企业战略战略决定成败

《企业战略战略决定成败》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略战略决定成败（5页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、企业战略战略决定成败假如我们的企业失败了，最大的可能是我们的战略错了。而只有建立在企业以后战略竞争力 基础上的力量，企业的资源、能力才能像原子弹一样，发挥其威力。战略决定成败，赢在战 略竞争。一、战略的重要性企业战略是企业面对猛烈变化、严肃挑战的经营环境，为取得长期生存和不断进展而进 行的总体性规划。它是企业战略思想的集中表达，是企业经营范畴内的科学制定；同时，企 业战略又是制定各种打算的基础。更具体地讲，战略是在符合和保证实现企业使命的条件下， 在充分利用环境中存在的各种机会和制造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企 业从事的经营范畴、成长方向和竞争计策，合理地调动企业结构和分配企业

2、的全部资源，从 而使企业获得某种竞争优势。从企业战略制定的要求来看，战略确实是充分利用企业的机会 和威逼去评判企业现在和今后的环境，用优势和劣势去评判企业内部条件，进而选择和确定 企业总体目标，制定和选择实现目标的行动方案。（一）战略的迫切性简要地透视一下本世纪以来的社会经济进展史，就能够清晰地发觉战略治理产生的深刻 的社会历史根源和经济进展对战略治理需求的迫切性。现在的企业进展有如下特点：1、企业的规模日益壮大，治理层次越来越多，治理幅度也越来越大。依照美国福布斯杂志的资料，早在1983年，世界上10个最大企业的年收入都在 270亿美元以上。这种超大规模的经济实力连世界上许多小国都望尘莫及。

3、在企业内，从总 经理到作业线的班组长的治理层，已不是几个层级能够描述的。在实际的治理跨度中，也是 今非昔比，一个总经理往往要经营十几个事业部。这些方面的变化使大企业的有效性和治理 性变得相当重要。2、企业与社会的联系程度大大紧密，企业所承担的社会责任也大大提高。尽管没有足够的证据证明企业承担的社会责任大小与企业的经营有直截了当的一一对 应关系，但由于企业与社会的关系都遵循如此一个原则：假如企业拒绝为社会承担相应的社 会责任，那么社会就会通过法律或行政手段来迫使企业这么做。随着社会的不断进步，这种 关系表现得更为显著。因此，企业在考虑以后进展时，必须充分注意它的活动对社会产生如 何样的正面与负面

4、阻碍，否则，企业将为自己的行为承担责任。3、企业进展已从一业为主向多元化经营进展。为了幸免或减少企业风险，猎取规模经济或稳固收入，许多企业已在不同的行业查找最 佳进展机会。在这种条件下，产业间的相互关联和波及成效势必阻碍和决定了企业的进展前 景，对产业不进行战略分析看起来是不可思议的情况。4、企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。因此，正是由于战略的迫 切性，从而成为企业取胜的法宝。（二）战略的重要性公司战略之因此重要是因为它要解决阻碍组织以后进展的最重要、最差不多的问题。当 一个组织在战略上显现了严峻失误时，它可能要承担破产的后果。假如一个组织制定并实施 了适宜的战略，那么它将从

5、中受益。例如，20世纪90年代中期的情形确实是IBM公司受 到破产的威逼。同样，惠普公司由于制定了切实可行的公司战略，从而显现出繁荣进展的气 象。这两个案例将被用来说明公司战略的一些本质特点以及它为何如此重要。1、公司战略涉及到整个组织。它包括业务的各个领域和各项功能，是通过把业务中各部分最好的实施方法有机结合起 来而非简单相加而形成。IBM公司获得了一些成功，但在做出设计整个组织的战略决策时 却速度缓慢并充满了官僚主义。而惠普公司在解决包括组织中的个人问题时总能表现出非正 式、迅速和富有弹性的风格。2、公司战略通常把公司某项业务的生存看做最低目标而把制造附加值作为最高目标。在早期，IBM公司

