企业管理咨询案例

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1、企业管理咨询案例建立高效的运营体系，实现经营业绩的快速提升2003年8月 上海机密机密本文内容由xx管理顾问提供，仅供上海xx公司实业内部使用，未经xx管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。-运营体系改善项目建议书（沟通版）2在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款本项目建议书宜严格保密。xx公司同意不向非xx公司和其相关公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由xx公司提供的与此项目相关的资料。在xx公司和xx公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归xx公司所有，项目建议书中的内容不能由xx公司向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，x

2、x公司应将本项目建议书归还xx公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。知 识 产 权 条 款知 识 产 权 条 款3重要说明2003年7月，xx上海公司资深项目经理先生拜访了浙江xx筑养路机械，就本项目委托意愿以及xx筑养路机械的基本情况作过初步沟通。本项目建议书就是在上述基础上展开的，由于对xx筑养路机械的了解仍然还不够深入，本建议书提及的任何有关委托方公司的建议观点仅是假设，主要目的是籍此提出xx的思路以及开展本项目的工作方式和程序。本报告不代表对xx筑养路机械的结论性诊断和真实建议。项目开始以后，xx将会进行深入的内部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。xx公司期待能与

3、xx筑养路机械就本咨询项目内容进行更深入的讨论，并最终确认本项目建议书提出的项目目标和内容。本项目建议书中的称谓及缩写：浙江xx筑养路机械：浙江xx、xx公司、委托方xx管理顾问公司：xx、xx公司、受托方4项目背景项目目标及方法项目预期成果及报价附录：xx公司简介与相关项目经验附录：主要参与人员背景目录5国家决定在“九五”末期到年重点加快“五纵七横”公路的建设，必将刺激路面建设施工机械制造业的繁荣路面机械主要产品的销售情况路面机械主要产品的销售情况0 05050100100150150200200250250300300350350400400450450199419941995199519

4、96199619971997199819981999199920002000年度年度销售量（台）销售量（台）摊铺机沥青混凝土搅拌设备稳定土拌和设备沥青洒布车路面铣刨机综合养护车据专家估计，到据专家估计，到20052005年国产路面机械主机产品将达到年国产路面机械主机产品将达到1600-20001600-2000台（套），其中包括路面施台（套），其中包括路面施工机械和养护机械，约占路面建设总体投资的工机械和养护机械，约占路面建设总体投资的4 4左右左右资料来源：中国机械工业年鉴（2001年），网站6随着“五纵七横”主干线的逐步建成，将为公路养护机械，特别是高等级公路养护机械提供广阔的开发前景和市

5、场空间“十五”计划新增公路15万km，总里程达到155万公里，其中高速公路达25万公里。到2010年，全国的公路总里程及高速公路里程将分别达到180万km和35万km“九五”计划期间，交通部重点组织建设“五纵七横”中的两横两纵和三个主要路段，总里程大约为16700公里（全国公路总里程已达到万公里）2015年1999年2010年到年左右，全国公路总里程将达到万公里（，其中高等级、次高级路将达到万公里巨大的市场空间！巨大的市场空间！7结合业内专家预测，及现有高等级公路养护公司的设备配置情况，可以估计出未来几年内主要养护机械的需求情况铣刨机及路面铣刨机及路面铣削专用设备铣削专用设备多功能综合养多功能

6、综合养护车护车沥青路面冷热沥青路面冷热再生机械再生机械功能描述功能描述需求量预测需求量预测铣刨宽度为-米的铣刨机铣刨宽度为米的大型铣刨机能完成清扫、除草、抛雪、洒水、路面清洗完成路面冲击破碎、沥青加热保温、沥青喷洒、路面滚压等路面修补作业沥青混合料再生设备乳化沥青常温拌和设备沥青路面就地再生机120150台10台20台120150台2030台资料来源：中国机电日报，xx分析8随着改革的深入，公路养护工作引入了市场化机制，带来了以客户为中心的新竞争规则，养护单位必须进行相应的调整 养护生产养护生产单位单位养护生产单位由事业型向企业型转变养护任务由指定性养护向合同养护转变养护形式由分散的小道班作业

