美的集团股权激励机制及分析会计学专业

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1、摘要随着人力资本理论的建立和委托代理问题的提出，企业建立了股权激励机制来激励员工。让他们有一种主人翁意识，与公司共同分享利润和风险。本文通过分析大量的实验数据并与股东激励的理论进行紧密结合，从而结构严谨地分析了美的集团的激励方案。其中不仅包括激励对象、激励方式和锻炼条件等;然后，对实验的结果进行了检查，用了公司的财务指标、人员流动、代理效率变化、公司价值等标准分析了美的集团在股权激励实施过程中产生的问题和缺陷，并且就其不足找寻了原因;最后，根据美的集团的实际实施效果找到了痛点并且提出了针对性建议，来弥补股权激励没有办法更好满足公司目标的不足。通过研究发现美的集团股权激励在一定程度上有显著效果，

2、这极大程度上缓解了委托代理的现象，而使企业提升其基本工作效率。并且留住了核心员工，同时企业价值也得到了升华。但从长远来看，他们参与设计和实施的激励方案仍然存在，主要是在段祺华支行，其激励过多，对基层、中层和员工的激励不足。业绩指标单一，美的集团结合公司在经营过程中的实际情况，有针对性的选择合适的激励方式，并为其提出极具针对性的修改意见和具体方案，包括扩展基础分支机构，加强对高管和员工的激励，使激励模式更具长期性、持续性和适宜性。作为激励计划的一部分，激励价值旨在完善以外部环境为导向的治理和内部控制框架，本文通过对美的公司的激励制度的介绍，为许多上市公司的股权激励制度提供了切实可行的操作蓝本，也

3、增加了其实际操作的可行性和有效性。关键词：股权激励；美的集团；方案设计；II目录序言1一、研究背景与意义21.1研究背景与意义21.2国内外文献综述21.3文献述评3二、企业股权激励概述42.1股权激励的含义及作用原理42.2股权激励的模式5三、美的集团股权激励案例分析53.1美的集团基本情况极其发展历程53.2美的集团股权激励动因分析63.3股权激励的相关理论73.4美的集团股权激励实施效果分析73.5美的集团股权激励存在的问题分析7四、美的集团股权激励改进的对策建议94.1适度延长核心高管层的激励期限94.2加强对中高层、骨干员工的激励力度94.3提升激励模式的匹配程度9五、研究结论与展望

4、105.1研究结论105.2研究展望11参考文献12致谢14序言世界上第一个股票期权激励计划是由美国辉瑞公司设计并实施的。在实施过程中，辉瑞发现股权激励有助于公司聚焦核心人才，提高股价和市场价值。中国资本市场的股权激励也走上了正确的轨道。我国各行政监管部门为了进一步提升我国劳动就业率市场，通过多种手段的协同配合来提供政策性的指导。其中，相关职能部门的采纳广大企业的意见，并严格制定好了一系列股权激励法律，这些手段和措施的推出不仅为我国股权激励的落地提供了法律依据，也使得体系建设过程更加完善，比如美的企业的快速发展就得益于此。但快速的发展也暴露出家电行业所面临的问题，如研发更新速度过快，准入水平低

5、。与技术、产品质量高的一些国外商家相比，逐渐形成了国内和国外家电制造商之间的竞争。家电行业的竞争已经从单纯的价格战转变为技术、性价比、产品推广、售后服务、销售渠道的比较。然而，无论在哪个竞争阶段，无论是价格竞争还是综合实力竞争，高管竞争的核心始终是人，企业的竞争归根结底是人的竞争。管理团队的素质永远是竞争成功的保证。为了不被排除在竞争之外，股权激励逐渐扩散到家电行业。家电企业实行股权激励政策，提高管理团队的素质，保留研发骨干。美的集团于2013年整体进入市场。同年，公司把“产品领先、效率领先、运营全球化”做为公司的发展战略。2014年至2018年，美的实施了5项股票期权激励政策，与发展战略相匹

