岗位分析与岗位说明书编写专题培训

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1、 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域20042004年年7 7月月9 9日日 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential2 2002 IBM Corporation内容提要内容提要一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用 二、岗位分析流程和方法二、岗位分析流程和方法 三、岗位说明书编写流程和方法三、岗位说明书编写流程和方法

2、四、本工程岗位分析与岗位说明书编写工作介绍四、本工程岗位分析与岗位说明书编写工作介绍2 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential3 2002 IBM Corporation岗位分析与岗位说明书的含义岗位分析与岗位说明书的含义岗位分析岗位分析：岗位信息的收集、分析及综合，以便确认岗位整体概况，对其作出正确、详尽的描述。岗位说明书：岗位说明书：整理岗位分析结果的工作描述的书面文件，包整理岗位分析结果的工作描述的书面文件，包括：工作根本信息

3、、岗位设置目的、主要职责、工括：工作根本信息、岗位设置目的、主要职责、工作环境等，以及任职资格要求如技能、学历、作环境等，以及任职资格要求如技能、学历、训练、经验、体能等训练、经验、体能等3 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential4 2002 IBM Corporation什么样的战略(如产品/效劳的选择、目标消费者、市场定位等)引导我们走向愿景？愿景愿景战略战略我们公司存在的目的和长期目标是什么？怎样的组织结构设计?怎样的业务流程

4、及管理流程能使我们实施战略？关键成功要素关键成功要素顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？岗位分析及岗位说明书能够把组织实现战略的 职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。岗位分析与岗位说明书的意义：落实组织职责，支持实现组织目标岗位分析与岗位说明书的意义：落实组织职责，支持实现组织目标4 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential5 2002 IBM Corporation岗位分析与岗位说明书的意义：奠

5、定人力资源管理体系的根底岗位分析与岗位说明书的意义：奠定人力资源管理体系的根底在人力资源管理系统中，岗位分析和岗位评估是最根底的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。岗位分析岗位分析员工员工招聘招聘员工员工培训培训薪酬福利绩效管理职业生涯规划长期鼓励能力模型岗位继任方案岗位评估人员规划5 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential6 2002 IBM Corporation内容提要内容提

6、要一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用 二、岗位分析流程和方法二、岗位分析流程和方法 三、岗位说明书编写流程和方法三、岗位说明书编写流程和方法 四、本工程岗位分析与岗位说明书编写工作介绍四、本工程岗位分析与岗位说明书编写工作介绍6 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential7 2002 IBM Corporation岗位岗位岗位分析三条根本原那么岗位分析三条根本原那么q针对“岗位，而非针对人“q着重那

7、些那些应该做的工作,而非目前正在做的q分析岗位的职责，而非岗位的明细7 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential8 2002 IBM Corporation岗位分析流程岗位分析流程准备准备工作工作收集收集资料资料分析分析资料资料岗位分析流程比较简单，但工作繁琐，工作量也较大，工作时需要耐心和细心。岗位分析流程比较简单，但工作繁琐，工作量也较大，工作时需要耐心和细心。8 Copyright IBM Corporation 2002IBM

8、业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential9 2002 IBM Corporation准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析-准备工作准备工作1 1、建立岗位分析工程小组、建立岗位分析工程小组 建立岗位分析小组，分配进行分析活动的责任和权限，明确分析建立岗位分析小组，分配进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。分活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。分析人员应具有一定的经验，同时要保证他们进行活动的独立性。析人员应具有一定的经验，同

9、时要保证他们进行活动的独立性。2 2、了解企业战略、组织、流程、了解企业战略、组织、流程 岗位分析及岗位说明书的编写源于企业战略、业务流程、管理岗位分析及岗位说明书的编写源于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此，参与岗位分析的人员需要对它们有很好的理解。此，参与岗位分析的人员需要对它们有很好的理解。9 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confid