7、向大道班机械化作业转变说明说明三个转变三个转变实现公路管理与养实现公路管理与养护生产分离，培育护生产分离，培育和发展公平竞争、和发展公平竞争、规范有序的公路养规范有序的公路养护市场！护市场！9xx公司目前确定的产业链扩展计划显示了其把握市场机会、拓展业务组合，做大做强的良好愿望设备制造商服务提供商设备租赁公司几大业务几大业务路面养护服务高等级沥青道路路面建筑服务路面建筑设备，包括沥青搅拌站，摊铺机，压路机，铣刨机等路面养护设备路面养护设备租赁细细 分分10但是，基于目前业务组合与远景发展目标，xx公司可能面临着一系列的调整和改进如何建立起与方案式销售、项目式销售相配套的组织结构?如何对各业务板

8、块进行有效的远程管控，强化核心流程，建立高效的运营体系?如何解决人力资源不足，人才培养方面的问题，并能进行有效的绩效管理?组织结构组织结构？运营体系运营体系？人力资源人力资源？11原有的组织结构不能满足解决方案式的销售模式和提供网络化沥青混合料供应是xx公司急需解决的问题可能存在的问题（假设）可能存在的问题（假设）按职能条块式的组织功能规划，不能适应定制化销售的要求（如：售前技术支持）总部与下属的连锁销售网络和服务网络点设置各功能部门可能存在重叠生产功能与服务功能、公司层级的管理功能与基层管理功能界定不清晰、功能配置欠合理建立高效、建立高效、扁平、功能扁平、功能复合的组织复合的组织结构，是结构

9、，是xxxx公司急需解公司急需解决的问题决的问题12道路建筑与养护服务的网络化是个发展趋势，这对xx公司的运营体系提出挑战可能存在的问题（假设）可能存在的问题（假设）运营体系很难支撑企业本身的产业链扩展计划，xx公司目前的这几块业务需要的管控流程是不同的，管控的侧重点也不同目前存在的流程环节较多，没能很好地整合各个业务，造成信息流动缓慢，决策迟滞，责任不明缺乏一套标准的、规范化的业务流程，来强化研发、生产和方案式销售之间的协调建立有效的建立有效的管控平台，管控平台，优化核心业优化核心业务流程，强务流程，强化前后端的化前后端的协调是解决协调是解决问题的关键问题的关键13xx公司面临专业人才不足、

10、人才培养能力弱的问题，随着业务的拓展，这一矛盾将更为突出可能存在的问题（假设）可能存在的问题（假设）多数员工还不习惯和适应解决方案式销售“空降兵”不能解决企业实际问题经营处于摸索阶段，没有足够的知识积累及培养机制自育人才绩效管理和激励机制方面存在欠缺建立绩效管建立绩效管理和人员培理和人员培养机制，是养机制，是xxxx公司需长公司需长期关注的改期关注的改善课题善课题14xx认为要解决以上这些问题，应从运营体系整体的角度进行诊断并统一规划，按重点分阶段地实施改善营销管理营销管理生产组织模式生产组织模式核心业务流程核心业务流程组织功能规划组织功能规划绩效管理、员工培养绩效管理、员工培养建立适应小批量

11、多品种生产特性的生产组织模式提高模块化生产能力，提高对订单批量波动的适应性提高对生产进度、质量、生产成本的控制力度提高项目式（大客户）销售的能力提高渠道管理能力提高产品及市场推广能力规范日常销售业务管理建立产销协调机制优化业务流程路径明晰核心业务流程部门间的接口明确流程各节点的关键活动及工作标准建立高效、扁平、功能复合的组织结构组织功能规划充分支持流程高效运行建立基于业绩的绩效考评体系建立员工培养机制15项目背景项目目标及方法项目预期成果及报价附录：xx公司简介与相关项目经验附录：主要参与人员背景目录16xx将协助xx公司进行管理体系和运营系统全面评估和改善，以提升效率公司战略公司战略组织功能

