第4章-管理过程Ⅰ：决策与计划ppt课件(全)

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1、1域领基层：作业管理层高层：战略管理层中层：战术管理层组领控导制织划划计计管财管管人务业理力理务理执 行 执行管理对象层理管维管管理理过过程程维维管理层次维资源1 1 决策与计划过程概述决策与计划过程概述2 2 决策内部系统分析决策内部系统分析3 3 决策外部环境分析决策外部环境分析4 4 决策目标的确立决策目标的确立5 5 决策备选方案的设计决策备选方案的设计6 6 决策方案的筛选决策方案的筛选7 7 决策实施计划的编制决策实施计划的编制本章内容本章内容1.决策是现代管理的核心，决策是现代管理的核心，决策的合理与否，关系到各决策的合理与否，关系到各项事业的成败。所以决策学项事业的成败。所以决

2、策学创始人赫伯特创始人赫伯特西蒙指出西蒙指出：“管理就是决策管理就是决策”。现代管理者所面临的决策现代管理者所面临的决策问题越来越复杂，问题越来越复杂，掌握制定掌握制定决策的科学步骤和方法就显决策的科学步骤和方法就显得非常重要。得非常重要。v决策的重要性：决策的重要性：关键词关键词(1)(2)(3)(3)(5)(5)(4)(4)分析和判断分析和判断 过程过程 决策前必须明决策前必须明确所要达到的确所要达到的目标目标两个或以上的两个或以上的备选方案备选方案 最佳或满最佳或满意的方案意的方案一、决策与计划的概念1.决策：一个组织为实现一定的目决策：一个组织为实现一定的目标，在两个或以上的备选方案中

3、，标，在两个或以上的备选方案中，选择一个最佳或满意的方案的分析选择一个最佳或满意的方案的分析和判断的过程。和判断的过程。第一节第一节 决策与计划过程概述决策与计划过程概述计划过程是一座桥梁，它把我们计划过程是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要达到的彼岸所处的此岸和我们要达到的彼岸连接起来，以连接这一天堑。连接起来，以连接这一天堑。见第一章见第一章两件事：两件事：1)确定决策方案；确定决策方案；2)编制决策实施计划编制决策实施计划计划计划哈罗德哈罗德孔孔茨茨(1993)：计划定义计划定义 计划过程计划过程：2.计划的概念计划的概念3.决策与计划的关系决策与计划的关系狭义决策 计划阶段的 决策制

4、定 实施阶段的 组织、领导和控制 广义决策 决决策策方方案案 的的确确定定 决决策策实实施施 计计划划编编制制 决决策策 制制定定 其其他他 管管理理活活动动 二、决策的类型二、决策的类型 决策的类型 按决策 目标分 多主体决策 单主体决策 基层作业决策 中层战术决策 高层战略决策 半结构化决策 非结构化决策 结构化决策 竞争型决策 不定型决策 风险型决策 确定型决策 多目标决策 单目标决策 按管理 层次分 按决策 结构化分 按决策 环境分 按决策 主体分 控制决策 领导决策 组织决策 计划决策 按管理 过程分 营销决策 生产决策 人力资源决策 财务决策 按管理 领域分 按管理维度分 按决策特

5、性分 个体决策 群体决策 1.按管理层次分按管理层次分战略决策战略决策:如如企业上市，开企业上市，开拓海外市场等拓海外市场等重大决策。重大决策。战术决策战术决策:如如部门机构的重部门机构的重组、人事调整、组、人事调整、制定销售和生制定销售和生产计划等产计划等 作业决策作业决策:如企业的生产作业计划、如企业的生产作业计划、具体某一次的广告策划。具体某一次的广告策划。2.按管理过程分按管理过程分决策类型决策类型1)计划决策计划决策:管理者在履行管理者在履行管理的计划职能时所需制管理的计划职能时所需制定的决策定的决策 2)组织决策：管理者在履组织决策：管理者在履行管理的组织职能时所需行管理的组织职能