10、ential10 2002 IBM Corporation准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析-准备工作准备工作3 3、选择被分析部门及岗位、选择被分析部门及岗位:为了保证分析结果，应选择有代表性、典型性的部门及岗位。在为了保证分析结果，应选择有代表性、典型性的部门及岗位。在进行收集之前，应与有关这一工作的员工介绍岗位分析意义、目的及进行收集之前，应与有关这一工作的员工介绍岗位分析意义、目的及过程，希望他们提供怎样的配合。过程，希望他们提供怎样的配合。4 4、选择信息来源、选择信息来源:信息来源有：组织设计、业务流程说明书、管理流程等书面文件信息来源有：组织设计、业务流程说明书、管理流程等

11、书面文件，岗位任职者、管理监督者、内外部客户、岗位分析人员等的反响，岗位任职者、管理监督者、内外部客户、岗位分析人员等的反响，?相似工作分析汇编相似工作分析汇编?、?职业名称辞典职业名称辞典?等参考资料。在收集整理信息等参考资料。在收集整理信息时应注意：时应注意：不同来源的信息差异不同来源的信息差异 应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见 应结合实际，不可照抄照搬应结合实际，不可照抄照搬10 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2

12、004|Confidential11 2002 IBM Corporation准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析-收集资料收集资料 岗位根本信息：如岗位名称、职衔等是什么？岗位根本信息：如岗位名称、职衔等是什么？上下级汇报情况？上下级汇报情况？岗位存在的根本目的是什么？存在的意义是什么？岗位存在的根本目的是什么？存在的意义是什么？为到达这一目的，该岗位的主要职责？什么，怎样，为什么？为到达这一目的，该岗位的主要职责？什么，怎样，为什么？什么是该岗位独有的职责？这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位什么是该岗位独有的职责？这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位 什么是该岗位最关

13、键必不可少的职责和负责的核心领域？这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核什么是该岗位最关键必不可少的职责和负责的核心领域？这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心定位是什么心定位是什么 该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？组织的内部和外部需要有哪些接触？怎样，为什么，何时组织的内部和外部需要有哪些接触？怎样，为什么，何时 怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？有怎样的决策权？有怎样的决策权？该岗

14、位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？这个问题帮分析者找出能要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？这个问题帮分析者找出能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质收集资料是岗位分析工作中最重要的一环。需要收集的资料包括岗位名称、工作内容及职责、工作环境、任职资收集资料是岗位分析工作中最重要的一环。需要收集的资料包括岗位名称、工作内容及职责、工作环境、任职资格等

15、。收集的资料应该能够答复以下问题：格等。收集的资料应该能够答复以下问题：11 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential12 2002 IBM Corporation准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析-收集资料收集资料岗位岗位A A岗位岗位B B岗位岗位C C职责清单职责清单分发信件分发信件打字打字维修打印机维修打印机方法方法1 1：从组织、流程入手：从组织、流程入手方法方法2 2：从现岗位入手：从现岗位入手职责清单职责清单分发信

16、件分发信件打字打字维修打印机维修打印机12 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential13 2002 IBM Corporation准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析-收集资料收集资料岗位岗位A A岗位岗位B B岗位岗位C C职责清单职责清单分发信件分发信件打字打字维修打印机维修打印机方法方法1 1：从组织、流程入手。：从组织、流程入手。我们需要收集到组织设计、业务流程我们需要收集到组织设计、业务流程及管理流程等资料，如下一页的例

17、子：及管理流程等资料，如下一页的例子：13 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential14 2002 IBM Corporation准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析-收集资料收集资料某公司参考样板某公司参考样板14 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential15 2002

18、 IBM Corporation准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析-收集资料收集资料岗位岗位A岗位岗位B岗位岗位C方法方法2：从现岗位入手：从现岗位入手职责清单职责清单分发信件分发信件打字打字维修打印机维修打印机个别面谈个别面谈集体面谈集体面谈直接观察直接观察 员工日记员工日记/记录记录调查问卷调查问卷工作实践工作实践 从现有岗位入手，可以采用的方法从现有岗位入手，可以采用的方法 15 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential1