12、组织功能规划规划运营系统运营系统设计高效合理的部门、岗位设置，明确关键岗位职能，建议合适的任职人员，提升组织效率改善业务和管理流程、去除不合理环节，加强管理，提升运营效率明确合适的发展战略，即明确公司的目标市场、核心竞争优势及发展规划设计公平、富有竞争力的人力资源吸引、考评、激励等管理政策，调动人员积极性，提升人力资源效率建立以业绩为驱动的绩效管理体系和员工培养机制人力资源人力资源17战略审视和评估战略审视和评估战战略略框框架架在哪里竞在哪里竞争争如何竞如何竞争争时间上如时间上如何把握何把握公司公司营销营销运营系统运营系统组织结构组织结构人力资源人力资源研发研发 细分市场 主要客户 产品/服务

13、 目标市场 目标领域 业务流程向谁传递价值，传递什么价值 组织构架应如何搭建 人员技能要求导向产品/服务满足什么样客户的需求 客户价值取向 核心能力 产品 定价 渠道 促销 加强哪个业务流程 权限如何分配 职责如何分配 培养哪一类的人（技术、市场）开发什么样的新产品，提供什么服务 三年发展规划 年度经营计划 营销计划 流程改善时间表 何时引进新的管理工具 组织改善时间表 招聘计划 薪酬计划何时推出新产品/服务运营评估和改善运营评估和改善明确运营体系诊断和改善的方向战略规划是企业管理支撑体系设计与改善的指引方向，xx将首先对企业战略进行深刻理解18组织功能规划组织功能诊断组织架构设计主要内容主要

14、内容从战略、流程的角度，找出目前组织功能规划存在的问题制定组织功能规划的原则制定组织功能规划设计组织架构图明确部门的主要职责明确汇报关系设计关键岗位的职位说明书组织功能规划包括如下内容19我们将从xx公司发展战略、业务模式、业务流程的角度对目前组织功能进行全面诊断总经理市场部业务部信息部财务部目前的组织结构目前的组织结构主要职能主要职能存在主要问题存在主要问题经销体系的发展-资料准备-发展专卖店采购销售分销商业务管理业务数据收集整理经销商信息的收集网站建设出纳、会计核算分销渠道管理制度、操作规范不完善、培训/考核职能弱，难以保证渠道的规范化运作缺少分销渠道发展规划，市场推广不足，不利于分步骤、

15、有重点地快速建立分销体系对市场需求分析不充分，缺少与电装日常沟通机制，难以快速丰富产品线对从采购到销售的物流链的管理职能较弱，不能充分保证订货期没有全面支撑分销管理的信息系统xxxx客户举例客户举例20近期近期（03-04年）针对的主要问题针对的主要问题解决措施解决措施需快速建立连锁分销体系需建立渠道规范并严格管理产品线窄，不能完全按需求组货组货周期长，无必需的安全库存没有全面支撑分销管理的信息系统按车型组货后要求XX对上游供应方、配件质量、配件物流具备较强的管理能力渠道扁平化，为渠道末端提供全面的技术、配送支持深度分销*，对渠道末端进行规范管理*深度分销：对渠道末端的存货状况、货架陈列、店面

16、广告、零售价等进行分销维持管理，进一步加强分销渠道的规范性强化市场部渠道规划、渠道管理制度、渠道政策制定/培训及考核职能加强市场部市场推广职能加强业务部市场需求分析、产品线规划，及与电装沟通协调职能加强业务部对采购/销售物流链管理职能强化信息系统规划/建设功能有选择地进行区域分公司试点推广区域分公司制，形成区域式组织结构区域分公司集配送、加盟店管理、培训、技术支持于一体，成为靠近渠道末端的支持平台XX总部从操作性职能向规划、管控、运营支持职能转换远期远期（05年以后）并制定针对性的解决措施xxxx客户举例客户举例21董事会总经理市场部业务部信息部财务部总经办分公司分公司分公司*培训课开发课市场