6、配。随着股权激励政策的实施，美的集团的市场占有率和行业竞争力都有了显著提高。在此基础上，总结美的集团股权激励政策的优劣势。为其他上市公司实施股权激励政策提供参考。一、研究背景与意义1.1研究背景与意义中国的公司们在初创到发展的过程中，企业的所有权和经营权渐渐分别掌握在不同的管理人手中，也就是董事会委任有能力管理能力强的人接手负责公司的管理任务，因此产生授权和代理问题。与民企明显不同的是，国有企业实行二权分离，即企业的所有全由国家党政机关负责，而企业的经营权则交给专业的职业经理人。企业的发展受经理人的绩效考核和薪酬水平高度影响，所以，为了防止公司经营者在短期内操控公司巨额资金，为了企业的未来发展

7、，并使成本最小化，使用高管薪酬合同来控制企业的绩效，并在创造人力资源的过程中达到效果。鼓励具有正能量效应的企业是非常重要的，但也有激励效应刺激机会，这不仅取决于股权投资的实施，还取决于市场条件的选择，如果条件过于严格或苛刻，激励效果不符合要求，反而失去目标，变得被动。相比之下，中国的股权激励仍处于起步阶段，发展水平仍然较低，没有其他发达国家发展的成熟。因此，我国必须因地制宜，将理论与实际相结合，制定出符合我国国情和我国企业实际具体情况的激励计划。1.2国内外文献综述股权激励对象的选择一般从以下两个方面进行:在实践中，股权激励对象多为上市公司的高级管理人员和拥有核心技术知识的员工。Boumosl

8、eh(2006)通过大量的数据分析得出公司在债权市场上融资过程的基本数据要求，并指出其研究所施行的股权激励计划下有所降低，他在从中发现了结论并且认为可以将其解释为:对于放出股权激励信号的公司，他们的董事就其财务信息的管理方面更加可靠，这也极大程度的增加了债权人对公司的信心，从而利好债权人对公司的债券进行购买的行为。David和Scott(1972)首先总结了分离背景下的代理理论：实施股权激励与公司效绩和公司产生的价值呈正相关关系。这一理论对世界各国股权激励发展做出了重要参考和深远的贡献。Barnhart和Rosenstein（1995）则是使用最小二乘法这一计算方法得出了结论，公司高层管理者持

9、有公司股份与企业价值之间的关系非常紧密且非线性。weber和dudney（2003）他们得出了公司价值、高管的薪资和高管持有公司股份所产生的激励是相互决定的这一观点，高管持股是激励和约束高管为股东实现利润最大化的重要手段。如果公司决定采用基于股权的方法，就需要考虑如何设计股权的分配才能更好的调动员工积极性这一问题，即公司选择那种股权激励的类型。股权激励制度该如何制定以及实施后所产生的激励效果能否达到预期的满意程度和能否发挥其该有的作用效果也是决定股权激励制度能否让公司满意的关键。而且，2006年1月1日发布的中华人民共和国上市公司股权激励管理法(试行)对企业的激励对象进行了严格意义上的区分，从

10、实际应用角度出发，其重点考察的股权激励和持股期限这二者之间的关系，可以认为这是对我国股权激励的一个真正的介绍。然后，从以下几个方面对股权激励的选择进行了研究:对于企业实施激励，良好的激励设计、期限、条件、对象、数量条件和持股比例自然都是如此。一般认为，企业在实际经营过程中选择合适的激励措施会极大程度的便利管理者的实际工作，一方面使得管理人员可以合理开展基本投资行为，一方面也可以通过其投资为企业的发展注入新的活力。节约了公司的成本，如果管理者变得自己利益与公司价值观保持一致的话，那从长期来看企业会持续的节约了代理成本，减少了不必要的消耗，从而将重心完全放在业务业绩的增长上，提高了公司的运作效率。

