人力资源管理基本知识点

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1、1. 人力资源的含义：是指在一定范围内能为社会创造物质财富或精神财富的、 具有一定劳动能力的人口的总和。具体内容：以体能和智力为基础，包括体 质、智力、知识、技能、特质等。特征:资本性（投入收益风险），时效性， 生物性，主观能动性，内耗型，持续性，再生性.2. 人力资本:是指劳动者受到教育、培训、实践经验、保健等方面的投资而获 得的知识和技能的积累。舒尔茨创立人力资本理论。以人为载体，可用货 币计量的价值要素。人力资本理论是现代人力资源管理的理论基础。人力 资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的。3. 组织人力资源管理:组织为实现其战略目标，运用各种管理技术与方法，以 影响员工的行

2、为、能力和态度，从而改善其工作绩效而进行的一系列管理实 践，包括为之建立的管理制度、政策以及实施的活动过程。人与事的匹配。 做到事得其才，人尽其用，有效使用。人与人的协调合作。工作与工作的协 调合作。人的需求与工作报酬的匹配。使得酬适其需，人尽其力，最大奉献。4. 人力资源管理者的角色定位:战略伙伴，行政管理专家，员工激励者，变革推 动者，文化管理者，政策制定者。5. 人力资源管理思想的战略转变：以成本为导向的传统人力资源管理转向以顾 客服务为导向的战略人力资源管理.6. 人力资源战略的含义：是根据企业战略而制定的人力资源管理与开发的纲领 性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业的目标.

3、人力资源管理 的战略职能：人力资源战略要和企业战略相匹配，并服务于企业战略;人力 资源战略推动人力资源的职能转变，从日常行政事务管理为主逐步过度到战 略合作伙伴。人力资源管理原则：任人唯贤，注重实绩原则，激励原则，竞 争原则，精干原则，民主监督原则。人力资源管理的基本功能：获取功能， 整合功能，奖酬功能（激励和凝聚），调控功能7. 人力资源规划的内涵：是指根据企业的发展战略、经营目标和企业内外部环 境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，并 制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程8. 人力资源规划的程序包括：预测人力资源需求；分析现有人力资源供

4、给；设 计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案。9. 德尔菲法是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法.10. 岗位评价的含义：是在工作分析基础上，对各项工作按照一定的客观标准， 从工作职责、难易度大小、责任大小以及任职资格等条件出发，对岗位进行 系统衡量、评比和估价的过程.11. 岗位评价指标是根据岗位评价的要求，对影响岗位业绩的各个方面或各个要 素具体为可以测定的评价因素,这种评价因素就是岗位评价指标。12. 评分法（点数法）：是在选定岗位主要影响因素的基础上，采用一定的分值（点 数）表示每一因素，并按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一 评比、估价，求得分值，然

5、后将岗位每项因素的分值加总，最后得到各岗位 的总分值，并作为判定不同工作相对价值大小的依据。13. 职务分析:也叫工作分析，是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职 责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格（即从事该工作的工作人员所应 具备的条件）等相关信息进行调查、收集与分析，以便对该职务的工作做出 明确的规定,然后加以系统、科学的描述和规定的活动。职务分析的结果是 形成工作描述与任职说明及相关文件。14. 工作描述：工作描述用来具体说明某项工作的物质特点和环境特点。具体包 括职务名称、工作活动和工作程序、工作条件和物理环境、社会环境、聘用 条件等。15. 任职说明书:任职说明书用来说明从事

6、某项工作的人员必须具备的生理要求 和心理要求。具体包括：一般要求包括年龄、性别、学历、工作经验等，生 理要求包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等， 心理要求包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决 问题能力、创造性、语言表达能力、数学能力、决策能力、气质、性格，及 兴趣爱好等等。16. 职务分析又叫工作分析、岗位分析、职位说明。工作分析内容：组织结构优 化,流程再造，岗位再设计17. 职务分析的结果：是形成工作描述与任职说明及相关文件，以便管理人员使 用，其本身也构成人力资源管理信息库的主要内容。它既是人力资源开发与 管理中必不可少的环节，又是其前提。1

