员工胜任素质模型的开发和应用课堂PPT

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1、1员工胜任素质模型的开发和应用表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能素质冰山模型2素质各要素定义和因果关系 要素含义动机 推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。动机会推动和指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离 品质 个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应，品质和动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。态度、价值观与自我形象 个人自我认知的结果。作为动机的反映可以预测短期内有监督条件下的行为方式。社会角色 一个人基于态度与价值观的行为方式与风格知识 个人

2、在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能 结构化地运用知识完成某项具体工作地能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。动机、品质与自我概念是原动力，决定着技巧和知识的获得与有效运用，是区分工作人员表现的最佳指标，对组织来说最好的用人策略是:选择具有核心动机和品质的人才，然后指导他们在工作中获得知识和技巧。3素质洋葱模型解析素质洋葱模型解析 Skills 技能技能Self-Image 自我认知自我认知Knowledge 知识知识Attitude 态度态度Value 价值观价值观Traits/Motives个性个性/动机动机知识知识/技能技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲

3、资源管理 专业 增进创造力和 知识自我认知自我认知/社会角色社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 个性个性/动机动机成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力4胜任素质模型的含义胜任素质(competency)的定义影响一个人大部分工作(角色或职责)的一些相关的素质,这些素质包括个人的知识、技能、品质、价值观和态度等,它们与工作的绩效紧密相连,并可用一些被广泛接受的指标对它们进行测量,而且可以通过培训与发展加以改善和提高。如果把这些胜任某岗位的所有素质进行有效的组合,并且分级释义说明就构成了胜任素质模型（competency

4、model）5示例示例1：工作成功的胜任特征：工作成功的胜任特征斯班瑟（Spencer，1993）列出了对大部分行业而言其工作成功最常见的有20个胜任特征，主要分为六大类：成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量；助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识；影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力；管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导；认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺6示例2：通用的管理人员素质模型影响力成就导向团队与合作精神主动性培养他人自信信息收集能力团队领导力概念式思考分析式思考7示例3：人力资源管理人员胜任素质模型

5、8胜任素质与绩效的关系（知识，技能（知识，技能&才干）才干）（团队知识，（团队知识，技能技能&才干）才干）（HR/技术技术/组织组织结构资源）结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共享价值观、信（共享价值观、信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利润率；客户利润率；客户满意程度；市满意程度；市场份额场份额 结果：数量结果：数量、质量、质量生产率；收生产率；收益率益率个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效9示例：素质转化为行为素素 质质动机动机A试图表现得更出色试图表现得更出色个性个性A很外向而且是团队的一份子很外向而且是团队的一份子

6、自我形象自我形象 A认为自己应该对这个团队有所贡献认为自己应该对这个团队有所贡献行行 为为A能有效工能有效工作，并与他作，并与他人进行沟通人进行沟通交流交流 价值观价值观 A认为自己的工作就是要让客户满意认为自己的工作就是要让客户满意10示例：素质与绩效（华为）类别类别岗位对员工的要求岗位对员工的要求需求模型需求模型测量工具测量工具研发研发人员人员l创新、打破常规、挑战标准l团队与合作l与上下游，周围沟通，了解他人的工作l帮助别人，传授知识和经验l较强的个人成就感l个人亲和需求不能太弱l个人影响需求不能太强个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求测试测试人员人员l挖掘开发中的错误l思

7、维逻辑性强l刨根问底l帮助别人分享经验l工作主动性强（没有硬性的找错指标）l个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度l成就需求对追根问题有积极作用个人需求量表11素质模型的开发与应用素质模型的开发与应用素质模型评估素质模型评估与确认与确认2素质模型的素质模型的应用应用3素质研究素质研究与开发与开发1 选定职位选定职位 选择绩优人员选择绩优人员 行为事件访谈行为事件访谈 收集数据、信息归收集数据、信息归类与编码类与编码 提炼素质项目提炼素质项目 描述素质特征描述素质特征 建立素质模型建立素质模型 对素质模型进行评对素质模型进行评估与验证估与验证 选择标杆企业进行选择标杆企业进行比较比较 确认素

8、质模型确认素质模型 战略性人才规划战略性人才规划 人员甄选调配人员甄选调配 绩效管理绩效管理 薪酬管理薪酬管理 培训开发培训开发 职业生涯规划职业生涯规划 继任者计划继任者计划战战 略略12胜任素质模型的三个方面胜任素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。（斯班瑟，1993）深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式