11、黄杰、蔡根妮(2009)根据2006年股权激励管理办法出台的数据，对前后的数据进行对比和分析得出，在企业的实际经营过程中，股权激励不仅对公司的中层管理人员具有明显的激励作用，对于从事销售的人员也有显著的正反馈激励作用。谢德仁和陈延森(2010)发现股权激励计划的公告可以产生正的财富增长投资者。1.3文献述评首先，从目前我国上市企业股权激励制度的制定中可以看出，股权激励设定对象的范围有所变化，最初股权激励制度只是针对管理层，主导者是各企业高管，但后来这一制度的设计逐渐扩展到核心员工，面向了更多拥有核心技术的人员们，使他们的利益也与公司价值和利益相一致，减少了许多成本的消耗和冲突，随之而来的，股票

12、限制也变得越来越多，大多数企业的股权激励标准和条件是净利润之和，激励期过短也导致了许多问题的产生，其中很多是因为管理层将公司经营动机转变成了自身利益，并且这种动机企业并没有察觉出来所致；由此可见，我国股权激励制度的还需要改进，合同的设计不完善有许多差错，激励期和绩效条件是为了缓解委托代理，在企业的实际经营过程中，董事会成员与公司高管之间的经营理念不同，会增加企业在运行过程中的企业绩效。最后，股权激励案例研究仅从第一阶段的影响因素、第二阶段的规则制定和最后阶段的实行效果三个方面进行全面总结。并进一步分析了企业分散重新组合和战略转型的实行原因。总之，案例研究具有综合性和代表性，对提高股权激励实践具

13、有重要意义。但也有理论分析和实证研究。同样，通过社会因素的激励设计，未考虑上市公司在非流通股期间的重大变化及相关规定，在选择实施时所涉及的指标粗糙而嘈杂。这些因素在今后的股权激励研究和实践中需要加以考虑和完善。二、企业股权激励概述2.1股权激励的概念及作用原理股票激励是一个长期激励，公司通过改变其核心力量的目标和在商业决策中实现自身利益最大化。由于利益来自所有者和专业管理人员，因此他们可能采取不同的经营方式，专业管理人员出于自己的利益作出了与公司长期无关的决定。为了消除这些差异和伤害，同时也为了协调共同利益，所有者将部分资本配置给了激励他们的职业经理，改变了经理的身份，让其成为企业决策的所有者

14、。事实上，对于公司的决策者而言，为了实现集团利益最大化，公司的决策者会对相应人群进行股票激励，其中对于核心人群的股票激励，不仅可以提升核心员工的公司认同感，也可以进行风险的分担。2.2股权激励的模式股票激励模式可以分为基于不同分类的不同模型，但我们电力行业的大多数国有企业在实际经营过程中选择的模式有：股票期权、股票增值权和限制类股票。（1） 股票期权股票期权意味着公司赋予企业高管、主要技术人员等来购买公司股票的权力，公司所允许的激励者可以在规定的商业时间内以先前规定的价格购买一定数量的公司股票。在这个过程中，激励对象可能会拒绝行使这一权利，但无法转让。（2） 限制性股票在企业的实际运营过程中，

15、在企业的上市前夕按照一定的标准给予部分员工公司股票的行为。其中，拥有股票者必须是在公司工作一定期限的员工，亦或者对公司贡献显著的相关人员。达到某一特定目标企业在某一特定时期内的目标价值。换句话说，限制性股票在约定期限内出售有两个条件，激励客体在约定期限内满足限制性条件。（3） 股票增值权股票增值权是指公司在行使之日授予获得行使价格与二级股票市场的股价之间的差价的激励的权利。公司股票的价值构成行使价格与二级股票市场的股价差价。这种增值使激励对象不用支付现金就可以行使权利，而且也不用直接购买企业的股份。相反，在行使你的权利后，你要么得到现金，由差价折现，要么你自己购买该公司相同的股票。因为激励对象