19、6 2002 IBM Corporation准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析-收集资料收集资料如何从现岗位收集资料如何从现岗位收集资料工作实践法 工作实践是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中工作实践是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。掌握有关工作的第一手资料。采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。会方面的要求。这种方法适用于短期内可以掌握的工作，但是对那些需要进行这种方法适用于短期内可以掌握的工作，但是对那些需要进行大量训练才能掌握或有危险工作，不适宜采用此

20、法。大量训练才能掌握或有危险工作，不适宜采用此法。观察法 职务分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各局部的内容职务分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各局部的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适合的文字资料。务信息归纳整理为适合的文字资料。这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。这种方法不适宜于循环周期长的工作和主要为脑力的工作；得这种方法不适宜于循环

21、周期长的工作和主要为脑力的工作；得不到有关任职资格要求的信息不到有关任职资格要求的信息16 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential17 2002 IBM Corporation准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析-收集资料收集资料如何从现岗位收集资料如何从现岗位收集资料问卷法 通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调查表法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资

22、源管理根查表法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理根底。底。问卷调查表法即根据职务分析的目的、内容等编写结构性问卷问卷调查表法即根据职务分析的目的、内容等编写结构性问卷调查表，调查表，由岗位任职者填写后回收整理，由岗位任职者填写后回收整理，提取出岗位信息。提取出岗位信息。核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作信息的方法。核对，从而获得有关工作信息的方法。访谈法 通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈。包

23、括单独面谈和团体面谈。此法较适于行政管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗此法较适于行政管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗位。位。此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。员工日记/记录 根据岗位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程，经过归纳根据岗位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程，经过归纳提炼，取得所需工作信息。提炼，取得所需工作信息。17 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential1

24、8 2002 IBM Corporation问卷调查表法和核对法的样本问卷调查表法和核对法的样本某公司参考样板某公司参考样板18 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential19 2002 IBM Corporation准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析-收集资料收集资料在这次岗位分析工作中，我们将综合运用调查问卷法和访谈法，具体做法如下：在这次岗位分析工作中，我们将综合运用调查问卷法和访谈法，具体做法如下：1 1对于通用性岗位，我

25、们主要采用访谈法，我们通过与任职者进行个别访谈，挖对于通用性岗位，我们主要采用访谈法，我们通过与任职者进行个别访谈，挖掘更多的事实依据，以确认岗位分析所需相关材料是否完整、客观、准确掘更多的事实依据，以确认岗位分析所需相关材料是否完整、客观、准确2 2对于专业性比较强的岗位：我们一方面通过问卷调查岗位信息，另一方面，通对于专业性比较强的岗位：我们一方面通过问卷调查岗位信息，另一方面，通过与任职者本人及其直接上级的访谈，确认岗位的具体信息。过与任职者本人及其直接上级的访谈，确认岗位的具体信息。19 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大

26、中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential20 2002 IBM Corporation准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析-收集资料收集资料面谈准备面谈准备获得应答获得应答面谈开头面谈开头澄清澄清结束面谈结束面谈反响反响工作面谈步骤工作面谈步骤20 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential21 2002 IBM Corporation准备工作收集资料分析资料岗位分析岗

27、位分析-收集资料收集资料工作分析面谈是一种事实挖掘的面谈，切记其目的是获得事工作分析面谈是一种事实挖掘的面谈，切记其目的是获得事实而非观点或偏见实而非观点或偏见要引导整个面谈过程要引导整个面谈过程把对方带回主题把对方带回主题让对方有时间思考让对方有时间思考时间约定地点安排-不受干扰之处明确规定面谈目标明确规定面谈目标事先准备有关资料事先准备有关资料让面谈者做好准备让面谈者做好准备采用较友好的方式采用较友好的方式营造一个较为宽松的环境营造一个较为宽松的环境去除偏见去除偏见保持目光接触保持目光接触解释面谈的目的解释面谈的目的告诉对方你要记一些笔记告诉对方你要记一些笔记获得对该工作的总体认知获得对该