7、8. 工作分析的步骤包括：确定信息的用处，以及收集资料的方法；对已有的相 关资料进行收集、积累和分析；选择将要被分析的工作中有代表性的进行分 析；对选定的工作进行实际分析;针对第四步完成的工作分析，对该工作的任 职者和有关人员（如直接管理上司）进行访问进行修正；进行工作描述的最 后说明。工作分析的方法包括：以考察工作为中心的工作分析方法：有功能 性工作分析、管理工作描述问卷、工作面谈法、方法分析和任务清单法。19. 以考察员工为中心的工作分析方法：有工作分析问卷、生理素质分析、关键 事件技术、扩展关键事件技术和指导定向工作分析20. 职能分解的基本要求：业务活动的独立性，可操作性，避免重复和脱

8、节21. 组织结构框架优化专业细分，组织形状，权力分配，部门设置22. 流程再造：强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度 为目标,来对现行的业务流程进行根本的再思考和彻底地再设计，并且利用 先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上 的功能集成和管理上的职能集成，从而实现企业经营在成本、质量、服务和 速度等方面的巨大改善。23. BRP:关键因素-驱动力，目标，主要人任务，改造对象24. 业务流程再造的基本方法ESIA:清除；简化；整合；自动化25. 标杆基准法的操作流程：详细了解企业关键业务流程与管理策略；选择与研 究行业中几家领先企业的业绩；收集资

9、料和数据；将标杆企业的业绩与实践 与本企业的业绩进行比较与分析，找出及效水平上的差距，以及在管理实践 上的差异;沟通与交流；采取行动;将标杆法作为一个持续的循环过程；将标 杆基准融入企业日常管理工作之中.26. 岗位再设计的基本原则：因事设岗，整分合原则，最少岗位数量原则，规范 化原则，一般性原则，利于个人职业发展原则27. 个性化的岗位再设计方法：员工授权，员工参与小组，自主性工作团队，工 作生活质量，远程办公，紧缩工作周，弹性办公28. 招聘：是指组织通过采用一些方法寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本组 织来任职的人员，并从中选出合适人员予以聘用的过程。包括：招募，选拔， 聘用。人员招聘原

10、则：双向选择原则，效率优先原则，遵守法律原则，能职 匹配原则.29. 员工招聘包括制定招聘计划、发布招聘信息、接待和甄别应聘人员、发出录 用通知书、评价招聘效益。30. 招聘的操作程序：招聘的两个前提及依据一一制订人力资源规划;工作 分析（工作说明书）基本流程:招募-甄选一录用一评估31. 人员招募的方法：内部招募（平行调动或提升/公开竞聘）；外部招募（广告 /推荐/人才市场/校园招聘/猎头公司/网络招聘/校园招聘）32. 人员甄选的含义：是指企业根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手 段，对应聘者进行审查鉴别和选择的过程。是招聘工作中最为关键、技术性 最强的环节.人员甄选的方法：一资格审

11、查与初审-一笔试一心里测验一行为 测验-情商测试一笔迹测验一面试一评价中心技术一33. 人员录用:录用决策一一签订劳动合同一员工试用一员工正式录用34. 招聘评估:成本效益评估；人员录用评估；35. 员工招聘的步骤包括：制定招聘计划确定招聘策略建立招聘水池对应聘者进行筛选决定录用合格的应聘者对招聘录用工作进行评估。招聘的途径有：内部招聘，招聘广告；员工推荐；校园招聘；公共就业 机构；私人就业机构;临时招聘。指出各种招聘方法的优缺点。36. 人力的素质包括：心理素质、品德素质、能力素质、文化素质、身体素质。 素质测评的指标体系包括：测评要素;测评标志；测评标度。37. 培训的工作流程包括:培训需

12、求分析;培训设计和实施阶段；培训评估阶段。 常用的培训方法有:授课；学徒制；论会；工作轮换；录像；工作模拟;案 例；局域网；远程教育；自学。38. 绩效概念:是员工在一定时期内以个人知识、技能等投入，通过某种方式、方 法实现某种管理目标的过程。一个完整的管理过程，侧重信息沟通与绩效 提高，伴随管理活动全过程，实现的沟通与承诺.39. 绩效管理：一个协调工作活动的过程，以便能有效率和有效果地与别人一起 或者通过别人实现组织的目标.40. 绩效评估:管理者通过系统、规范的程序或方法来测量、评定员工的工作行 为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员工的工作完成情况进 行定性和定量考核和评价的