17、课采购课销售课资料技术课储运课信息课IT课*分公司：在条件成熟的区域，逐步设立区域分公司推广课设计组织架构xxxx客户举例客户举例22组织设计除架构设计外，还要考虑以下等要素，xx将协助xx公司来系统地考虑这些问题44类类 型型目目 标标不 区 分 业 务 领 域的 收 益 最 大 化红 利/资 金 回 收对 高 质 量 企 业 的 投 资典典 型型 集集 团团总总 部部 功功 能能财财 务务 导导 向向 型型总部各部门总部各部门业业 务务 部部 门门业业 务务 部部 门门战战 略略 导导 向向 型型操操 作作 导导 向向 型型服服务务服服务务根根 据据 集集 团团 的的 整整 体体 战战 略

18、略 选选 择择 适适 当当 的的 管管 理理 模模 式式，理理 顺顺 集集 团团 公公 司司 与与 上上 市市公公 司司 之之 间间 的的 相相 互互 关关 系系组 织审 查 战 略 计 划提 供 业 务 发 展 所 需 资金审 核 整 体 的 财 务 目 标/结 果为 各 项 业 务 选 择 负 责人战 略 资 源 优 化 配 置协 同 效 应 管 理经 营 者 队 伍 管 理审 查 和 批 准 战 略 计 划审 查 和 批 准 主 要 项 目开 支，分 配 资 金确 定 财 务 目 标，考 核财 务 和 经 营 业 绩选 派 总 经 理，并 开 发管 理 人 才所 有 企 业 战 略 和

19、操作 效 果 最 大 化操 作 控 制，功 能 和业 务 领 域 优 化市 场 份 额 增 长战 略 计 划 制 定指 导 每 个 主 要 资 本 项目 的 准 备 工 作，为 项目 落 实 资 金确 定 详 尽 的 财 务 和 经营 目 标，考 核 整 个 业务 的 业 绩选 派 总 经 理，直 接 参与 详 细 的 管 理 人 员 考核 和 提 升 计 划管控体系管控体系权责划分权责划分14图 书、情 报 与 展 览 会 资 料 的 管 理图 书、情 报 与 展 览 会 资 料 的 管 理战 略 发 展 部 功 能 描 述调 查、研 究、分 析 市 场 发 展 趋 势 和 行 业 信 息，

20、提 出 公 司 未 来 战 略 发 展 方向 的 建 议调 查、研 究、分 析 市 场 发 展 趋 势 和 行 业 信 息，提 出 公 司 未 来 战 略 发 展 方向 的 建 议根 据 公 司 业 务 发 展 的 需 要，提 出 公 司 战 略 投 资 发 展 计 划，经 过 董 事 会 批准 后，组 织 成 立 项 目 组 实 施 计 划。根 据 公 司 业 务 发 展 的 需 要，提 出 公 司 战 略 投 资 发 展 计 划，经 过 董 事 会 批准 后，组 织 成 立 项 目 组 实 施 计 划。协 助 总 裁 对 尝 试 进 入 的 行 业，在 公 司 内 组 织 资 源 成 立

21、行 业 项 目 部，对 新行 业 进 行 孵 化 与 尝 试 性 进 入，对 发 展 势 头 良 好 的 项 目 部 进 行 重 点 支 持协 助 总 裁 对 尝 试 进 入 的 行 业，在 公 司 内 组 织 资 源 成 立 行 业 项 目 部，对 新行 业 进 行 孵 化 与 尝 试 性 进 入，对 发 展 势 头 良 好 的 项 目 部 进 行 重 点 支 持领 导 北 京 办 事 处 进 行 国 家 有 关 经 济 政 策 和 市 场 信 息 的 收 集、整 理 与 分 析，并 开 展 公 关 活 动领 导 北 京 办 事 处 进 行 国 家 有 关 经 济 政 策 和 市 场 信 息

