岗位分析培训

《岗位分析培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《岗位分析培训（42页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、1目录 岗位分析的作用与意义与几个根本问题 岗位分析的方法与步骤与流程 岗位分析的注意问题2岗位分析的主要内容n 主要工作主要工作分工问题分工问题n平常这个岗位做哪些根本工作平常这个岗位做哪些根本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作些工作?该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作；该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作；n优化分工优化分工n绩效评价绩效评价n薪酬设计薪酬设计n 能力要求能力要求任职资格任职资格n做本岗位工作的应具备何种条件做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、知识、能力、品质；人

2、际交往、教育水平、背景与经验等。背景与经验等。n招聘培训招聘培训nn 工作量工作量岗位编制岗位编制n这个岗位需要处理多大的工作量这个岗位需要处理多大的工作量?n确定编制确定编制3岗位分析的原那么岗位分析的原那么n因事设岗原那么与因人设岗；n整分合原那么。n最少岗位数原那么。n一般性原那么。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。4目录 岗位分析的作用与意义与几个根本问题 岗位分析的方法与步骤与流程 岗位分析的注意问题5岗位分析的方法 部门职责分解与流程分析法；标杆法 观察法 访谈法 工作日志法6岗位分析的步骤与方法一一梳理组织结构梳理组织

3、结构与流程与流程二二 明明确部门确部门职责职责三三 编编制岗位制岗位职责职责四四 编编制任职制任职资格资格五五 确确定编制定编制7价值链模型基础设施、战略战术、品牌、知识、信息、文化等人力资源招聘、培训、绩效考核等技术开发、产品开发、工艺创新等零配件采购、进口件采购、外协加工、计划与跟踪原材料检验、仓管与储运生产计划、制造与生产控制产成品管理与储运市场与销售售后服务边边际际利利润润边边际际利利润润供给商供给商制造商制造商顾顾 客客根本活动根本活动支持活动支持活动一一梳理组梳理组织结构织结构与流程与流程二二 明明确确部部门门职职责责三三 编编制制岗岗位位职职责责四四 编编制制任任职职资资格格五五

4、 确确定定编编制制8什么是组织？什么是组织？n 组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构总经理职能科室职能科室业务组业务组业务组业务部门业务部门业务部门一一梳理组梳理组织结构织结构与流程与流程二二 明明确确部部门门职职责责三三 编编制制岗岗位位职职责责四四 编编制制任任职职资资格格五五 确确定定编编制制什么是流程？什么是流程？输入输入输出输出n 流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确

5、定的形式进行，并实现特流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行，并实现特定的目标。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。合理的流定的目标。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。合理的流程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。处理处理流程流程某企业价值链分析研发方案营销外贸物流采购生产品管OEM财务企业管理销售活动销售活动销售活动销售活动生产方案生产方案子程序子程序采购子流程采购子流程生产作生产作业方案业方案生产子流程生产子流程OEM子流程子流程入库入库发货发货效劳效劳品质

6、检验活动品质检验活动品质管理活动财务管理活动企业管理活动营销管理生产管理市场调研市场调研产品设计产品设计于开发于开发研发管理工艺工艺管理管理11组织结构、流程的关系企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场销售服务利利润润利利润润营销生产科技开发管理购买Pf consulting22某公司经营管理模式（案例)研发计划营销外贸物流采购生产品管OEM财务企业管理销售活动销售活动销售活动销售活动生产计划生产计划子程序子程序采购子流程采购子流程生产作生产作业计划业计划生产子流程生产子流程OEM子流程子流程入库入库发货发货服务服务品质检验活动品质检验活动品质管理活动财务管理活动企业

7、管理活动市场调研市场调研产品设计产品设计于开发于开发研发管理营销管理生产管理组织功能梳理组织流程梳理组织开展战略12部门职责设计一一梳理组梳理组织结构织结构与流程与流程二二 明明确确部部门门职职责责三三 编编制制岗岗位位职职责责四四 编编制制任任职职资资格格五五 确确定定编编制制13部门职责的设计14生产技术部设备动力管理公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养，并建立设备档案责任到人；设备的请购；施工工艺的研究、推广、效劳，对施工质量问题深入实地了解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法；对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施工质量；协助制订公司涂料和施工技术短