28、工作的总体认知21 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential22 2002 IBM Corporation准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析-收集资料收集资料使用提问和倾听技巧使用提问和倾听技巧及时澄清任何不清楚的方面及时澄清任何不清楚的方面核查一下是否已获得了所有的信息核查一下是否已获得了所有的信息询问对方是否还有话说询问对方是否还有话说总结关键信息并告知下一步行动总结关键信息并告知下一步行动感谢对方所投入的时间和努力感谢对方

29、所投入的时间和努力趁你还比较记得细节时写出岗位说明书趁你还比较记得细节时写出岗位说明书如果有什么还不够清楚再去询问如果有什么还不够清楚再去询问向该岗位任职人员或其上级领导反响向该岗位任职人员或其上级领导反响讨论和修改讨论和修改22 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential23 2002 IBM Corporation准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析-收集资料收集资料在访谈时可以采取以下提问方法在访谈时可以采取以下提问方法根据要

30、求方式的不同可以分为：根据要求方式的不同可以分为：提问式：提出问题要求答复提问式：提出问题要求答复陈述式：直接要求被访人就某一方面问题进行陈述陈述式：直接要求被访人就某一方面问题进行陈述根据提问问题的性质可以分为：根据提问问题的性质可以分为：开放式：对答复内容完全不限制，给被访者自由发挥开放式：对答复内容完全不限制，给被访者自由发挥的空间的空间封闭式：答复通常是封闭式：答复通常是“是或是或“否，或者其他给定否，或者其他给定的选项的选项根据提问内容和时机可以分为：根据提问内容和时机可以分为：探究式：对同一个问题进行追问，以获得全面、透彻探究式：对同一个问题进行追问，以获得全面、透彻的了解的了解连

31、接式：对一个问题上下游的、或有关联的其他问题连接式：对一个问题上下游的、或有关联的其他问题进行追问进行追问澄清式：对有疑问的问题进行复述以确认自己准确地澄清式：对有疑问的问题进行复述以确认自己准确地理解了被访者想表达的意思理解了被访者想表达的意思总结式：在被访人根本完成陈述后，总结其陈述内容总结式：在被访人根本完成陈述后，总结其陈述内容，予以确认并追问是否有遗漏，予以确认并追问是否有遗漏问题举例：问题举例：在什么样的情况下你需要去获在什么样的情况下你需要去获得上级的批准？得上级的批准？请告诉我请告诉我 你的日常工作主要包括哪些内你的日常工作主要包括哪些内容？容？你是否负有人员管理职责？你是否负

32、有人员管理职责？在组织用户活动中具体包括那在组织用户活动中具体包括那几个环节？几个环节？在完成了用户小站现场安装后，在完成了用户小站现场安装后，还需要做什么后续工作吗？还需要做什么后续工作吗？你的意思是你只有权审批你的意思是你只有权审批300300元元以下的费用报销单，是吗？以下的费用报销单，是吗？你刚刚介绍了这个岗位的主要工你刚刚介绍了这个岗位的主要工作包括作包括，还有其他需要补充，还有其他需要补充的吗？的吗？23 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|

33、Confidential24 2002 IBM Corporation准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析-收集资料收集资料问题举例：问题举例：我觉得你不喜欢督导你的员工，是吧？我觉得你不喜欢督导你的员工，是吧？你的日常工作是哪些，你每周要接触多少客户，你的日常工作是哪些，你每周要接触多少客户，下多少个订单，有没有权限审批费用？下多少个订单，有没有权限审批费用？仓保员常常没什么事干仓保员常常没什么事干 你是每周，每月还是每两月与客户见面吗？你是每周，每月还是每两月与客户见面吗？在访谈时应注意防止以下提问方式：在访谈时应注意防止以下提问方式：诱导性问题诱导性问题连珠炮式问题连珠炮式问题偏见式