9、，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。13胜任素质模型的开发确定绩效标准1建立标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立Competency 模型5验证Competency 模型6销售量、利润管理风格客户满意度等一般经理优秀经理BEI问卷调查评价中心专家评议组访谈结果编码调查问卷分析确定competency项目确定等级描述等级分析和确定competency的过程14行为事件访谈

10、法（BEI，Behavioral Event Interviewing）开放式的行为回顾式调查，类似于绩效考核中的关键事件法。要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对

11、象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要13小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。15BEI BEI 步骤步骤访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5访谈者以轻松的口吻进行自我介绍告知被访谈者访谈的目的和访谈程序创造融洽和谐的谈话气氛被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系获得代表性事件的初步信息以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件访

12、谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认整理访谈记录编写访谈报告16示例：行为事件访谈17编码编码 l编码(Coding)：将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化l判断信息是否可编码l所描述的内容是否是被访者的亲身经历l行为是否已完成l是否足够具体l将被访人的行为描述转化为competency类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级l形成素质辞典18示例：素质编码与提取示例：素质编码与提取l能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法l能有效地与不同文化和背景的人打交道l对自己的行为和错误勇于承担责任l他先聆听然后总

13、结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。l当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。l定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。沟通技能适应性诚信聆听团队合作辅导行为行为 素质素质19素质词典介绍素质词典介绍通用核心素质标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析成就导向（ACH）演绎思维（AT）归纳思维（CT）服务精神（CSO）培养人才（DEV）监控能力（DIR）灵活性（FLX）影响能力（IMP）收集信息（INF）主动性（INT）诚实正直（ING）人际理解

14、能力（IU）组织意识（OA）献身组织精神（OC）关系建立（RB）自信（SCF）领导能力（TL）合作精神（TW）补充及个性化通用素质可在我们素质模式数据库中出现的频率大大低于前18个素质，而且主要出现在低级一些的管理者和监控者身上。这些素质在必要时可增加到核心的18个素质中进行分析可能出现的素质来自于某些访谈对象，暂缺乏通用素质的广泛适用性。可它们又证实在一个或更多的模式中确为可靠，故也许对其它模式也适用20素质词典的结构素质词典的结构目标与目标与行动族行动族帮助与帮助与服务族服务族影响力族影响力族管理族管理族认知族认知族自我概念族自我概念族 成就导向（成就导向（ACH）主动性（主动性（INT）

15、人际理解力（人际理解力（IU）客户服务（客户服务（CSO）影响力（IMP）关系建立（RB）培养人才（DEV）团队合作（TW）演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）自信（SCF）适应性（FLX）A.-1-5B.-1-5分级定义典型行为21示例示例:成就动机（成就动机（ACH）l希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。l提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？22示例：

16、成就导向（示例：成就导向（ACHACH）分级定义）分级定义A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。注细节。工作努力，但是绩效不佳。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织努力工作以图达到组织/他人制他人制定的绩优标准。定的绩优标准。设定个人关于设定个人关于“绩优绩优”的标准，的标准，但还缺乏一定的挑战性。但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标设定具有挑战性的目标与绩

17、优标准。准。23示例：成就导向（示例：成就导向（ACHACH）分级定义（）分级定义（1 1）A A 目标的设定目标的设定A.6A.8进行成本进行成本收益分析。基于投入和产出分析做出资源配置、目标选择等方面的决策。收益分析。基于投入和产出分析做出资源配置、目标选择等方面的决策。坚韧不拔。直面挫折，采取持久的行动，付出不断的努力。坚韧不拔。直面挫折，采取持久的行动，付出不断的努力。敢于承担一定的风险。面对未来的不确定性，在采取行动（例如如，进行市场调研）使敢于承担一定的风险。面对未来的不确定性，在采取行动（例如如，进行市场调研）使风险最小化的情况下，敢于集中一定的资源或时间进行创新，改进绩效或达成