6、和惠普公司都关注制造财宝，然后再由职员、高层治理者、股东和 销售国政府来分享这些财宝。到了 1993年，IBM公司能否生存却无法预料了。3、公司战略包括组织所从事的各项活动。1993年，IBM公司要生存就需要对其所从事的所有活动做一次完全的重新评估，而不 能忽视任何要紧方面。惠普公司能够连续投资同时拓宽所从事的业务领域，如涉足因特网。4、公司战略指导组织和外界环境间不断变化的关系。IBM公司面临的许多困难的根源是由于环境的飞速变革；惠普公司却能较好地适应外 界环境。5、公司战略是形成连续竞争优势的关键。1990年，IBM公司已不能提供完全异于竞争对手的产品。实际上，仅仅通过依靠IBM 公司的声

7、誉，它就能够以高于竞争者的价格出售实质上相同的产品。对比一下，惠普公司的 一些产品拥有杰出的质量而富于竞争力的价格。战略仅仅适宜是不够的，关键是优于竞争对 手的战略。6、公司战略关于增值是至关重要的。而不是只有销售额、盈利能力、市场份额、股份收益率或其他类似的指标。从1991年 到1993年，IBM公司显现了贬值，而惠普公司却一直连续增值。最后，通过详细的分析发觉IBM公司犯了许多战略性错误。多数评论家争辩说这能够 用来说明公司战略的重要性。即使成功的公司也会遇到难以解决的战略性问题。公司战略可 能包括意见不一和模糊不清的目标。例如，惠普公司的公司战略追求增加市场份额的目标可 能与给股东分红的

8、目标相矛盾。不像那些描述成功的功能性指标一一我们的品牌占有率达到 了吗？生产目标实现了吗？职员离职率降低了吗？公司战略处理的是那些复杂、模糊的以及 不能简单概括的重要问题。二、日本企业的奇迹近现代社会里，一个企业能否成功，从某种意义上讲，确实是看其能否灵活运用战略治 理将各种资源变成社会所需要的产品和服务。第二次世界大站后，通过了 30年的短短时刻，日本那个原先相对落后、经济匮乏并饱 受战争摧残的岛国就制造了令世界震动的经济奇迹。因此各种关于日本经济进展体会的论著 纷涌而出，它们讲之归结为日本企业的长期打算、TQC （全面质量治理）活动、终身雇佣制、 企业价值观乃至日本的文化传统、民族意识等等

9、，但这其中不容忽视的重要一点便是日本企 业的治理模式一一战略治理。以日本汽车成功进入欧美市场为例。人们往往赞颂于日本的小汽车长驱直入欧洲和美国 市场，实际上日本汽车公司早就制定了在石油短缺的情形下的进展战略，同时尽量开发小型 节油汽车。而在20世纪60年代末，美国汽车工业的“三巨头”通用汽车公司、福特汽 车公司和克莱斯勒汽车公司几乎是不约而同地作出集中生产体积大、耗油多的小汽车的决 策。然而在不久之后爆发的“石油危机”的侵袭下，这三家企业正在实施的战略打算被冲得 支离破裂，全然应对不了市场的突变。欧洲市场也是类似的情形。现在，日本将早已研制好 的轻型节油小汽车大量投放欧美市场，它们如鱼得水，一

10、举攻占了欧洲和美国市场，并登上 了世界小轿车市场霸主地位。随后，日本企业又相继在家电、摩托车市等领域以优质低价的 产品一举成功的战胜了欧美企业。同样，人们曾对“石英技术誉满全球”的日本手表厂家的广告赞扬不已。实际上， 钟表王国一一瑞士早在20世纪60年代末就研制成功了世界上第一只电子石英表，但瑞士手 表厂商曾认为这项技术进展前途渺茫，因此并未加以关注。相反，敏锐而精明的日本人通过 多方面的市场、技术论证，认为这是个大有作为的手表新领域。因此他们当机立断，充分利 用已有的雄厚的电子技术实力，生产大量的电子石英表以投放国际市场。仅用几年时刻，日 本手表就替代了钟表王国厂商的市场地位。更多相关文档用

11、战略治理执行系统赢得企业可连续竞争优势（7686字）建立战略运作系统（5753字）建立系*略制造企业连续竞争优势（5765字）公司多元化战略成败的关键因素（2703 字）企业核心能力可连续进展研究（3891字）论战略设计与企业价值（4888字）企业信息化与企业治理变革（3651字）基于DCF和期权价值的战略评判方法（3702字）并购一一企业进展的现实选择（3618字）国有商贸企业产权制度改革的摸索（3604字）本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任，如有信息存在侵 权行请Email我们，我们会即时删除！收藏到书签里： Email:hxdoc126站长统计求制定年度预算