22、 的 收 集、整 理 与 分 析，并 开 展 公 关 活 动战战 略略 发发 展展 部部战战 略略 研研 究究新新 业业 务务 开开 发发战 略 发 展 部 负 责 公 司 的 总 体 战 略 研 究 并 组 织 召 开 战 略 研 讨会 制 定 公 司 战 略作 为 新 业 务 开 发 的 组 织 部 门，战 略 发 展 部 牵 头 组 织 成 立 新行 业 项 目 部 试 探 新 行 业战 略 发 展 部 负 责 公 司 的 总 体 战 略 研 究 并 组 织 召 开 战 略 研 讨会 制 定 公 司 战 略作 为 新 业 务 开 发 的 组 织 部 门，战 略 发 展 部 牵 头 组 织

23、 成 立 新行 业 项 目 部 试 探 新 行 业图图 书书 情情 报报部门功能部门功能30职职 务务 名名 称称：董 事 会 秘 书设设 立立 日日 期期：业业 务务 单单 位位：部部 门门：职职 务务 代代 码码：职职 责责：确 保 公 司 的 规 范 运 作；建 立 和 维 护 公 司 与 投 资 者 关 系；管 理 董 事 会 秘 书 室业业 务务：组 织 筹 备 董 事 会 会 议 和 股 东 大 会，准 备 会 议 文 件，安 排 会 务，负 责 会 议 记 录，保 管 会 议 记 录 和 文 件，掌握 有 关 决 议 的 执 行 情 况。对 实 施 中 的 重 要 问 题，应 向

24、 董 事 会 报 告 并 提 出 建 议。为 强 化 董 事 会 的 战 略 决 策 和 导 向 功 能，董 事 会 秘 书 应 确 保 董 事 会 决 策 的 重 大 事 项 严 格 按 规 定 的 程 序 进 行。根 据 董 事 会 要 求，参 加 组 织 董 事 会 决 策 事 项 的 咨 询、分 析，提 出 相 应 的 建 议 和 意 见。受 委 托 承 办 董 事 会及 其 有 关 委 员 会 的 日 常 工 作。董 事 会 秘 书 作 为 公 司 与 证 券 监 管 部 门 的 联 络 人，负 责 组 织 准 备 和 及 时 递 交 监 管 部 门 所 要 求 的 文 件，负 责接

25、 受 监 管 部 门 下 达 的 有 关 任 务 并 组 织 完 成。负 责 协 调 和 组 织 公 司 信 息 披 露 事 宜，建 立 健 全 有 关 信 息 披 露 的 制 度，参 加 所 有 涉 及 信 息 披 露 的 有 关 会 议，及 时 知 晓 公 司 重 大 经 营 决 策 及 有 关 信 息 资 料。负 责 公 司 股 价 敏 感 资 料 的 保 密 工 作，并 制 定 行 之 有 效 的 保 密 制 度 和 措 施。对 于 各 种 原 因 引 致 公 司 股 价 敏感 资 料 外 泄，要 采 取 必 要 的 补 救 措 施，及 时 加 以 解 释 和 澄 清，并 通 告 上

26、市 地 监 管 机 构 及 中 国 证 监 会。负 责 协 调 组 织 公 司 股 票 的 市 场 推 介，协 调 来 访 接 待，处 理 投 资 者 关 系，保 持 与 投 资 者、中 介 机 构 及 新 闻媒 体 的 联 系，负 责 协 调 解 答 社 会 公 众 的 提 问，确 保 投 资 人 及 时 得 到 公 司 披 露 的 资 料。组 织 筹 备 公 司 推 介宣 传 活 动，对 市 场 推 介 和 重 要 来 访 等 活 动 形 成 总 结 报 告，并 组 织 向 中 国 证 监 会 报 告 有 关 事 宜。负 责 管 理 和 保 存 公 司 股 东 名 册 资 料、董 事 名

27、册、大 股 东 的 持 股 数 量 和 董 事 股 份 的 记 录 资 料 协 助 董 事 及 总 经 理 在 行 使 职 权 时 切 实 履 行 法 律、法 规、公 司 章 程 及 其 他 有 关 规 定。职位描述职位描述7 2002 Bexcel.All rights reserved.授授 权权 的的 方方 法法按 照 战 略 规 划 及 市 场 实 际 提 出 年 度 总 指 标 及 分 解 指 标，并 根 据 预 算 大 纲 制 定 部 门 预 算 控 制 金 额。这 些 金 额是 与 具 体 的 工 作 事 项 紧 密 结 合 的，它 将 成 为 该 部 门 主管 在 该 事 务