8、、中、长期开展规划，并协助制订组织实施方案；施工技术施工技术15岗位分工的几种模式 纵向与横向分工 纵向分工集权与分权；横向分工专业化与工作扩大化；岗位分工需要考虑的问题：有无这样的人？工作量的大小 下属现实中能力的上下？16设计分工需要考虑的问题 任务的完整性；技能的多样性；任务的重要性；授权；17运用职能矩阵分解定位职位职责运用职能矩阵分解图运用职能矩阵分解图部门职能一一梳理组梳理组织结构织结构与流程与流程二二 明明确确部部门门职职责责三三 编编制制岗岗位位职职责责四四 编编制制任任职职资资格格五五 确确定定编编制制18运用职能矩阵分解职能定位职位职责职能经理培训合同管理专员招聘信息管理专

9、员薪酬专员福利档案管理专员绩效专员人力资源规划管理人力资源规划管理执行执行协调配合协调配合协调配合协调配合协调配合协调配合协调配合协调配合岗位、人员编制管理岗位、人员编制管理审查审查执行执行部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说明书的制定整，工作说明书的制定执行执行协调配合协调配合人力资源管理制度、程序文件的制定、修订人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行和监督执行执行审查执行审查执行执行执行执行执行执行执行执行执行执行薪酬福利管理薪酬福利管理审查审查执行计划执行计划执行执行绩效考核管理绩效考核管理审查审查执行执行新员工入职、员工辞职（

10、退）和员工调配手新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手续办理续办理协调配合协调配合执行执行协调配合协调配合员工转正及工作异动管理员工转正及工作异动管理审查审查执行执行协调配合协调配合培训事务等人力资源开发管理培训事务等人力资源开发管理审查协调审查协调配合配合计划执行计划执行协调配合协调配合招聘招聘执行执行劳动合同管理劳动合同管理审查审查执行执行社会保险管理社会保险管理执行执行劳动纪律与员工奖惩管理劳动纪律与员工奖惩管理审查审查执行执行协调配合协调配合（14）员工职称管理）员工职称管理审查审查执行执行协调配合协调配合（15）人事档案管理）人事档案管理执行执行协调配合协调配合（16）人力资源库管理

11、）人力资源库管理执行执行（17）常规人事任免管理）常规人事任免管理执行执行（18）员工考勤等日常事务管理）员工考勤等日常事务管理执行执行19岗位职责与任务描述表格岗位职责与任务描述表格(例如例如)职责任务1、招聘管理 保管并定期查阅空缺职位表 编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、人员等，报上级批准后实施 准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准后在媒体发布招聘信息2、人员调配3、人才库管理4、培训管理20编制岗位职责的程序 编制部门职责；确定大概的职位分工；按照部门职责分解矩阵，分解部门工作；归并每个岗位职责；估计每个职位的工作量；调整工作职责；21选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例

12、)在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件 文员按部门内主管的要求收集一些资料 主管草拟文件 主管副总审核文件并提出意见 总经理最终批准文件 这些动词清楚、准确的说明了相应职位在流程中的权限(和责任)。在使用动词时，应尽可能准确，防止使用“负责等模糊词。特别对同一项工作几个职位都有参与的情况,应明确地区分各个职位的角色和重要程度22决策功能决定 裁决管理功能组织计划主持、制定、筹划指挥控制指导、提出、交办、检查、督办、协调、控制人事行政授权、委派、处置、考核、任命业务功能审核、审批、审定、批准、签署、审阅、签发执行功能贯彻执行、完成选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)23选择恰当的

13、动词，准确地描述权限范围(举例)管理功能组织计划组织、拟订、提交、制订、安排、主管指挥控制听取、督办、控制、布置、协调、监督、提出人事行政评估、考核、分配、调动业务功能编制、开展、鉴定、考查、审查、分析、综合、研究、处理、解决、推广执行功能完成、执行、协助24选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)管理功能策划、设计、提出、协调、参与业务、执行功能编制、依照、根据、提供、请示、收集、整理、调查、研制、统计、填报、履行、办理、承担、核对、解答、维护、遵守、接受、维修、记录、发送、呈报、接待、保管、核算、汇总、安装、打印、校对、编写、调试、登记、送达25岗位资格设计岗位资格设计一一梳理组梳理组织

14、结构织结构与流程与流程二二 明明确确部部门门职职责责三三 编编制制岗岗位位职职责责四四 编编制制任任职职资资格格五五 确确定定编编制制专业专业经验经验知识知识技能技能职业素养职业素养两种任职资格设计的方法两种任职资格设计的方法26常见的任职资格需要考虑的维度学历与专业通用知识专业知识方案领导创新沟通决策。团队精神责任心进取心廉洁忠诚度。27思维能力的表现 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。1、将一个复杂的问题分解成不同的局部，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出