16、的利润是建立在公司股价上涨的基础上的，这也鼓励员工创新，为公司尽最大努力。股票剩余价值权在本质上是一种基于虚拟股票的激励方式。激励主体不需要以实物形式购买股票，便于在企业中实施，过程可控。剩余价值权对股票的激励作用略低于剩余价值权。三、美的集团股权激励案例分析3.1美的集团简介美的集团是一家全球领先的技术集团，生产多样化的产品，提供多样化的服务，包括家用电器、供暖、通风和空调、机器人系统和工业自动化。智能供应链等，美的集团(SZ.000333)是一家涵盖家电、采暖、空调、等产业的技术化集团，公司成立于功夫武术之乡广东佛山。现总部设在广东。该集团在全球约有200家子公司，海外有60多家分店和10

17、个战略性业务单元。美的 中央空调等与供暖、换气、空调相关的活动和与机器人和工业自动化系统相关的活动，其主要活动如下：使用anderem作为综合解决方案的服务平台的智能供应链管理活动；微米半导体股份有限公司在芯片领域的活动等。美的集团的发展历程如下：2013年底，位于广东佛山的美的集团正式上市。随着企业经营的不断完善和企业规模的不断壮大，2016年美的集团成功跻身世界五百强企业，并在2016年到2020年之间稳步上升。成为家电公司的第一名。专利申请量超过10万件，连续4年成为世界屈指可数的家电企业。子公司迈伦半导体预计每年的芯片容量为1亿2000万个。2020年12月11日，确立了全球产业。3.

18、 2股权激励的相关理论委托代理理论：自独资企业成立以来，按照法律法规的有关规定，业主不能直接参与公司的管理，职业经理人有效分离了物业管理权。他们拥有全面的经营管理信息，从管理中获益。企业的所有者是企业的股东，负责企业的设立，但不得参与企业的经营活动。股东收入是公司的剩余收入。在这种分离之后，在企业的实际经营过程中，可以实现股东与职业经理人的有效分离。通过委托管理的基本操作手段，股东将管理权授予职业经理人，所以是职业经理人将成为企业运转的实际管理负责人。有着不同的利益。职业经理人为了实现个人利益的最大化，存在过度使用权利和过度支出的风险，影响了股东的利益。也有一些职业经理人从事寻租行为，只考虑眼

19、前的利益，忽视公司的长远利益。这就是委托代理关系的悖论。从权力和股东分权的角度来看，这些矛盾仍然存在。为了解决这些矛盾，许多企业的股东采取了控制措施，以及与自身激励措施相关的激励措施，并给予股票管理者，如果他们的利益与企业捆绑，证券化公司盈利能力的提高引起了高管和企业的关注，当股票贬值时，高管的盈利能力也会下降。股权激励方式有效缓解了委托人与代理人之间的矛盾，著名心理学家马斯洛将人的需求按照上下等级划分为了五个层级，作为社会生物的人会为了实现这些需求而参与到工作中。当基本需求得到满足时，人们追求更高的目标。在赫茨伯格的研究中，影响需求的因素有两个，即“医疗”因素和“激励”因素。医疗等级是人们行

20、为的基本表现。当因素稳定时，其正向效应不显著;当因素不稳定时，负面影响会加剧;激励因素是激发员工的主观能动性，使员工在工作中具有更大的积极性和创新性的因素。在前人研究的基础上，Frum学者提出了“期望理论”，即个体在开始执行任务之前对任务进行评价，以确定需要付出的努力程度。根据自己的条件和资源，判断任务是否能够完成，权衡利弊，朝着目标前进。综上所述，前期研究的启示是:根据激励目标，制定相应的评价标准，确保指标不过低;否则，他们将成为一个安全因素，并没有足够的激励工人;指标设计不能太高，员工不能这样做，激励效果就不能出现。员工认为这些指标目前被认为过高，妥协后自动退出。因此，评价指标的设计必须以

21、客观性、真实性、充分性原则为基础，以增强激励效果，激发员工的积极性和创造性。人力资本理论：在21世纪，随着信息技术的普及化，知识的获取相对以往更加的便捷，而且在企业的实际经营过程中，其核心竞争力也是人才的竞争。人力资本应该纳入到生产要素中是舒尔茨和贝克尔研究汇总提的，特别是知识的研究，更加注重人才、管理能力和专业精神，提高员工的技能，最终提高企业的竞争力，是人才通过促进参与扭曲了竞争。对于公司的员工而言，持有公司的股票不仅将提升员工的认同感，也会激发员工的工作积极性，更加关注企业绩效，激发创造力和主体性。这种激励手段通过将个人命运与公司命运进行捆绑，将个人未来与公司未来进行联系，从而最大化的提

