企业项目管理的几个原则

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1、企业项目管理的几个原则从实践经验看，项目管理优劣决定了企业效力与可持续发展能力。项目管理优，则企业 强大兴盛、政通人和;项目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。项目管理是企业管理之基、 效益之本，当前，项目管理失衡、创效能力不足等问题普遍存在。加强和优化项目管理，应 遵循以下原则：一、整合资源，合理投入的原则规模与能力的矛盾是我们目前面临的首要矛盾。今年计划完成投资1500亿元，规模空 前，有的集团公司在建隧道400多公里，桥梁3000多孔，有的工程公司在建规模100亿元 以上。但我们的生产要素严重不足，主要表现是：设备不足、人员短缺、有经验的施工队伍 难寻。这三方面的问题解决的如何，直接决定全

2、年生产经营能否保持平稳有序增长态势。我 考虑，解决这一矛盾的对策就是要科学地整合资源。首先，施工生产的资源宜集中不宜分散， 项目管理的层次宜少不宜多。集团公司、工程公司的资源应集中于项目，项目应成为生产要 素的集结地。要加强一线，保证重点，使管理人员都负具体责任，有可以清楚衡量的业绩。 成立很多分片的、不直接承担具体项目管理责任的机构，不仅会造成力量分散、资源闲置， 而且往往导致信息反馈失真、指挥效率降低、管理责任虚化。整合资源应以项目为载体，以 形成能力为目标，以专业化为方向，以能把守安全质量关口为原则，以较小的投入产生较大 的效应，实现生产要素的合理分布和最优配置，使有限资源发挥最大效能。

3、1、设备不够怎么?要高度重视工装设备的投入问题。工欲善其事，必先利其器，生产工 具的革新推动生产方式的转变和社会变革。关键设备应自主投入，如长大隧道的装运设备、 大吨位梁的制运架设备、无砟轨道的施工设备等，对提升施工能力有重大作用;地质超前预 报设备、测量试验检测设备、混凝土拌合楼、重型压路机等对安全质量有保证作用;先进的 隧道挖装机、大功率的旋挖钻机等能使其他配套设备效能倍增等。对这些关键设备均应坚持 自主投入，并尽可能选用性能可靠的品牌产品。通用设备、普通设备应充分利用社会现存资 源，控制投入。如运输车辆、常规的隧道施工设备、一般的桥梁施工设备、土石方施工设备 等，原则上都应通过租赁社会设

4、备或施工队伍自带的方式加以解决，谨防过度投入，不堪重 负。客运专线制架梁设备的投入，要统筹安排。用自有资金和国外贷款购置一部分，与生产 厂家联合自制一部分，通过加快施工进度，加快周转，从其他工点倒用一部分。要充分发挥 桥梁厂的作用，有资质、有技术的桥梁厂可以投标搞一部分。设备是提升我们施工专项能力 的重要因素，投入应以形成专业化能力为目标，力求先进适用、相互配套、效能最优、成本 最低。设备配置不是越先进越好，也不是自动化程度越高越好。大型设备均应在充分论证的 基础上按程序报批，避免盲目投入和无序投入。2、人员不够怎么办?要有效整合人力资源。人是生产要素中最活跃的因素，把合适的人 放在合适的岗位

5、上可以发挥出无可估量的潜能。要眼睛向内，努力盘活存量，充分挖掘内部 潜力。对收尾项目进行彻底清理，集中力量打歼灭战，加快销号，避免胡子”工程，实现管 理和技术人员尽快转场;对集团公司、工程公司两级机关人员进行清点，按专业排队，将能 抽调出来的管理、技术干部全部充实到施工一线;对新分配学员加强应急培训，由工程公司 总经理、总工程师亲自授课，使他们尽快掌握规范标准，熟悉工作程序，进入项目情况，早 日担当重任;对一线骨干人才在政策待遇上予以倾斜，加强思想教育，明确最低工资待遇标 准，保证他们安心在项目工作;对新上项目按项目班子精干化、项目经理职业化、技术干部 专业化的要求组建项目部，实现项目的精干高