13、过程。管理局部环节和手段，特定时期，事后评 价，侧重判断与评估.评估要素：工作业绩/工作能力/工作态度。绩效评估 原则：公开原则，客观公正原则，多层次多渠道全方位原则，经常化制度化 原则。41. 绩效计划：由管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定或修正绩效目标 以及实现目标的方案，是主管和员工共同沟通，对员工的工作标准和目标达 成一致的意见，并形成协议的过程。绩效计划是管理者与员工双向沟通的过 程；绩效计划是关于工作目标与标准的契约；绩效计划是全员参与的过程42. 绩效评估四环节：确立评价目的，选择评估对象；建立评估的参照系统，确 立评估主体、评估指标、评估标准与评估方法；收集相关信息；形成

14、价值判 断。六个要素：评估目标，评估对象，评估主体，评估指标，评估标准评估 方法。六个流程：制定评估计划，技术准备，收集信息资料，分析评估绩效 评估反馈，申诉与审核。43. 绩效反馈：就是管理者通过绩效沟通的形式使员工了解自身绩效水平的各种 管理手段。是考核公正的基础；是绩效改进的保证；是传递组织期望的手段 绩效反馈原则：1）具体原则2）互动原则3）对事不对人原则4）正面引导原则5）建设性反馈原则。绩效反馈方式-绩效面谈；关键绩效指标一KPI, 依据平衡积分卡建立KPI体系44. 薪酬管理：就是为了能够发挥员工的积极性并促进其发展，将员工的薪酬与 组织目标有机结合起来的一系列管理活动。包括对员

15、工的薪酬形式、薪酬结 构、薪酬等级、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整。薪酬管理目标： 吸引和留住人才，激励员工，引导员工与组织保持相同的发展目标。薪酬原 则：公平原则，补偿原则，竞争原则，适度原则，激励原则，经济原则，合 法原则，平衡原则。45. 薪酬调查的信息来源：同行业中同类型的其它组织；其它行业中有相似工作 的组织；录用同类员工，可构成竞争对象的组织；工作环境，经营策略、薪 酬与信誉均处于一般标准的组织；与本公司距离较近，在同一劳动市场录用 员工的组织。46. 薪酬设计模式：（1）基于岗位价值的薪酬体系一-依据职位对组织战略与目 标实现的贡献程度的大小及承担职位所需要的人的能力（知

16、识、技能、经验 等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付的水平。由 工作评价的结果决定不同岗位的工资差别。特点：以岗位分析与岗位评价为 基础，依据战略对岗位价值进行排序；工资分配遵循对岗不对人的原则；强 调一岗一薪，同岗同薪。（2）基于能力的薪酬体系一-根据特定岗位员工工 作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）确定薪酬支 付的水平.特点：通过衡量与高绩效相关的素质与行为来替代对员工产出（绩 效）的衡量；适用：研发人员、技术人员等特殊的专业人员（3）基于业绩 的薪酬体系一一根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定 薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成

17、有关的中期奖励计划、与长期工 作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等）。特点：营者激励与核 心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权设计）；适用对象一般 为高层管理者、职业经理人。（4）基于市场的薪酬体系一根据行业标准与劳 动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。决定因素：历史价值（经历）、 稀缺性、独特性、品牌等;关键点：市场薪酬调查；谈判工资制；适用对象： 特殊人才与可替代人才47. 对绩效概念的总结：绩效是员工在一定时期内以个人知识、技能等投入，通 过某种方式、方法实现某种管理目标的过程.48. 职业：一种具有连续性和稳定性的社会性活动，是劳动者在社会分工体系中 所获得的一种社

18、会认可的劳动角色.职业:具有专业性/经济性/社会性/稳 定性和连续性49. 职业生涯：就是指一个人一生中从事职业的全部历程，这个历程可以是间断 的，也可以是连续的，它包含一个人所有的工作、职业、职位的外在变更和 对工作态度、体验的内在变更。分类：内职业生涯；外职业生涯 特征： 独特性，发展性，阶段性，终生性,整合性，互动性。50. 职业生涯管理：是组织或个人对职业生涯的设计、职业发展的促进等一系列 活动的总和.它包含职业生涯决策、设计和开发，目的是实现组织目标和个人 发展的有机结合。个人职业生涯规划，也称自我职业生涯管理，是指个人在 职业生涯的全部历程中，对自己所要从事的职业进行规划和设计，并为实现 自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程.51. 个人职业选择的要求一一人职匹配。两种类型：因素匹配；特性匹配52. 个人职业生涯规划步骤：自我认识一环境因素分析-职业认知一定位与职业 选择一确定职业生涯通道一确立职业目标一制订行动方案-评估反馈与调整. 基本管理原则：双赢，与雇员个人沟通，因人而异，对症下药，重点管理， 动态管理