22、升的人才的实际价值。使公司留住了更多的人才。建立高素质、高素质的人才队伍，提高竞争力。3.3美的集团股权激励的方案设计现代公司治理几乎都来自于两权分立，而委托代理问题是完善公司治理需要解决的主要问题。在1960年代末和1970年代初,经济学家不断改善人力资本理论的基础上,使企业管理团队凝聚起来，牢牢抓住公司核心，有效治理和改善公司结构，推动公司一直健康的发展下去并且能够实现企业价值最大化，美的集团自其2013年正式上市以后，开始在公司内大力开展股权激励计划，截至2018年，美的集团共发布了近七个股权激励计划，4个中央管理层的股权激励计划。2014年至2018年间，美的集团一共推出并实施了五项股

23、权激励计划。从股权激励的发展规划设计来看，股权激励模式的前三个阶段都是股票期权；从第四步到第五步，在企业的实际经营过程中，股权激励是手段，企业的实际收益是目的。为了实现股权激励的良性运转，在常规操作中通常会将限制性股票与期权相互结合。该集团为高管团队发布了四份股权计划，基本上都是高性能股票;对于股权激励包含股东股权计划的原因，本文认为股东股权计划并不是股东激励计划，严格意义来说，是鼓励员工持有公司更多股份的计划。但是，一方面，职工持股与狭义的股权激励类似，因为职工持股向员工发行股份，并规定了一定的行使和处分条件，是公司与股东的利益保持一致。因此，员工持有企业股份可以被视为更广义上的股权激励。相

24、比之下，美的集团只对中高层管理人员进行激励，而对高层管理人员的激励则完全通过员工持股计划进行。因此，有必要对股东激励下的股东持股制度进行广义的研究。股权计划的实施，会极大地激发基层员工的工作热情，增加员工对企业本身的归属感和认同感，也会提升员工工作中的效率。这些手段对于公司的长远发展具有极为重要的作用，作为命运共同体的员工和企业，都会致力于利益最大化的目标而努力。建立高密度股权激励机制可以更好地协调所有者和管理者的利益，共同促进企业的价值创造。3.4美的集团股权激励实施效果分析基于委托代理理论和人力资本理论，股权激励制度的实施最中心化的目标是为了留住员工，减少员工的离职和流失的数量，使员工能够

25、不跳槽，长期的为公司服务，贡献价值。在这种情况下，主要目的是在授权成本很低的情况下能够提高员工的凝聚力和工作效率，并且通过对管理层的股权激励来达到这一目的。最终的目标是通过对员工和高管的股权激励，来创造更多公司价值，并且与公司的可持续利益相结合。是公司在经营价值和成效上有所提升。在此基础上，离职激励最直接的目标是直接降低委托代理成本，最终的价值评价指标体系由多层次的财务指标和非财务指标逐步发展。作为家电生产商，美的一直非常重视研发。观察并总结过往的研究数据可知，2014年至2016年，美的集团投入到研发的经费从近46亿元稳步提升到近60亿元，而发明专利也从近15,000余项飞速上涨到近26,0

26、00余项。这些数据不仅反映了公司经营的扩大化，也侧面反映出企业员工与公司的紧密关系。2016年，发明专利5562项，居该领域首位。2016年，中国企业成为欧盟全球200家研发企业中唯一入选的企业。3.5美的集团股权激励存在的问题分析（1）无法长期激励核心高管，中层及核心员工激励不足不难发现，对高管的激励是短期的，这可能导致他们的管理和投资决策不提高企业的长期价值。中高层管理者的激励周期相对较长，可能产生长期的激励效果。众所周知，激励的时长是企业决定实施股权激励的重要条件，其中激励的时长大部分使5年(吕长江等，2011)。在不到5年的时间里，它就可以简单地用作一种利润转移的手段。此外,一般来说,