15、复杂事物之间的联系。3、恰当地运用已有的概念、理论、方法或技术等找出最有效的解决复杂问题的方法。Sample281.3 专业知识 1.3.10 质量管理知识，包括：A、质量体系知识B、全面质量管理C、概率论与数理统计D、计量与检验E、可靠性知识级别级别定义定义一级了解A、B的基本概念二级了解A、B的基本概念，掌握D的原理与方法三级了解C的原理与方法，掌握A、B、D的原理与方法四级了解E的原理与方法，掌握A、B、C、D的原理与方法，能进行较为全面的质量分析，并提出相关解决措施五级掌握E的原理与方法，精通A、B、C、D的原理与方法，对重大质量问题能进行科学分析、解释，可科学设计质量保证措施。292

16、.1 根底技能级别级别定义定义一级在工作中能够理解上司或同事传授的知识和技能，但自己没有有效地学习途径与方法。二级主动并能从工作中能不断总结经验，吸取教训，对工作有所改进，遇到新的知识，能去学习，并且积极主动地参加公司安排的有关培训与交流活动。三级主动学习新知识并了解业务动态，并能虚心向公司内部或外部有关专家、甚至自己的下属请教，并在实践中运用，对工作有实质性改进。并且能将自己的经验教训，提供给他人做指导。四级积极主动地从各种渠道学习本岗位最新业务知识和动态、行业内的先进知识，并对工作有促进作用。五级对国内外行业的先进知识有深入的研究，有一定深度，或论文或学术的成绩，并能对公司的系统，及模式进

17、行改进，为公司带来效益。2.1.4 学习能力：通过阅读、听讲、研究、实践等获得知识或技能的能力。303.1 个人品德 3.1.1 诚信：老实、善意的心态行使权利、履行义务。级别级别定义定义一级遵守公司行为准则。二级遵守公司行为准则，工作中不说假话，一旦给客户或同事做出承诺，即能全力以赴，信守时间诺言。三级实事求是地发表自己对问题的真实看法，工作中不说假话，而且对承诺的事情能勇于承担责任。四级能用具体的行为或言语来影响同事诚信做事，努力创造诚信的氛围。五级工作中以身作则，建设公司诚信文化。31定编的原那么 n 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编n

18、 企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是方案期内的企业量以及它们之间的比例关系。其依据是方案期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。目标业务量和各类人员的工作效率。n n 企业各类人员的比例关系要协调企业各类人员的比例关系要协调 n 一一梳理组梳理组织结构织结构与流程与流程二二 明明确确部部门门职职责责三三 编编制制岗岗位位职职责责四四 编编制制任任职职资资格格五五 确确定定编编制制32业务数据分析法n 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力本钱等等；n 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期

19、内的岗位人数。n 根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业开展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；n 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务开展目标数据，确定人员编制。33定编的方法 劳动效率定编法 n是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，但凡实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。n定编人数=方案期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)n举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为1

20、6只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：n定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)n由于劳动定额的根本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：n定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。n以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，那么可计算如下：n定员人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)34本行业比例法 n 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化

21、分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在效劳业一般为1:100。n 计算公式：n M=T*Rn M=某类人员总数n T=效劳对象人员总数n R=定员比例35预算控制法n预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工本钱预算控制在岗人数，而不是对某一预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工本钱预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的

22、业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。约束。$总公司预算总公司预算部门预算部门预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数36定编的案例分析 一个企业的去年的销售收入为12亿元，一线销售人员的数量为240人，销售管理人员为40人，销售产

23、品数量为12万个标准产品，生产部门员工为800人，其中，一线工人700人，生产管理人员为100人，公司职能部门的人数为200人；行业内，职能部门的人员与业务部门的比例为1：6，生产管理人员与一线员工的比为1：8，公司方案今年销售收入到达18亿元，同时，希望维持职能部门人员保持不变，将生产管理人员的比例提高到1：8的比例，同时，进行生产技术改造，一线员工的劳动生产率提高10%，销售管理人员的比例保持不变。如果，按照这个方案，公司年度内的编制该如何确定？37目录 岗位分析的作用与意义与几个根本问题 岗位分析的方法与步骤与流程 岗位分析的注意问题38谁来编制进行岗位分析 人力资源部？领导？下级？领导的助理？39什么时候需要岗位分析 组织结构变化；组织战略发生变化了；管理模式发生变化；新的工作产生时；职责发生变化时 技能需求改变时 组织层次减少或增加时 与其他工作无法明确划分时40企业内推进岗位分析的流程 人力资源部门牵头，成立工程小组 对组员进行培训 梳理组织结构与流程 明确部门职责 编制岗位职责编制标准 全员培训 分部门研讨各岗位的说明书 确定编制；41演讲完毕，谢谢观看！