12、规划；在年度打算下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层和业 务层为单位进行，业务规划中最要紧是生产、销售打算与关键成功措施两个部分；依照经营 预算打算与关键措施，各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时刻表及资源需求打算， 将打算具体落实到具体的行动上；依照经营预算目标编制财务预算，如经营治理财务费用、 利润、资金需求预算、经营额收入预算等。2、执行人的岗位职责系统岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感受用人”，如何做到这一点，关键是 强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：依照预算打算明确公司所需的关键岗位；设定关键 岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什

13、么职位，这些职位到底是 干什么的；依照岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考 核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。3、执行成效的检查系统业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法治理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前治 理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中显现的问题，找出缘故改 进行动、优化治理。具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、 半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的名目，同时也包括重 要措施的完成情形，通过流程治理的方法事前了解和解决打算执行中遇到的问题，从而将部 门和职员的

14、关键行动措施纳入公司目标治理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报 工作”，更重要的是发觉差距，找出缘故，并提出提高业绩的方案。4、执行结果的考核系统通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并擢升明星职员，剔除不及格职员。 考核的标准应该是建立在企业和职员都中意的“双赢”基础上。具体的步骤是：在年初层层 签订责任制合同；在年末依照指标完成情形，决定每个职员的工资增与减幅以及奖金；按业 绩与企业归属感两大因素，将所有职员纳入企业人力资源进展中，实行10%优者重奖，510% 劣者尾数剔除（辞退）。4R系统关心企业从传统的功能治理向流程治理过渡，整个4R业务治理系统贯穿流程治理 的思想

15、，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业 绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。五、战略落地与企业运作有效结合1、聚焦战略的思维点企业除了要把握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则 把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的 历史以及路径依靠确定下一步的进展。路径依靠确实是过去做过什么、有什么优势，企业一 方面要借助路径依靠，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功缘故必定化， 要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。三是在战略选择时要基 于资源与能力，一方面要基

16、于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另 一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是科学又是 艺术，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判定，现在走入另一极端，请国 外咨询公司，搞得专门复杂，没有了行业敏锐性。2、战略落地所有的战略最终要回来到企业的实际运作中，所谓战略落地，确实是企业要在能力与资源的 基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，幸免战略与运营系统脱节。战略落地，第一，有制度安排。战略走向会阻碍权力的再分配，尽管对整个企业有利，但对 某些人不利。起初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势

17、， 资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。中国的战略具有更广泛的范畴，专门 要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、 组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权益和利益分配体系以及组织的业务流程等 问题。第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户 战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成 战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战 略的

18、实施。第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素养的提高、企业基于战略的核 心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家 与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要躯体力行。六、建立与企业进展战略相结合的战略情报系统&nbs*战略治理属企业高层治理活动， 其核心是战略决策。战略决策必须依照企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、 外部威逼和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。 而竞争情报的研究是企业战略治理的基础。因此，企业竞争情报及研究确实是以战略治理为 目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。竞

19、争情报一样指搜集、处理、分析和利用反映 竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一 过程的目的是向企业的治理人员描画出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分 地准确地估量自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威逼，从而 制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战 略治理的基础，不管是战略的制定，依旧战略的实施和评判，都需要对企业的竞争环境、竞 争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。1、战略治理的情报研究过程战略治理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够

20、执行其所期 望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在 竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。2、战略治理的情报研究的要紧问题战略治理的情报研究是表达信息活动价值和效用的重要环节，是表达竞争情报“智力性”、 “谋略性”的要紧过程。竞争战略治理情报研究的要紧内容涉及的问题有：在特定的环境及 竞争对手分析的情形下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有 哪些？在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？在战略制定过程 中有哪些战略能够选择？在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？在竞争 策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？阻碍战略选择和决 策的关键信息要素有哪些？上述这些问题是竞争策略情报研究的动身点，围绕这些问题开展的企业竞争环境和竞争对手 的信息搜集、加工、分析和研究确实是企业竞争战略情报研究的具体活动和内容。