27、约束的持续时间越长,越接近双方之间的利益关系,时间越长的决心和行为为公司创造价值的人,这段时间更有利于公司的长远发展。对关键高管的短期激励偏好会使高管在重大投资或者业务决策时无法做到深谋远虑，从而导致不会规划公司的长期利益，反而寻求自身利益。这使得股权激励的最初目标难以实现。虽然越来越多的股票期权和限制性股票被授予，但绝对激励正在增加。然而，不难看出，援助在社会总资本中所占的比重正在逐渐下降，援助的相对强度也在下降。如果我们也考虑到被激励员工数量的增加，那么个人激励的数量和比例将进一步下降。在企业的实际经营过程中，通过数据的进步比对可知，对高级管理人员的几率相对较少，而是越来越多，越来越少。（

28、2）绩考核指标过于简单，考核标准不一致美的集团几乎没有要求对其股东激励计划的绩效进行评估。在绩效评估考核环节，常见的净利润增长率等指标很难判断股东激励计划价值，也很难体现股东在其中的作用。并且也不能衡量激励对象是否愿意努力工作、长期为企业服务。另外，这两个短期绩效指标和价值创造绩效都很好，但是在其他动机和没有长远眼光的情况下，他们很容易利用这两个指标来达到自己的自身利益而忽视公司的长期利益，因此，管理层和股东很容易就将公司的资金掌握在自己手中，这与公司当初设立股权激励计划的目标背道而驰，甚至加速了委托代理冲突的产生。因此，我们只拿这两个指标作为标准，还要考虑其他评价指标。评价标准不统一，对高级

29、管理人员的SPC评价指标单一，对中高级管理人员和高级管理人员的SPC评价指标较多。可见，美的集团对高管的激励力度较大，但是激励措施比较短期，激励计划评价单一，并且是员工产生权利、责任、义务不平等的想法。中层管理者和中层管理者激励较少，激励时间较长，对净利润的评价更加严格，对单位和个人的评价更加严格，这也体现了员工所拥有的权利与他需要担当的责任和所需要履行的义务的不平等。美的设计的股权激励之间的这种差异可能会降低高管、中高层管理人员之间的工作效率，很大程度上损害了广大股东的实际利益。（3）激励模式选择中的匹配程度较低美的集团对股权激励进行了区分，期望以最合适的方式获得最佳的激励效果。特别是，顶层

30、附属股东专门针对公司的“合伙人”制定特殊的激励机制，这些激励机制只授予级别非常高的高级管理人员，比如非常高级别的总裁。在第二层，限制性股票主要由部门主管等中高层管理人员控制。最后，还有股票期权，通常授予大量的员工，以最常见和最容易理解的方式激励他们。其结果是形成了一个看似完整的激励体系。但从理性的角度看，股票期权与限制性股票在基本特征和运作方式上存在较大差异。具体而言，股票期权更容易理解和接受不对称的权利义务，更能刺激长期价值创造，而限制性股票既有激励措施，又有相应的债券认购。他们希望通过争取长期稳定来激励他们。激励工具与激励对象之间的不匹配可能是由于高管使用自身利益的动机，这可能会降低高管的

31、激励性质，对高管的激励仅限于股权投资。四、美的集团股权激励改进的对策建议4.1适度延长核心高管层的激励期限为了避免高级管理人员在其业务中对公司利益造成任何损害，同时使关键人才更更加愿意留在公司，创造共同利润实现双赢，我们应该更加重视高级管理人员的激励机制。应延长等待期、销售期等权利行使的条件，防止核心管理层只能实现短期的激励。满足短期的业绩标准并不是股权激励的最终目的，而且是为了在长期内有效地创造价值，更重要的是为了激励管理者。4.2加强对中高层、骨干员工的激励力度虽然股票授予数量在增加，也一直在增强激励力度，但授予的股票数量在社会总资本中的比重却在下降。对中高层管理人员的相对激励实际上是在不

