵向共性分配，

7、忽视横向个性分配对医院发展导向作用不强对医院发展导向作用不强 对精英骨干凝聚作用不够对精英骨干凝聚作用不够n患者需求和满意患者需求和满意n学科建设、临床和科研能力学科建设、临床和科研能力 岗位设置依据岗位设置依据 岗位薪酬基准岗位薪酬基准n岗位工作量岗位工作量 定量薪酬的核心定量薪酬的核心n服务质量服务质量n成本效率成本效率 定性考核定性考核 奖金浮动的杠杆奖金浮动的杠杆薪酬基准薪酬基准岗位工作量岗位工作量考核杠杆考核杠杆 拉开差距，向精英倾斜拉开差距，向精英倾斜 体现绩效，个性化趋势体现绩效，个性化趋势 多式混合，全方位激励多式混合，全方位激励 多级分配，责权利一体多级分配，责权利一体n“二

8、八定律二八定律”在卫生系统分配中的运用在卫生系统分配中的运用n竞争拉开差距与和谐略有梯度的掌握竞争拉开差距与和谐略有梯度的掌握n一次分配与二次分配的区别一次分配与二次分配的区别n骨干、技术队伍、管理部门、后勤保障骨干、技术队伍、管理部门、后勤保障的薪酬水平控制的薪酬水平控制效益工资效益工资 44%院内工资院内工资 9%基本工资基本工资 23%23%管理分配管理分配 11%11%技术分配技术分配 13%13%医院多元素分配比例医院多元素分配比例分配方案制定分配方案制定“倒轧账倒轧账”分配激励潜力的正确估计分配激励潜力的正确估计“不可替代性不可替代性”和和“源头激励源头激励”的的 主导主导方案实施

9、前的正确动态试运行方案实施前的正确动态试运行方案实施后的刚性和多级调控方案实施后的刚性和多级调控分配差异可能副作用的预防性分配差异可能副作用的预防性控制控制三、我的人事分配改革实践体会三、我的人事分配改革实践体会v拉开差距，精英价值体现为主导的分配改革拉开差距，精英价值体现为主导的分配改革v市场导向，医院发展为目标的分配体系市场导向，医院发展为目标的分配体系v分配势能引导下的人事改革分配势能引导下的人事改革v结合医院发展的岗位竞争结合医院发展的岗位竞争v学科建设，质量控制，人才物责权到位的评聘学科建设，质量控制，人才物责权到位的评聘 分离制分离制v 基本工资基本工资 按工龄职称分配按工龄职称分

10、配v 院内工资院内工资 按岗位职称分配按岗位职称分配v 效益工资效益工资 收支结余结合工作量分配收支结余结合工作量分配v 技术要素分配技术要素分配 按绩效贡献分配按绩效贡献分配v 管理要素分配管理要素分配 按岗位责任分配按岗位责任分配专家技术要素的报酬体现专家技术要素的报酬体现名专家与主要精英的特殊倾斜名专家与主要精英的特殊倾斜科研教育的津贴与奖励科研教育的津贴与奖励专利、成果转化的激励专利、成果转化的激励原则原则实例实例按岗位、任务、业绩定酬按岗位、任务、业绩定酬专家门诊、高诊门诊、特需手术专家门诊、高诊门诊、特需手术一流人才业绩的一流报酬一流人才业绩的一流报酬终身教授待遇，名专家特殊政策终

11、身教授待遇，名专家特殊政策企业化分配企业化分配视光学、视光学、AVAV中心中心按项目分配按项目分配准分子激光准分子激光职务科技发明奖励职务科技发明奖励电子耳蜗研制、新药研制电子耳蜗研制、新药研制兼职兼薪、多劳多得兼职兼薪、多劳多得双肩挑干部、外院顾问双肩挑干部、外院顾问按贡献奖励按贡献奖励科研奖励、教育津贴、课题津贴科研奖励、教育津贴、课题津贴各科室按工作性质、责任、工作量定系数各科室按工作性质、责任、工作量定系数同级别干部、同办公室科员有所差距同级别干部、同办公室科员有所差距对骨干管理人员适当倾斜对骨干管理人员适当倾斜按岗位取酬、按责任取酬、按业绩取酬按岗位取酬、按责任取酬、按业绩取酬 管理

12、系数与全院效益挂钩管理系数与全院效益挂钩 合理分配、业绩考核调控合理分配、业绩考核调控专家骨干工作积极性提高专家骨干工作积极性提高专家门诊量增加专家门诊量增加2 23 3倍。倍。周六周日门诊、手术解决病人就诊难周六周日门诊、手术解决病人就诊难 床位使用率、手术数、门诊人次数良性增加，床位使用率、手术数、门诊人次数良性增加，住院日、人均门诊住院费用合适下降住院日、人均门诊住院费用合适下降。按效益、按贡献、按需求分配按效益、按贡献、按需求分配 拉开同科室、同级别、同职称差距拉开同科室、同级别、同职称差距v 分配个体化分配个体化v职责、权利、报酬明示职责、权利、报酬明示v自愿报名，鼓励流动自愿报名，

13、鼓励流动v民主评议，公示聘任民主评议，公示聘任v岗位设置，精简合并岗位设置，精简合并v职、权、利（酬）明示，有级差职、权、利（酬）明示，有级差v先程序，后操作，透明公正先程序，后操作，透明公正v1515个部门，个部门，2525个岗位，个岗位，5151人竞争人竞争v中层干部变动达中层干部变动达7272v行政科员变动率达行政科员变动率达4343 珍惜岗位，提高效率珍惜岗位，提高效率 由由“要我干要我干”变为变为“我要干我要干”v20042004年第二轮中层干部变动年第二轮中层干部变动50%50%：大专以上学历大专以上学历70%80%70%80%中青年为主体中青年为主体学历层次偏低学历层次偏低服务态