18、挑战性的风险最小化的情况下，敢于集中一定的资源或时间进行创新，改进绩效或达成挑战性的目标。目标。绩效改进。虽然没有设定具体的目标，但对整个系统或工作方法、工作流程实施了具体绩效改进。虽然没有设定具体的目标，但对整个系统或工作方法、工作流程实施了具体的变化或革新，以提高绩效。的变化或革新，以提高绩效。设定具有挑战性的目标。设定并努力达成挑战性的目标，例如，在设定具有挑战性的目标。设定并努力达成挑战性的目标，例如，在6个月内将销售额、个月内将销售额、产品质量或生产率提高产品质量或生产率提高15%等。等。设法达成他人设定的标准。例如，管理层设定的各种标准（实现预算、完成销售额等）设法达成他人设定的标

19、准。例如，管理层设定的各种标准（实现预算、完成销售额等）A.0 关注工作任务本身。工作很辛苦，但绩效并不显著。关注工作任务本身。工作很辛苦，但绩效并不显著。没有优秀工作的标准。对工作没有特别的兴趣，只关注自己份内的事情。没有优秀工作的标准。对工作没有特别的兴趣，只关注自己份内的事情。要把工作做好。试图把工作做好、做正确，但由于工作缺乏效率导致绩效改进并不明显要把工作做好。试图把工作做好、做正确，但由于工作缺乏效率导致绩效改进并不明显形成自己关于形成自己关于“绩优绩优”的标准。例如，成本支出、质量等级、花费的时间等，但是不具的标准。例如，成本支出、质量等级、花费的时间等，但是不具备太强的挑战性。

20、备太强的挑战性。A.7A.4A.5A.2A.-1A.1A.3 A.目标的设定目标的设定 行行 为为 描描 述述级别级别24示例：成就导向（示例：成就导向（ACH）分级定义（）分级定义（2）B.影响的范围，影响的范围，(要求目标的设定在要求目标的设定在A3以上以上)级别行为描述B.1影响个体绩效。通过时间管理和良好的人际沟通努力改善自己的绩效。B.2影响至少两个人的绩效。例如，组织一个小型的工作会议。B.3影响一个工作团队的绩效，以提高系统效率，改进团队绩效。例如，组织一个中等规模的研讨会B.4影响一个部门的绩效。B.5影响一个中等规模的组织或公司的某一部门的绩效。B.6影响一个大型组织的绩效B

21、.7影响某一产业的效益。25示例：成就导向（示例：成就导向（ACH）分级定义（）分级定义（3）C.主动程度（要求目标的设定在A.3以上）C.主动的程度主动的程度(要求目标的设定在要求目标的设定在A3以上以上)级别行为描述C.0没有任何创新。C.1对工作有些创新，但在组织中的其他部门早已做过了。C.2对组织进行创新。为改进绩效在组织中进行了创新，但并不具备普遍意义。C.3对行业标准与规范的创新。通过行业创新与变革获得超额利润。C.4引发行业巨大变迁与革命的创新活动。例如，苹果电脑公司改变了整个个人电脑产业的格局等。26示例示例:培养人才（培养人才（DEV）l在需求分析的基础上，带有一定想法或力度

22、地筹备长期培养人才的计划。关键在于培养人才的意愿和影响力，而不一定是一个培训人员的角色。l提示：是否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧是否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧上）上）l计算分析时需切记：计算分析时需切记：培养人才的潜在动机必须清楚，培养人才素质的低级部分常常与监控能力素质的低级部分相混淆，而培养人才的动机是区别其两者的关键。27示例：培养人才（示例：培养人才（DEV）分级定义）分级定义级别行为描述 A.1对别人表达正向期待对别人表达正向期待对他人的发展趋势作正面的肯定：现在所具有的和将来所期待的能力和/或面对困难的潜力，相信别人也想且能学习或改进他们的业绩 A.2提供如何

23、做的指示提供如何做的指示提供详细的指导和/或如何做的演示，告诉别人如何完成任务，提出具体、有益的建议。A.3解释原因、提供帮助解释原因、提供帮助在做指示或演示时，解释其原因或理由，视其为培训策略之一，为使下属的工作简化，提供实用的支持或帮助（即，主动提供其它资源、工具、信息、专家建议等）。采用提问、测试或其它方法确认自己的的解释或指导已被理解 A.4为了鼓励他人有意给出正面反馈为了鼓励他人有意给出正面反馈为达到培养他人的目的，给出具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是言语给出否定反馈，对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议以改进工作 A.5参与长期培训或指导计划参与