32、断降低的，对中高层管理人员的激励效果也是在不断降低的。在这种情况下，可以考虑制订一项政策，要求在决策过程中由自己筹措资金，而不是根据员额来决定职等。企业可以收回一小部分激励资金来达到良性循环的效果。当一些员工没有足够的资金来行使自己的权利时，他们仍然可以通过公司出资购买股权来获得行使权力。4.3提升激励模式的匹配程度在企业的实际经营过程中，通过对过往经验和数据的进一步总结，可以发现在实际操作环节下，持股所有人的权利和义务往往不对等，具有较强的凸性和灵活性，能够提高管理者的承担风险能力。它具有较强的正向激励作用，更适合激励管理者和其他管理者。另一方面，从企业的长久发展出发，提供相应的限制性股票有

33、利于员工安下心来为公司长期工作，对于愿意和公司长时间同舟共济的员工更有积极作用。因此，我们可以尝试对中高级管理人员和高级管理人员使用股票期权，同时对高级管理人员授予限制性股票可以在集团子公司中进行检验，仔细评估这一时期的影响和实践中的变化影响。因此，我们可以在原有的基础上更好地评价股权激励的实际效果，实现企业的最优状态。五、研究结论与展望5.1研究结论为了促进并提升企业的进一步发展，企业根据其自身经营的实际情况，建立了合适的股权激励模式，对于符合条件的员工而言，员工可以积极地从所有者那里获得利益。这使他们能够确定一致的利益目标，并与公司分享利润和风险。2006年以来，随着我国资本证券化的不断发

34、展，相应的市场股权激励体制也愈加完善，这也极大推动了我国股权激励模式的进一步落地。以梅迪集团为例，其股权激励的实施是多元的、全面的。作为行业领先者，具有广泛的代表性，其效果和问题也比较突出。重点分析设计实施效果，并提出改进建议。美的集团代表了行业的发展趋势。自2014年以来，美的集团建立了三种股权溢价模式，共11个部分。通过分析，小组观察到设计的激励方案美观，实施效果良好，但从长远的角度来说，美的集团股权激励制度的设定和实施也产生了许多问题和矛盾，包括对高管的激励时间过短。缺乏对中高层管理人员的激励，绩效评价标准过于单一，激励模式不够，股权激励存在潜在的财务风险等。本文提出了延长任期的基本管理

35、,加强激励高级管理人员和员工,并建立一个长期激励模型适合他们,改善治理和内部控制的价值框架,包括联合国系统内外有针对性的建议。本研究对于推动股权激励的理论研究，完善股权激励的监督机制，促进股权激励在上市公司中的实际效果具有重要意义。另外，一方面，由于本文没有考虑到其他可能影响企业状况的因素，所以只分析了单一激励变量中的股权，即仅为激励企业而保留的股权，保持竞争力最有效的方式是核心竞争力。要达到理想的结果，不仅关系到企业自身的管理效率，而且关系到整个行业和整个经济。第二，股权激励力度的加大使得股权激励的实施违背了公司的初衷。一些高管为了追求自身利益，引入了一系列股权激励。在美的集团的实际经营过程

36、中，为了进一步落实股权激励制度，公司的实际决策者需要自上而下进行相应程度的股权激励，尽可能多地留住公司的骨干员工。总之，企业要想充分利用股权激励，就必须将自身的实际发展情与实际相结合，制定合适的方案。5.2研究展望随着业主企业的逐步发展，公司的所有者他们无法全身心地投入到整个企业的经营管理中去。信息不对称会给企业自身带来激励问题，如何帮助企业解决这些问题，帮助企业留住核心人才。这种激励措施也适用于家电行业的国有企业。从整个社会的发展来看，股权激励将成为企业政治制度中的一项长期措施，对我国社会经济的发展和完善起着决定性的作用。最后，本文针对美的 集团存在的问题提出了一些建议，可供我国其他公司借鉴。12