6、时所需制定的决策制定的决策 3)领导决策领导决策:管理者在履管理者在履行管理的领导职能的过程行管理的领导职能的过程中所需制定的决策中所需制定的决策 4)控制决策：管理者在控制决策：管理者在履行管理的控制职能的履行管理的控制职能的过程中所需制定的决策过程中所需制定的决策 物流决策 财务决策 人力资源决策 生产决策 营销决策 研发决策 1 2 3 45 6 7 3.按管理领域分按管理领域分4.按决策结构化分按决策结构化分结构化结构化决策决策(也也称作结称作结构良好构良好的决策的决策或程序或程序化决化决策策)：针对重针对重复发生复发生的、常的、常规的或规的或例行的例行的决策问决策问题。题。1)1)半

7、结构化决策：介于半结构化决策：介于结构化决策和非结构化决策结构化决策和非结构化决策之间。之间。3)3)关系：决策的结构化程度越高，该组织的管理秩序、管理水平和管理效率越高，越有利于降低组织的管理成本。4)4)非结构非结构化决策化决策(非程序非程序化决化决策策)：一些新一些新出现的、出现的、不同寻不同寻常的、常的、有关信有关信息是含息是含糊的或糊的或不完整不完整的决策的决策 5.按决策环境分按决策环境分1)1)确定型决策：决策问确定型决策：决策问题所处的环境是确定的题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个，每一个方案只有一个结果。结果。2)2)风险性决策：每一种将要风险性决策：每一种将要采取的方

8、案都可能会出现多采取的方案都可能会出现多种不同的后果，各种后果出种不同的后果，各种后果出现的概率可以估计。现的概率可以估计。3)不定性决策：每一种将要不定性决策：每一种将要采取的方案都可能会出现多采取的方案都可能会出现多种不同的后果，而各种后果种不同的后果，而各种后果出现的概率不可估计。出现的概率不可估计。4)竞争型决策竞争型决策(博弈决策博弈决策)：决策者面对的环境是其：决策者面对的环境是其他决策者或竞争对手。他决策者或竞争对手。6.按决策目标分按决策目标分：单目标决策，多目标决策三、决策的步骤三、决策的步骤1.1.决策步骤决策步骤 决策方案的筛选 问题的识别 决策系统与环境分析 决策目标的

9、确立 决策备选方案的设计 决策实施计划的编制 组织、领导与控制 决策实施过程 反馈 方案的确定 决策或计划实施阶段：实施管理 计划的编制 计划阶段：决策制定 广义决策 理清问题的性质：问题是全局性还是局部性，战理清问题的性质：问题是全局性还是局部性，战略性的还是战术性的，长远性的还是暂时性的？略性的还是战术性的，长远性的还是暂时性的？认识问题的特点，包括其严重性、影响面，历史、认识问题的特点，包括其严重性、影响面，历史、现状和发展的趋势等现状和发展的趋势等 分析问题及其原因之间的关系，包括纵向的层次性分析问题及其原因之间的关系，包括纵向的层次性和横向的关联性等和横向的关联性等 分析产生问题的原

10、因：主观原因和客观原因、主分析产生问题的原因：主观原因和客观原因、主要原因和次要原因、直接原因和间接原因？要原因和次要原因、直接原因和间接原因？决策制定过程始于一个存在的问题。决策制定过程始于一个存在的问题。识别问题的本质包括：识别问题的本质包括：2.问题的识别问题的识别3.决策系统与环境分析4.决策目标的确立5.决策备选方案的设计6.决策方案的筛选7.决策实施计划的编制8.决策实施过程的管理第二节第二节 决策内部系统分析决策内部系统分析一、决策系统与环境分析的概述一、决策系统与环境分析的概述 决策系统 与环境分析 组织资源：人力、物力、财力、信息资源等 组织系统结构与运行机理 组织文化环境

11、组织综合实力 外部一般环境：宏观经济、政治法律、科学技术和社会文化等(国内、国际)外部特定环境 内部系统 外部环境 输入环境 输出环境 竞争环境 微观和中观经济 外部管理：地方政府部门及其政策法规、行业协会等 资源市场：原材料、能源、资金、人才、技术等 上游合作伙伴：供应商、中间产品制造商等 地理：自然环境、自然资源、区位、交通等 产品市场：市场需求、顾客等 下游合作伙伴：制造商、分销商、零售商等 污染对象：水、大气环境等 行业竞争者：现有和潜在竞争者 替代品制造商 物力资源物力资源人力资源人力资源 信息资源信息资源 财力资源财力资源 既要注重看得见、摸得着的“硬资源”，也要研究用来获得、操纵