28、项 中 的 财 务 审 批 权 限。在 计 划 过 程 中 应 对 有 关 数 值 及 资 源 范 围 进 行 分 别 确 定；由 于 计 划 是 不 确 定 的，因 此 需 要 根 据 进 展 状 况 进 行适 应 性 调 整；对 例 外 的 情 况 作 出 规 定对 超 出 资 源 限 定(预 算)的 情 况，明 确 谁 是 决 策 者，批准 过 程 及 时 间 等 采 用 计 划/预 算 授 权 采 用 固 定 方 式 授 权 采 用 结 合 的 方 式 授 权xxxx客户举例客户举例23xx主张建立以流程为中心的运营体系，规避企业常有的管理流程繁杂模糊、效率低下等问题企业常见的一些问题

29、企业常见的一些问题xx公司面临的问题公司面临的问题 存在的流程环节较多，造成信息流动缓慢，决策迟滞 流程不清晰，发生问题无法确定责任 没有流程责任人，互相推诿 流程跟不上企业改革的步伐 如何进行以业务为中心的流程设计？设计怎样的管理流程？如何将流程清晰表达？如何持续改进？如何设计一套适合新和成的管理控制体系（管理制度、计划预算体系）？流程流程管理控制管理控制 制度锁在抽屉里 无法用制度来真正管理企业 企业目标无法落实到部门24核心业务流程优化核心业务流程识别核心业务流程优化建立流程制度/表单主要内容主要内容找出对xx公司经营影响最大的业务流程分析目前流程存在的问题优化流程路径明晰部门间的接口界

30、定流程各节点的关键活动及输入、输入标准设计流程所需表单设计流程程序文件优化企业的核心业务流程包括如下内容25评级服务支持故障汇总销售支持支持准备准备实现保障/维护计费资源管理服务管理市场和客户管理收费售后服务响应销售渠道/CRM数据收集和分析检修维护资源支持资源准备现有网络覆盖能力较强，街道站具有政府色彩，可信度高，对销售有利，但渠道单一，不能完全满足业务拓展要求个人有线通是较为成熟和标准化的产品，销售过程中对技术支持的要求低具有充足的接入网资源OSS2系统对个人有线通业务支持比较完善 中心技术席接受过一定程度的培训 中心现有系统能够准确诊断故障原因和归属现有多个销售界面，效率差异较大 中心作

31、为销售界面的功能没有充分发挥对双向网改造信息、网络存量信息缺乏统计汇总 中心能够对客户投诉、报修提供较好的支持在目前5%的室外故障检出率、较为完善的补救措施情况下，全面预检制度存在人力和时间上的浪费现有故障汇总资料需要不断总结、汇总、升级，形成良好的动态更新机制，以更好的保障 中心排障服务交费方式单一，可考虑更多样化没有对用户使用数据（如流量）的统计分析，无法评级，也无法提供个性化产品及产品组合方案和营销方案需随着业务发展不断提升对客户使用数据的采集和分析的硬件平台我们首先将确定并深入分析xx公司核心业务流程xxxx客户举例客户举例26缺少懂技术的销售人员，无法回应/引导客户的定制需求根源分析

32、了解/引导客户需求内部沟通绩效指标和IT系统供应管理技能和资源目标、角色和责任内部沟通不畅，无例会制度，信息沟通流程缺失，部门责权不明对岗位、流程考核的绩效指标缺失、缺少必要的IT系统支持采购时间长。没有预期的采购计划指导，从取得订单到采购、生产的整个环节缺少信息传递机制（流程/IT）。设计人员缺少实际工作经验，能绘图，但不懂设计。组织结构不清、岗位责任不明、缺少考评激励机制并找出影响流程绩效的关键因素xxxx客户举例客户举例27现综合业务部帐务职能安装/开通职能受理职能移出到帐务中心优 点缺 点Call Center为统一的受理/报修信息归集部门和实施调度部门，可通过 回访等方式了解服务质量