34、陈述偏见式陈述多项选择式问题多项选择式问题24 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential25 2002 IBM Corporation准备工作收集资料分析资料岗位分析岗位分析-分析资料分析资料分析资料分析资料:对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结，并进行必要的判断，从对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结，并进行必要的判断，从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。分析资料分析资料岗位名称

35、分析工作职责分析工作环境分析任职资格分析岗位名称标准化，以便于了解工作性质和内容工作内容、工作职责、工作关系物理环境、平安与健康环境、社会环境知识、技能、经验、体能25 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential26 2002 IBM Corporation内容提要内容提要一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用 二、岗位分析流程和方法二、岗位分析流程和方法 三、岗位说明书编写流程和方法三、岗位说明书编写

36、流程和方法 四、本工程岗位分析与岗位说明书编写工作介绍四、本工程岗位分析与岗位说明书编写工作介绍26 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential27 2002 IBM Corporation岗位描述的书面结果是岗位说明书岗位描述的书面结果是岗位说明书确定岗位确定岗位说明书说明书的格式的格式 岗位描述是在岗位分析的根底上，把整理好的岗位分析资料按规定的文件形式表达出来，形成岗位说明书的过程。从岗位资料收集到分析，从岗位分析到编写岗位说明书

37、的过程是由繁杂到简洁、从简洁再到精确的过程。岗位描述的流程如下：逐项进行逐项进行职责描述职责描述小组小组讨论讨论反响和反响和确认确认27 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential28 2002 IBM Corporation岗位描述岗位描述-岗位说明书的格式岗位说明书的格式确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反响和反响和确认确认例：例：根据公司人力资源开展战根据公司人力资源开展战略及

38、需要，研究与制订具有竞争略及需要，研究与制订具有竞争力的人力资源策略，优化人力资力的人力资源策略，优化人力资源的配置，合理使用人才，组织源的配置，合理使用人才，组织实施人力资源管理的日常工作，实施人力资源管理的日常工作，为公司各项工作的正常运转提供为公司各项工作的正常运转提供人力资源方面的保障人力资源方面的保障岗位说明书格式因不同岗位分析岗位说明书格式因不同岗位分析目的而不同，可繁可简目的而不同，可繁可简用于记录对该岗位主要岗位职责的逐项描述用于记录该岗位对内和对外联系的主要机构和部门，以及该岗位的直接上下级28 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务

39、部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential29 2002 IBM Corporation岗位描述岗位描述-岗位说明书的格式续岗位说明书的格式续确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反响和反响和确认确认用于该岗位所需的任职根本要求作出判断，该任职根本需求未必与岗位现任职者的情况相同，而应该着重考虑以下因素：从事该工作所必备的最低要求 胜任该工作的新员工的资历 从事该岗位所有员工的通用标准起草以及每次修订都需要签署责任人姓名和时间，最终需要由人力资源部负责人审核确认29

40、 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential30 2002 IBM Corporation岗位描述岗位描述 岗位设置目的岗位设置目的确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反响和反响和确认确认岗位设置目的：用简练而准确的语言来描述本岗位在单位及部门中存岗位设置目的：用简练而准确的语言来描述本岗位在单位及部门中存在的目的和作用在的目的和作用 该岗位实现了公司及部门的哪些目的和作用？该岗位实现

41、了公司及部门的哪些目的和作用？如果该岗位不存在，那么对公司或部门造成哪些影响？如果该岗位不存在，那么对公司或部门造成哪些影响？格式：工作依据格式：工作依据+工作内容工作内容+工作成果工作成果 工作依据：根据工作依据：根据 工作内容：动词工作内容：动词+工作对象工作对象 工作成果：描述岗位工作到达的目的工作成果：描述岗位工作到达的目的注意：岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程注意：岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程30 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr

42、2004|Confidential31 2002 IBM Corporation岗位描述岗位描述 职责描述的本卷须知职责描述的本卷须知确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反响和反响和确认确认 工作持有人所负有的职责以及工作所要求的最终结果工作持有人所负有的职责以及工作所要求的最终结果 岗位长期及经常性的工作岗位长期及经常性的工作,而不是短期或临时性工作而不是短期或临时性工作 按照岗位职责的重要性顺序填写按照岗位职责的重要性顺序填写,重要的职责填写在前面重要的职责填写在前面 职责描述字数要求：每条职责描述不超过职责描述字数要求：每条职责描述不超

43、过5050字字31 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential32 2002 IBM Corporation岗位描述岗位描述 职责描述的本卷须知职责描述的本卷须知确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反响和反响和确认确认职责条目确定职责条目确定 除非是特别重要的职责，每项职责占用的时间一般大于所有除非是特别重要的职责，每项职责占用的时间一般大于所有职责的职责的5%5%。未被逐条详细描述的

44、。未被逐条详细描述的“其它职责所占用的时间一般其它职责所占用的时间一般不超过该岗位完成所有职责工作时间的不超过该岗位完成所有职责工作时间的10%10%。紧密相关的如：用于完成一项任务的几个步骤或类似的紧密相关的如：用于完成一项任务的几个步骤或类似的职责可以归为一条职责来描述，除此之外，尽量防止把几个职责职责可以归为一条职责来描述，除此之外，尽量防止把几个职责合并在一个小标题下做概要描述。合并在一个小标题下做概要描述。32 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 200

45、4|Confidential33 2002 IBM Corporation岗位描述岗位描述-职责描述的本卷须知职责描述的本卷须知确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反响和反响和确认确认职责描述句式标准职责描述句式标准 一份好的岗位说明书包含了准确描述一份好的岗位说明书包含了准确描述“需要做什么的以动词开头的语需要做什么的以动词开头的语句，如：可用句，如：可用“起草、起草、“审核、审核、“执行、执行、“指导等具体动词的，尽指导等具体动词的，尽量防止用量防止用“负责等笼统的词。例如：负责等笼统的词。例如：每季度起草报告向每季度起草报告向 倾听客户

46、的买卖指令倾听客户的买卖指令 比较部门实际费用与预算费用的差异比较部门实际费用与预算费用的差异 用动词描述岗位的具体职责时，对每一项职责尽可能提供具体的例子来用动词描述岗位的具体职责时，对每一项职责尽可能提供具体的例子来描述，防止只使用描述，防止只使用“管理、管理、“监控等字眼，而是描述出管理监督的具体监控等字眼，而是描述出管理监督的具体事项。事项。33 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential34 2002 IBM Corporat

47、ion职责描述语句通常包含的内容职责描述语句通常包含的内容1 1动词；动词；2 2宾语；宾语；3 3目的描述。如下表所示：目的描述。如下表所示：岗位描述岗位描述 职责描述的本卷须知职责描述的本卷须知动动词词 宾宾语语 目目的的描描述述 收集 财务数据 审核各部门提出的预算费用需求 执行 财务预算模型分析 支持公司下年度财务规划 统计 客户数据 向公司管理层汇报老客户流失率 清洁 机房设备 按照清洁手册的排班要求，保证正常操作 驾驶 员工班车 在工作日接送员工上下班 检测和修理 报损的机器设备 每天，或根据需要 确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论

48、讨论反响和反响和确认确认34 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential35 2002 IBM Corporation岗位描述岗位描述 反响和确认反响和确认 岗位说明书的起草人在初步起草岗位说明书后，应经过岗位分析工程小组讨论确定。在讨论过程中如果有不明确的问题，还可以向相关人员进一步了解情况。小组讨论的意义在于：小组各成员对同一岗位有不同视角，他们的意见可保证该岗位说明书内容更加确切、完整，文字表达更加准确。确定岗确定岗位说明位说明书