12、、管理、运作和改善这些硬资源的“软资源”二、组织资源分析二、组织资源分析三、组织系统结构与运行机理分析三、组织系统结构与运行机理分析主要分析内容：主要分析内容：各部分之间的相互联系各部分之间的相互联系 系统组成结构系统组成结构业务流程结构业务流程结构 相关变量和数据结构相关变量和数据结构 信息流结构信息流结构系统功能结构系统功能结构系统的组成部分系统的组成部分 系统工作原理和相关规章制度系统工作原理和相关规章制度 资金流结构资金流结构 四、组织文化环境分析四、组织文化环境分析1.组织文化组织文化(organizational culture)：组织在长期生存和发展过程中所形成的，为组织所特有的

13、，且为组织多数成员所共同遵循的价值观、信念、行为准则和道德规范等群体意识的总和及其外显的表现形式。2.组织文化环境分析的内容组织文化环境分析的内容组织文化 外表层：物质文化 产品形象 广告宣传 统一标识 统一制服 “厂容厂貌”生产环境 办公环境 显性组织文化 活动层：行为文化 行为习惯与精神风貌 经营作风与服务质量 管理模式与民主氛围 领导风格与决策方式 英雄人物与工作模范 人际关系与沟通渠道 正式礼仪与庆典活动 规范层：制度文化 组织结构 规章制度 管理体制 行为规范 操作规程 营业守则 道德公约 隐性组织文化 核心层：精神文化 组织哲学 价值取向 道德规范 理想信念 行为准则 组织精神 组

14、织宗旨 3.组织文化环境对决策的影响组织文化环境对决策的影响 第二第二1)对决策制定的影响：3.组织文化环境对决策的影响组织文化环境对决策的影响 第二第二2)对决策实施的影响：五、组织综合实力分析五、组织综合实力分析组织综合实力 决策正确率 信息化水平 员工满意度 管理人员比例 组织文化水平 经济实力 科技创新能力 管理水平 市场竞争能力 销售收入 资金利税率 企业资产规模 顾客满意度 市场占有率 品牌价值 利润增长率 售后服务水平 研发经费比重 高新产品比例 研发人员比例 科研成果转化率 组织综合实力分析：对组织组织综合实力分析：对组织的整体实力进行整体性评价的整体实力进行整体性评价和分析。

15、可以建立一个综合和分析。可以建立一个综合评价体系，根据评价结果分评价体系，根据评价结果分析组织的综合实力及其存在析组织的综合实力及其存在的问题。的问题。第三节第三节 决策外部环境分析决策外部环境分析1.外部环境外部环境的特点的特点(2)非歧视非歧视性性(3)动态变动态变化性化性(4)不可控不可控制性制性(1)规律性规律性一、外部环境的特点与影响一、外部环境的特点与影响2.外部环境对组织的影响外部环境对组织的影响1)外部环境为组织的活动提供了条件。外部环境为组织的活动提供了条件。2)为组织的发展提供了机遇，同时也带来了挑战。为组织的发展提供了机遇，同时也带来了挑战。3)外部环境对组织活动产生明显

16、的制约。外部环境对组织活动产生明显的制约。外部一般环境外部一般环境2.政治法律环境4.社会文化环境5.国际环境1.宏观经济环境3.科学技术环境二、外部一般环境分析二、外部一般环境分析1.输入环境输入环境(2)外部管理环境外部管理环境(4)上游合作伙伴环境(5)地理环境(1)微观和中观经济环境(3)资源市场环境三、外部特定环境分析三、外部特定环境分析2.输出环境分析输出环境分析(1)产品产品市场环境市场环境(2)下游下游合作伙伴合作伙伴环境环境(3)污染污染对象环境对象环境输出环境输出环境3.竞争环境分析竞争环境分析(1)现有现有竞争者竞争者(2)潜在潜在竞争者竞争者(3)替代替代品制造商品制造