33、，提供完整的考评依据受理、安装、开通由一个部门承担，协调性好，便于考评为客户提供一站式服务，在同一时点完成安装、开户、收费工作，省去了预检、退户等繁琐而不增值的过程需对组织结构作较大调整，需要一定磨合时间混合型组织模式，增加管理难度v说明：个人客户部以后可承担有线电视、ITV及类似业务移入技术部服务安装/维护职能个人客户街道站/门店Call Center个人 客 户 部一站式服务（受理/开通/收费）和维护申请/报修申请/报修传递通知市区公司网络维护通知制定针对性的解决措施xxxx客户举例客户举例28主要活动主要活动主要信息需求主要信息需求制度及约定制度及约定关键绩效指标关键绩效指标 服务收费销

34、售/开通并网营销房产项目跟踪市场信息收集/反馈入网业务推销/承接方案及预算编制报价/签署合约收费工程分派工程施工验收/决算“入户”推销/受理建立客户档案开通市场信息收集反馈定期收费清收欠费拆线/复线通知报修/投诉/咨询受理派工修理/维护 回访服务质量统计房产项目开发信息网络覆盖信息工程成本营销服务政策审批权限审批时间、工程周期等相关约定约定的完工期物资采购成本项目预算管理制度合格分包方管理制度工程质量控制制度审批权限网络布局状况空户情况开通通知营销服务政策客户档案欠费处罚措施营销政策/产品特点故障维护部门职责故障知识库/专家支持话务人员操作规范服务承诺（响应时间/修复时间）新房产项目占有率保质

35、/按期完工率项目预算控制结果开通承诺达成率入户率收费率帐目准确率服务承诺达成率绩效考评制度明确各流程节点的关键活动及输入、输出标准xxxx客户举例客户举例29制定过程清晰、职责明确的流程图 销售工程师 销售工程师 市场部主管 销售总监 董事长 技术部经理 按审批权限 部门负责人责任人高层支持销售部市场部客户备注技术部售前支持申请表 详见售前流程程序文件签署：审核：生效日期：流程负责人：销售总监编号:制定人：控制部门本流程共 1 页第 1 页售前流程流程名称 销售工程师 销售工程师 市场部主管 销售总监 董事长 技术部经理 按审批权限 部门负责人责任人高层支持销售部市场部客户备注技术部售前支持申

36、请表 详见售前流程程序文件签署：审核：生效日期：流程负责人：销售总监编号:制定人：控制部门本流程共 1 页第 1 页售前流程流程名称了解需求支持？拟定合同合同评审流程申请支持需定制？会签审核会签批准实施实施实施后台支持？高层支持？商讨/指导介入1不需要需要需要不需要不需要需要不需要需要Fax4小时内回复4小时内回复11xxxx客户举例客户举例30客户需求简述部门主管意见技术支持计划项目内容起始时间预计费用担当人员联系电话需公司高层支持的事项（时间/地点/活动内容/费用）公司高层意见部门主管意见部门主管意见支持计划项目内容起始时间预计费用担当人员联系电话申请支持的内容项目内容希望完成时间联系人联

37、系电话CEO客户名称联系电话联系人销售总监售前支持申请表销售部填写市场部填写技术部填写预计订货量地址流程程序文件流程表单流程手册流程图程序文件最后形成完整的流程手册31完善考核激励机制、逐步优化人力资源结构，引进人才，建立完善的xx公司人力资源管理体系 为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合 清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才 全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据 公平、公开、公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平 各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划

38、。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能人才选拔与人才选拔与招聘招聘人员配人员配置置人员发人员发展展绩效评估与绩效评估与报酬报酬组织及岗位组织及岗位设计设计淘汰淘汰32人力资源管理改善绩效考核考核结果应用主要内容主要内容绩效考核工具设计考核指标结构绩效指标制定方法绩效考核程序绩效工资确定晋级晋升绩效管理、员工培养包括如下内容员工培养体系员工能力提升计划培训33设计适合xx公司和绩效管理工具工具类别工具类别特点特点适用条件适用条件对对XXXX的适用性的适用性KPI平衡记分卡目标管理对关键绩效驱动因素进行量化考核相关职能部门提供量化考评依据关注结果，相对客观对过程关注