49、的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反响和反响和确认确认35 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential36 2002 IBM Corporation岗位描述：编写岗位说明书岗位描述：编写岗位说明书 经岗位分析小组讨论确定后的岗位说明书可返回岗位现任职人员或其直接上级，征求反响意见并进行必要的修改。岗位说明书最终由人力资源部负责人审核批准，并进行编号，成为正式的岗位说明书档案。确定岗确定岗位说明位说明书的格书的

50、格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反响和反响和确认确认36 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential37 2002 IBM Corporation岗位描述岗位描述 职责描述的本卷须知职责描述的本卷须知确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反响和反响和确认确认总的来说代表了岗位的主要产出总的来说代表了岗位的主要产出描述了工作的成果而非过程描述了工作的成果而非过程每一说

51、明描述了单独的每一说明描述了单独的 、不同的最终结果、不同的最终结果不是广义的，模糊的说明不是广义的，模糊的说明每一个说明都是没有时限的，如果岗位没有改变，职责不会改变每一个说明都是没有时限的，如果岗位没有改变，职责不会改变37 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential38 2002 IBM Corporation职责说明动词举例职责说明动词举例 决策或设定目标决策或设定目标批准批准指导指导授权授权建立建立制订制订规划规划决定决定准备

52、准备预备预备开展开展 执行管理执行管理达成达成增进增进评估评估建立建立赢得赢得评定评定吸引吸引限制限制确保确保维护维护评估评估衡量衡量监控监控取得取得认同认同审核审核找出找出设定设定执行执行指明指明改善改善标准化标准化 专业与支援专业与支援分析分析辨明辨明界定界定建议建议提议提议促使促使建议建议预测预测协调协调解释解释支援支援 特定性或基层工作特定性或基层工作检查检查检验检验执行执行履行履行对照对照提出提出分配分配处理处理收集收集聚集聚集生产生产制造制造分发分发进行进行提供提供获得获得提交提交操作操作执行执行供给供给 一般性一般性管理管理联系联系协助协助控制控制监督监督协调协调38 Copyr

53、ight IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential39 2002 IBM Corporation如何描述工作如何描述工作工作职责工作职责工作任务工作任务工作要素工作要素董事会秘书董事会秘书提供董事长所要求的速记提供董事长所要求的速记准备和保存月董事会记录准备和保存月董事会记录适用于适用于岗位说明书岗位说明书董事会速记董事会速记 整理速记记录整理速记记录 打印董事会会议记录打印董事会会议记录 复印会议记录，分发给董事会成员复印会议记录，分发给董事会成员 会

54、议记录保管归档会议记录保管归档 在打字印机中插入打印纸在打字印机中插入打印纸 确定打字机的边距确定打字机的边距不适用于不适用于岗位说明书岗位说明书39 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential40 2002 IBM Corporation根据需求进行岗位说明书的更新或重新起草根据需求进行岗位说明书的更新或重新起草起草起草/更新更新重新进行岗位分析和描述，起草或更新岗位说明书的时机：重新进行岗位分析和描述，起草或更新岗位说明书的时机：新

55、岗位产生时新岗位产生时 工作发生变化时工作发生变化时 定期审核，一般至少一年审核一次定期审核，一般至少一年审核一次40 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential41 2002 IBM Corporation内容提要内容提要一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用 二、岗位分析流程和方法二、岗位分析流程和方法 三、岗位说明书编写流程和方法三、岗位说明书编写流程和方法 四、本工程岗位分析与岗位说明书编写工作

56、介绍四、本工程岗位分析与岗位说明书编写工作介绍41 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential42 2002 IBM Corporation工程工作步骤工程工作步骤制定岗位说制定岗位说明书的格式明书的格式调查各部门调查各部门现有岗位清单现有岗位清单选取选取基准岗位基准岗位各部门修改、确认各部门修改、确认岗位说明书岗位说明书修改岗位说明书，修改岗位说明书，并最终定稿并最终定稿岗位信息收集岗位信息收集撰写撰写岗位说明书初稿岗位说明书初稿42