6、效运转。与此同时，要广借外力，有效整合社 会人力资源为我所用。根据施工需要可聘任国内相关知名专家担任长期顾问，对重大技术难 题进行咨询论证把关;根据现场专业需求可临时招聘部分技术人员和大专学生，以应急需应 注重处理好与现场监理、设计的关系，借用其力量对施工进行技术把关和技术指导。3、队伍不好找怎么办?应优选具备一定管理、技术力量的施工队伍，严管与善待相结合， 形成良好的合作关系，我总结了五种外包队伍使用模式：南坪隧道模式，纯粹使用劳务，用 自己的职工当工班长，劳务编入工班，按工效计酬，这种模式适合机械化程度高的施工项目； 水柏线模式。因投标降价幅度过大，亏损已成定局，通过论证，把工期、价格、质

7、量要求等 条件公布出去，公开招标，不仅要求自带设备，还要求先打保证金，全项目部只有20人， 管理一插到底，这种模式适合于有一定规模且施工难度不大，地质单一的桥隧项目;遵崇模 式，两个洞口，一个队伍，设备共同投入，一切开支由我们掌握，连买个灯泡都由项目部批 准，工资连效按月发放，工程全部完成后按比例分红，这种模式适用于项目长素质高，管理 能力强的项目；内蒙模式，造价不高、单价很低，没人愿意去干，经过甄选，选了一家实力 强的外包队伍，自行管理，先交保证金，效果也很好，这种模式适用于诚信度高的队伍;最 后是现在的通用模式，工序分离、工费承包、限额发料、设备租赁、阶段结算。但从原则上 讲，我认为像客运

8、专线或宜万线这样的大项目，决不能搞大包，管理、设备、技术骨干力量 都必须是我们自己的，经济必须由我们控制。以上三个问题解决好，对缓解规模与能力的矛 盾，提升我们的施工能力，有重要意义。二、分级管理，优势互补的原则对施工生产，总公司、集团公司、工程公司应分级分类管理，分别抓自己该抓的事、管 自己该管的项目，形成优势互补局面。具体要求：工程公司全力抓在建，对项目管理要“实”， 真抓实干;集团公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发总 公司要“高”，即解决高层次的问题和带普遍性.对项目管理要“实”，真抓实干;集团公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决 问题精确制导，弹无虚

9、发;总公司要“高”，即解决高层次的问题和带普遍性的问题，解决 管理理念问题和重大方案问题，制定方案和措施要高人一筹。一般来说，中小项目、单体工程项目应由工程公司组织管理，特大型项目应由集团公司 监控管理，总公司则应对重大特殊项目进行管理把关。总公司、集团公司两级要明确本级当 期应监督管理的重点项目，不要眉毛胡子一把抓，出现该管的项目不管、不该管的项目干预 过多的现象。从施工管理责任的划分上，应突出工程公司的主要责任。生产要素集中在工程公司，工 程公司应对所有在建项目负责，主要职责应包括：建立健全项目管理责任体系，确保责任明 晰，政令畅通，信息反馈及时准确;慎重选择项目经理、项目总工程师等关键岗

10、位的人员， 确保相关人员的素质能力与岗位要求相匹配;具体组织落实项目施工和成本方面的预控措施; 整合企业内外资源，组织生产要素到位，真正形成生产能力;对项目的质量、安全、工期和 效益进行有效监控并真正负责，对问题能够及时发现、找出症结、果断解决，及时消除危机； 加强基础建设，形成桥隧等专项施工能力，提升对重难险项目的攻坚能力，对技术干部分类、 强化管理，包括管理人才、技术骨干、专业人员的培养，机具的改良配置及其相应人才的配 套，考核奖惩办法的建立健全等。集团公司在施工管理上的主要职责是：完善用人机制，建立专家队伍，加强工程公司总 经理、总工程师，项目经理、项目总工程师队伍的建设;组织科技攻关，