17、商竞争环境竞争环境第四节第四节 决策目标的确立决策目标的确立一、确立决策目标的原则基本原则基本原则2.决策目标的正确性和可实现性4.决策目标的时间一致性5.决策目标的空间一致性1.决策目标的全面性和多目标性3.决策目标的明确性和可定量性二、确立多层次决策的目标体系二、确立多层次决策的目标体系1.多层次决策目标体系的作多层次决策目标体系的作用：用：(1)为各层次管理决策为各层次管理决策提供依据；提供依据；(2)为目标管理为目标管理提供依据。提供依据。2.建立多层次目标体系的方建立多层次目标体系的方法：法：(1)自上而下的方法；自上而下的方法；(2)自下而上的方法；自下而上的方法；(3)上下结上下

18、结合的方法。合的方法。三、确立多目标决策的目标体系三、确立多目标决策的目标体系新产品的综合效益 经济效益 市场销售 质量 外观 功能 附加值 成本 研制成本 设备投入 固定 原材料成本 加工成本 销售成本 维修成本 可变 社会效益 环境污染 可靠性 安全性 危害性 有益性 满足社会需求 提供就业机会 废弃 处理 可回收性 可降解性 科技含量 文化价值 产品档次 超前性 1.多目标的综合2.多学科的综合3.备选方案的多样性4.备选方案的完备性5.最优方案的相对性第五节第五节 决策备选方案的设计决策备选方案的设计一、方案设计的原则一、方案设计的原则二、备选方案的来源二、备选方案的来源1.按照思维方

19、式分按照思维方式分2.按照产生手段分按照产生手段分 经验；创新 实验；分析和研讨1.重要目标导向法2.原型方案修正法3.决策目标修正法4.目标手段链法5.头脑风暴法三、产生备选方案的方法三、产生备选方案的方法公司利润最大化(目标)(手段)扩大销售(目标)(手段)降低成本(目标)(手段)促销活动(目标)(手段)人员推销(手段)广告宣传(手段)开发新市场(目标)(手段)西部市场(手段)农村市场(手段)零部件国产化(手段)采用新材料 目标目标手段链示例：手段链示例：应用头脑风暴法应遵循的原则：应用头脑风暴法应遵循的原则：目的是产生尽可能多的备选方案，而目的是产生尽可能多的备选方案，而不是做出选择；不

20、是做出选择；所有的观点都应当受到尊重，并被记录所有的观点都应当受到尊重，并被记录下来；下来；鼓励考虑其他人的观点，但不允许对别鼓励考虑其他人的观点，但不允许对别人的观点下判断，更不能提出批评。人的观点下判断，更不能提出批评。123第六节第六节 决策方案的筛选决策方案的筛选一、方案筛选的标准一、方案筛选的标准方 案 筛 选 标 准 可 行 性 可 接 受 性 可 靠 性 筛 选 指 标 投 入 有 多 大 可 行 吗？回 报 有 多 大 可 接 受 吗？胜 算 有 多 大 可 靠 吗？指 标 内 涵 决 策 约 束 决 策 目 标 决 策 风 险 决 策 指 标 1.确定型决策方法确定型决策方法

21、以量本利分析法为例以量本利分析法为例销售量销售量销售额与成本销售额与成本F固定成本固定成本S销售收入销售收入C总成本总成本Q0E1S0二、方案筛选的方法二、方案筛选的方法销售量销售量成本（变动成本与成本（变动成本与固定成本）固定成本）利润利润三者之间的关系可三者之间的关系可以用右图来表示。以用右图来表示。量本利分析法，也称量本利分析法，也称保本点法保本点法或或盈亏平衡分析盈亏平衡分析。假定假定:企业生产量与销售量相等。成本指的是一定时期内企业生产经营总成本。包括：固定成本固定成本和变动成本变动成本。企业为了自身的生存与发展，必须在生产经营过程中获取利润，利润是销售收入扣除总成本后的剩余。盈亏平