24、长期培训或指导计划为达到培养人才的目的安排合适有意的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决问题的答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确答案。这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训，但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训28示例示例:监控能力（监控能力（DIR）l即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。包括“让别人做某事”的内容或说话声调。说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。而讲理说服或让他人信服等属于影响能力素质，不属于监控能力。l提示：是否这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？是否这人设

25、立坚定的行为标准并指派人去完成之？29示例：监控能力（示例：监控能力（DIR）分级定义）分级定义级别行为描述A.1需监控别人：需监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。A.2 确立限度：确立限度：对无理要求能坚决地说出“不”，对他人的举止有自己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的支助。A.3要求杰出业绩：要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或支助；用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。A.4保持可见业绩标准：保持可见业绩标准：侵犯性地（或公开地）用清晰的

26、标准监控业绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于众，并用红色标明其差距）。A.5让各人对自己的业绩负责：让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩，强调其后果，并公开个别交锋、直接指出其问题所在。30示例示例:影响能力（影响能力（IMP）l即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法。主要基于对他人施加具体影响的愿望，如自己设定的议程等，一种给他人留下具体印象的愿望，或希望他人采用的一系列行动。l提示：这人是否特意采用影响策略或战术？l计算分析时切记：2级和3级通常指非个性化或相对简单的说服。即在同样情况下对任何人都可用同样的理由或观点。46级属于非常

27、个性化或非常特殊的情况，往往与组织理解力（OA）和/或人际理解能力（IU）素质相关。如有足够证据，要么其中一项计分，要么两项都计。如果一个人为了同一目的作出了一系列非常特殊的努力（如，与一个故事的系列计划有关），那么应该把这些行为计为5或6。切不可分别对这些行为计分。31示例：影响能力（示例：影响能力（IMP）分级定义）分级定义主题 行为描述A.1 陈述意图但不采取具体行动：陈述意图但不采取具体行动：打算达到具体效果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。A.2 采取了单项行动去说服：采取了单项行动去说服：在讨论或演示中运用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴

28、趣；运用具体例子、直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。A.3 采取了多项行动去说服：采取了多项行动去说服：采取了两个或两个以上的步骤做说服工作，而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节。包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。A.4 对个人的行为或话语的影响有充分考虑：对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。A.5 运用非直接影响：运用非直接影响：运用非直

29、接影响的因果链：“由A到B，再由B告诉C等等”。或采用两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。运用专家或第三方施加影响。A.6 运用复杂的影响策略：运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观点建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。32示例示例:主动性（主动性（INT）l辩认出问题所在、辩认出障碍或机会l在此基础上对现有的问题或将来的问题或机会采取行动。l因此，主动性可以理解为提前采取行动而不是简单地考虑将来怎么办？其时间范围包括已完成了的过去的或当前的任务并对未来的机会或问题所采取的行动。正式的战略计划不能算作此素质。l提示：这人是否有前瞻

30、性、能对未来的需求和机会作出这人是否有前瞻性、能对未来的需求和机会作出反映？反映？33示例：主动性（示例：主动性（INT）分级定义）分级定义 C.主动程度（要求目标的设定在A.3以上）级别行为描述A.0对目前的机会或问题进行处理对目前的机会或问题进行处理:对现有的机会有清醒的认识并采取行动，克服障碍解决现有问题，通常在一两天之内。A.1遇在危机时有决断能力：遇在危机时有决断能力：在危机情况下能快速、决断地作出反映（而常见对策是等待，“研究”，希望问题会自行解决）。A.2提前提前1-3个月采取行动：个月采取行动：采取非常特殊的办法创造机会或减小潜在问题的发生（如新计划，特别安排的的旅游等），这个

31、行为发生在1-3个月的时间内。A.3提前提前4-12个月采取行动：个月采取行动：超前于任何其他人，能独道地预见某种机会或问题并为之作好准备。提前4-12个月采取行动去创造机会或避免将来的危机。A.4提前一年以上采取行为：提前一年以上采取行为：超前于任何其他人，能独道地提前1-2年或更多时间去创造机会或避免问题。34素质辞典与企业素质模型通用素质通用素质领导力素质、管理者素质通通 用用 素素 质质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业素质专业素质可迁移素质可迁移素质A 企企业业素素质质模模型型B 企企C 企企D 企企 素质词典与企业素质模型的关系素质词典与企业素质模型的关系素质词典素质词典通用素质：是核心价值观、文化通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有等的反映，为全体员工共有A A企业素质模型企业素质模型