14、度不尽人意服务态度不尽人意队伍特点：队伍特点：设岗原则：设岗原则：医院发展和病人服务需要医院发展和病人服务需要 内部管理控制要求内部管理控制要求 成本效益的考虑成本效益的考虑具体实施办法：具体实施办法：科室申请设岗，医院核定编制，科室申请设岗，医院核定编制，公开竞聘条件，院科分级招聘。公开竞聘条件，院科分级招聘。窗口负责人、护士长窗口负责人、护士长院部把关院部把关 其他人员其他人员科内把关科内把关v 招聘招聘岗位岗位2424个个 变动率变动率22%22%v 招聘招聘岗位岗位1111个个 变动率变动率46%46%v 全院招聘全院招聘 314314个岗位，变动率个岗位，变动率17%17%v 其中新

15、增岗位其中新增岗位 3232个，个，减少岗位减少岗位 1010个个精神面貌和观念变化精神面貌和观念变化 改善态度、珍惜岗位、增强上进心改善态度、珍惜岗位、增强上进心 和竞争意识、全局观念加强和竞争意识、全局观念加强 调整人员，满足了新设岗位的需要调整人员，满足了新设岗位的需要 新开浦东分院，工作人员新开浦东分院，工作人员2727人到位人到位 充实加强了护理和医技队伍的建设充实加强了护理和医技队伍的建设工作效率提高工作效率提高 口腔科口腔科 原原6 6人人 现现4 4人人 病人数病人数 20022002年年 15681 200315681 2003年年 1597215972 心电图：心电图：原原

16、5 5人人 现现2 2人人 病人数病人数 20022002年年 13436 200313436 2003年年 1630016300 新运行机制见成效新运行机制见成效 浦东分院：浦东分院：精简职能部门精简职能部门 一岗多能（二科检查各一岗多能（二科检查各1 1人）人）v 特级护士、一级护士、二级护士、特级护士、一级护士、二级护士、三级护士三级护士v 充实技术护士，让非专业护士替代充实技术护士，让非专业护士替代 护士部分工作护士部分工作v 优化人力资源成本优化人力资源成本v建立院、科、学科三级管理、三级分配建立院、科、学科三级管理、三级分配体系体系v副高以上人员自由竞岗、学科流动、双副高以上人员自

17、由竞岗、学科流动、双向选择向选择v评聘分离，院内外有别，门诊病房有别，评聘分离，院内外有别，门诊病房有别，固定流动结合的用人分离体制固定流动结合的用人分离体制二级学科二级学科三级学科三级学科医生组医生组床位主管医生床位主管医生床位住院医生床位住院医生专职门诊医生专职门诊医生科主任科主任学科负责人学科负责人医生组负责人医生组负责人n医生组负责人由科主任提名医生组负责人由科主任提名,医院学术委医院学术委员会讨论决定员会讨论决定n副高以上职称人员相对固定副高以上职称人员相对固定n主治医生及住院医生由二级学科主治医生及住院医生由二级学科 安排轮转安排轮转n医德医风、医疗质量、工作安排全面负责医德医风、

18、医疗质量、工作安排全面负责n手术安排，尤其是疑难、二次、新方法、抢救病人的强手术安排，尤其是疑难、二次、新方法、抢救病人的强制性介入制性介入n医生效益分配的建议权医生效益分配的建议权 逐步过渡到人权下放逐步过渡到人权下放 逐步过渡到财务下放逐步过渡到财务下放n 行政管理行政管理 院、科（科研、医教研协调）院、科（科研、医教研协调）n 质量管理质量管理 科、医生组科、医生组n 学科建设学科建设 科、学科组科、学科组 各有侧重各有侧重 基点不同基点不同n门诊、病房、手术、随访一条龙门诊、病房、手术、随访一条龙v特需病房点医生到人特需病房点医生到人n普通病房点医生到组普通病房点医生到组低年医生在哪组

19、对哪组负责人负责低年医生在哪组对哪组负责人负责n 7272位副高以上位副高以上 聘任学科负责人聘任学科负责人1111，医生组负责人，医生组负责人1515 学科组其他岗位学科组其他岗位4242n 3 3位副高（位副高（1 1位学科负责人）专业流动位学科负责人）专业流动n 4 4位副高成专职门诊医生位副高成专职门诊医生v 医生竞争意识明显增强医生竞争意识明显增强v 学技术、提高学术水平成风学技术、提高学术水平成风v 评聘分离、绩效收益挂钩动真格评聘分离、绩效收益挂钩动真格v眼科、耳鼻喉科双双获教育部重点学科眼科、耳鼻喉科双双获教育部重点学科v中国耳鼻喉科和复旦专科医院的唯一院士中国耳鼻喉科和复旦专科医院的唯一院士v国家自然科学基金零的突破到空前丰收国家自然科学基金零的突破到空前丰收v国家级奖和重大课题的获得国家级奖和重大课题的获得v自然自然杂志等杂志等SCISCI论文的明显增多论文的明显增多增增 加加72.3%72.3%增增 加加93.1%93.1%增增 加加162.0%162.0%下降下降67.2%67.2%年均增长年均增长6.5%6.5%年均增长年均增长8.8%8.8%下下 降降8.6%8.6%增增 加加146.2%146.2%(当年净资产上年净资产)/上年净资产1.24亿增值到3.94亿（增长218%）医院总收入/医院总人数职职工工收收益益福福利利欢欢 迎迎 指指 正！正！