22、衡点的产量V0CPFQ2.风险型决策方法风险型决策方法以决策树法为例以决策树法为例产品销路情况自然状态1（好）2（一般）3（差）概率益损方案p（1）=0.3p（2）=0.5p（3）=0.21、大批量生产201282、中批量生产1616103、小批量生产121212决策树法举例决策树法举例中批量生产销路差P(3)=0.2销路好P(1)=0.3销路一般P(2)=0.512342012 813.6销路差P(3)=0.2销路好P(1)=0.3销路一般P(2)=0.5161610销路差P(3)=0.2销路好P(1)=0.3销路一般P(2)=0.512121214.812.0决策树绘制：决策树绘制：第七节

23、第七节 决策实施计划的编制决策实施计划的编制一、决策实施计划的概述1)Why,说明该方案的目标说明该方案的目标.2)What,将工作分解成具体任务 3)When,指明各项任务的时间进度 4)Where,明确执行任务的具体区域 5)Who,确定各项任务的执行人 6)How,指出完成任务的方法和措施 计划类型计划类型(2)按计划范围分:总体计划、部门计划和单元计划(4)按管理层次分:高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划(5)按管理领域分:生产计划、营销计划、财务计划和人力资源计划等(1)按计划期限分:短期计划、中期计划和长期计划(3)按明确程度分:指导性计划和具体计划 2.决策实施计划的类型决

24、策实施计划的类型二、编制计划的基本原理二、编制计划的基本原理四项原理：2.许诺原理许诺原理(短期许诺原理短期许诺原理)：任何一项计划都：任何一项计划都是对未来的许诺，计划时间越长，实现许诺是对未来的许诺，计划时间越长，实现许诺的可能性就越小。的可能性就越小。1.限制因素原理限制因素原理(木桶原理木桶原理)：决策过程实施，要：决策过程实施，要抓住妨碍决策目标实现的关键因素提高。抓住妨碍决策目标实现的关键因素提高。三、计划内容、形式及其编制方法三、计划内容、形式及其编制方法2)内部系统与外部环境分析 3)决策与计划的目标4)总体方案5)任务分解7)工作分工1)上一期计划执行情况总结与问题分析 8)

25、实施方法与保障措施 6)进度与地点安排1.计划书的基本内容2.计划表计划表3.甘特图甘特图4.网络图与关键路径法网络图与关键路径法 甘特图具有简单、醒目、便于编制，能够反映任务间的时间顺序等优点，但是难以表达各项任务之间复杂的网络结构。以关键路径法(critical path method，CPM)等技术为基础的网络图，能够较好地解决这一问题。注：注：找出图中的关键路径 关键路径上的任务被称为关键任务关键任务(或关键工序关键工序)。对决策方案进行任务分解，确定达到决策方案要完成的所有任务 确定这些任务的先后顺序以及各自耗费的时间 按照任务的先后顺序从开始到结束，绘制网络图关键路径法的步骤：如果

26、出现预期的偶发情景，则实施相应如果出现预期的偶发情景，则实施相应的应变计划的应变计划 确认几个很有可能发生并会产生重大影确认几个很有可能发生并会产生重大影响的偶发事件，制定预案和实施计划响的偶发事件，制定预案和实施计划 根据决策方案提出正常计划，并考虑各种根据决策方案提出正常计划，并考虑各种可能的偶发事件及其发生的概率可能的偶发事件及其发生的概率 编制编制阶段阶段 5.情景计划情景计划6.滚动计划滚动计划N1年实际完成情况 与计划的差异 组织方针 的变化 环境的 新变化 N2年N6年的五年计划 N2年 N3年 N4年 N5年 N6年 详细 较细 一般 较粗 粗略 计划修正因素 N1年N5年的五年计划 N1年 N2年 N3年 N4年 N5年 详细 较细 一般 较粗 粗略 滚动计划法：按“近细远粗”原则编制一定时期内的计划，然后定期按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动的一种计划方法。滚动计划法的优点：滚动计划法的优点：相对缩短了计划期限，增加了计划的相对缩短了计划期限，增加了计划的准确性，使计划更加切合实际。准确性，使计划更加切合实际。长期、中期和短期计划能够相互衔接。长期、中期和短期计划能够相互衔接。1）2）第四章完第四章完Thank You！