57、 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential43 2002 IBM Corporation调查各部门现有岗位清单调查各部门现有岗位清单目的目的明晰现有岗位设置明晰现有岗位设置步骤步骤明确部门职责明确部门职责将部门职责按照业务类型分类并层层分解，细划到岗将部门职责按照业务类型分类并层层分解，细划到岗单独设岗的前提是工作量饱和单独设岗的前提是工作量饱和注意问题注意问题岗位设置越细越好岗位设置越细越好为解决一项新的任务就设立新岗位为解决一项新

58、的任务就设立新岗位认为岗位数和人员数有对等关系认为岗位数和人员数有对等关系43 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential44 2002 IBM Corporation 挑选基准岗位挑选基准岗位原那么任职者较多在市场上较普遍企业中的关键岗位反映企业整体结构部门12345等级总经理主管科长一般员工44 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP

59、 HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential45 2002 IBM Corporation关键岗位分布关键岗位分布监事会监事会总裁总裁（兼多媒体事业部总经理）（兼多媒体事业部总经理）秘书处秘书处经营战略委员会经营战略委员会财务审计委员会财务审计委员会董事局董事局股东大会股东大会 香港康佳有限公司深圳康佳精密模具有限公司深圳康佳能源科技有限公司博罗康佳印制板有限公司常熟康佳电子有限公司采购中心东莞康佳电子有限公司用户服务中心计划财务部销售公司销售副总经理品质副总经理制造部制造副总经理开发中心技术质量管理部多媒体事业部总经理多媒体事业部总经理品质部市场部牡丹江康佳电子有限公司陕

60、西康佳电子有限公司重庆康佳电子有限公司安徽康佳电子有限公司副总裁副总裁（通信科技股份有限公司总经理）（通信科技股份有限公司总经理）副总裁副总裁重庆庆佳电子有限公司深圳康佳塑胶制品有限公司研究院多媒体事业部信息网络公司通信科技公司财务部财务总监财务总监信息部企业管理部副副书记书记集团办公室总裁办公室品牌中心总裁助理总裁助理战略发展部审计部总裁助理总裁助理人力资源部总裁助理总裁助理副总经理常务副总经理产品开发部PHS产品部品质部制造部综合管理部计划财务部销售管理部视讯公司销售管理部物流部销售分公司开发副总经理开发中心品质部总经办产品发展部采购部制造工艺部移动电话厂手机二厂用户服务中心终端管理部业务

61、运作部销售管理部市场部大客户部财务部销售财务部常务 副总 副总 副总财务副总监助理总经理助理总经理销售公司总经理助理总经理助理总经理副总经理副总经理产品线管理办产品经理技术管理部产品决策委员会指导/汇报1234567891011所长12131415 1617181920 21 222324252627外协资源28293045 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential46 2002 IBM Corporation编写岗位说明书编写岗位说

62、明书编写岗位说明书的岗位信息来源个人访谈结果岗位参照信息访谈结果问卷调查结果46 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential47 2002 IBM Corporation例如：本工程任务列表例如：本工程任务列表任务编号任务编号任务描述任务描述1确定30个关键岗位名单2制定关键岗位访谈日程安排3讨论确定岗位说明书格式5收集岗位说明书现有信息6岗位说明书编写培训7岗位分析访谈8撰写岗位说明书初稿9修改、确认岗位说明书初稿10岗位说明书定稿47 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential48 2002 IBM Corporation谢谢大家！48 Copyright IBM Corporation 2002IBM业业务咨询服务部务咨询服务部 大中华区域大中华区域康佳集团康佳集团SAP HR项目项目|26 Apr 2004|Confidential49 2002 IBM Corporation演讲完毕，谢谢观看！