11、推广”四新”成果， 选购先进、适用的大型关键设备;引导、发育工程公司的专项施工能力，有针对性地承揽任 务、分配任务、分配干部、购置机具;解决项目施工中的重大问题，指导审核制定重大项目 的施工方案，解决重大技术问题，克服现场的重大困难;组织大型项目的施工，组建一次性 指挥部对现场进行直接指挥;对各级施工管理责任的履行情况进行考核奖惩等。总公司在施工管理上的主要职责是宏观管理，主要包括：负责国家有关政策法规的传达 贯彻以及与国家有关部委业务工作的沟通协调;建章立制，制定管理标准，规定管理程序;建 立健全施工管理的责任体系，明确各级的施工管理责任;对重大特殊项目进行监督管理;处置 施工生产中的重大事

12、件等。必须强调，项目法施工核心是项目长负责制，项目部在施工管理上的责任是各级机关都 无法替代的。项目部必须立足自身解决好施工中的具体问题，主要包括：分解目标，分解责 任，建立并落实终端责任制，建立高效的组织运行机制;负责过程管理，落实项目管理的各 项制度要求，全面实现工期、质量、安全、效益目标;协调外部关系，与业主、监理、设计 单位以及当地政府、群众建立良好的关系等。三、超前谋势，强化预控的原则凡事预则立，不预则废。施工管理是一门科学，必须强调超前谋势、方案领先。项目一 旦中标，集团公司或工程公司总经理、总工程师应拿出一周以上的时间组织相关专业人员， 主要是工程、技术、机电等方面的专家认真踏勘

13、现场，仔细核对图纸，全面掌握情况，充分 揭示矛盾，深入研讨对策，拟订有针对性的、详尽的施工方案和各种预控措施，解决好这一 仗怎么打的问题，确保项目高起点开局、理性化运转。良好的开端是成功的一半。1、要认真抓好生产要素配置。项目长和项目总工等项目关键岗位人员的配置要慎之又 慎，要选合适的人办合适的事，特别是项目长要懂行，要有经济头脑，要有强烈的事业心和 责任心，要善于与人相处，要廉洁奉公，有的项目长什么时间去检查，都在现场，有的整天 找不到人，给人的印象很不好;在队伍安排上要贯彻专业化原则，尽量选用干过同类工程的 队伍，用熟手会使管理事半功倍;在初期投入上要统筹兼顾，一次到位，克服小农意识，纠

14、正凑合、观望心态，该投入的坚决及时投入，一开始决心不大，丧失主动和时机，中间再搞 ”添油”战术，一步被动、步步被动，最后往往是付出十倍的代价亦于事无补。要在充分认知 项目特点和各构造物之间关系的基础上，编制科学的施工网络图计划。施工计划要实事求是， 并有一定的超前性，长计划短安排，该先行的要先行，该同步的要同步推进，防止“月月编 计划，月月完不成”。2、要高度重视谋篇布局。所谓布局是指生产线和施工能力的设计与分布，包括便道和 电力保障设计，弃碴场、取土场、拌合站、制梁场的规划，材料供应渠道的安排，长大隧道 辅助导坑的优化，桥梁桩基钻机的选型和水中墩施工方案，整个管区责任区的划分等等。在 布局上

15、高人一筹，胜算的把握性就较大。比如青藏线，我就没有按里程划分管区，上了 4 个单位，2个搞桥，2个搞土石方和路基，项目部有的管一个工区，有的管2个工区，施工 生产高度专业化、工厂化，投入不重复，效果很好。因此，施工现场布局如同打仗排兵布阵， 态势很重要，蒋介石为什么在淮海战役中一败涂地?当时他的几个精锐兵团都集中在中原， 黄维兵团在信阳，黄伯韬在安徽，杜聿明、孙元良兵团在徐州，都是战斗力最强的。正确作 战方案应是守江必守淮，把这几个重兵集团集中在徐州附近，可是刘峙没有及时把几个兵团 集结起来，各自都处于孤立的态势。黄维兵团行动迟缓，渡河又没有架桥，行进途中不设依 托，结果在双堆集被“包了饺子”；黄伯韬兵团在行进途中被突破割裂，孤军全歼于碾庄地 区;杜聿明兵团固守待援无望，西遁被围青龙集，也被全歼。所以说态势很重要，布局很重 要。因此，集团公司或工程公司机关必须协助项目部把关现场布局。内行看门道、外行看热 闹。你的管理水平如何?项目一上场布置，内行人一眼就看出来了。