39、不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升强调外部（股东、顾客）与内部（员工、企业管理水平）、长期与短期之间的平衡关注结果，量化考核，相对客观对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升对实现目标过程的管理，同时关注结果与过程上下级间双向互动共同制定目标及阶段性评价标准直接上司对部下进行考评考评结果客观性相对偏弱有助于提高员工素质及管理水平企业基础数据充分，量化指标可行性高企业管理水平较好，部门或个人能根据指标制定有效的行动方案并专注于方案的实施企业内外部运营环境相对稳定，责任部门/人对结果的可控性高企业基础管理较弱，量化指标的可行性难以把握战略重点为管理能力提升适用性高适用性低xxx

40、x客户举例客户举例34经营业务指标管理改进指标部门评议指标能力素质指标人员培养指标决策层*权重合计占85%无权重占10%权重占5%部门权重合计占85%无无部门经理部门考评结果（权重占85%）权重占10%权重占5%职员其它无权重占90%无权重占10%无销售权重合计占90%无权重占10%无指标部门/人*决策层包括总经理、副总经理、总监结合xx公司实际情况，针对不同层级的考评对象，设定相应的绩效指标结构xxxx客户举例客户举例35目标管理卡目标管理卡时间时间11NO重要度重要度%331、（浅黑色）部份由责任人填入2、（深黑色）部份由上司填入3、1由责任人填好后交上司评议。4、2由上司填入评语。5、3

41、在上司评议后，由责任人填入下期业务主题和目标。目的目的(为什么)重点课题重点课题(做什么)目标目标(什么程度)具体措施具体措施(怎样做)关于目标实际达成结果关于目标实际达成结果2上司评语2上司评语时间时间上司上司正确性正确性迅速性迅速性责任人责任人时期时期(何时)相对于目标的实际完成程度相对于目标的实际完成程度得分得分重要度重要度（%）所属部门所属部门 年年 季度季度(月至 月）实施实绩评价 实施实绩评价 责任人记入后交上司评议实实施施实实绩绩自自我我评评价价备注备注态度和方法（创造性态度和方法（创造性全局性全局性挑战性挑战性自律性自律性)年年 季度季度(月至 月）下期目标设定 下期目标设定

42、与上司讨论后记入第一页 上司控1 12设计适合xx公司的绩效管理工作表xxxx客户举例客户举例36制定基于业绩的激励方案根据业绩加薪基于考评结果的绩效工资发放特别奖励根据业绩给予股权或股票期权激励方式内容物质激励事业机会非物质激励培训机会公开表扬休假、旅游职务晋升继任者计划淘汰根据业绩、素质/能力评价，提供针对性的培训机会xxxx客户举例客户举例37项目背景项目目标及方法项目预期成果及报价附录：xx公司简介与相关项目经验附录：主要参与人员背景目录38项目预期成果及报价任务项目内容预计提交的报告报价A全面诊断（必做）诊断报告（包含对各功能改善的框架建议）10万元B组织功能规划组织功能规划方案关键

43、岗位职位说明书10万元C核心业务流程优化核心业务流程诊断报告核心业务流程优化方案流程程序文件及表单10万元D绩效管理/员工培养体系绩效管理工具设计方案绩效指标结构及指标制定方法激励及员工培养体系报告10万元39项目背景项目目标及方法项目预期成果及报价项目进程及组织附录：xx公司简介与相关项目经验附录：主要参与人员背景目录40诊断报告及组织规划 报告撰写访谈/资料分析中期报告会终期报告会1周4周1周 修改/完善 访谈xx公司相关部门负责人 xx公司运营资料分析 竞争对手分析 标杆企业分析 撰写诊断报告，内容包括：-组织诊断-营销诊断-生产/研发模式诊断-核心业务流程诊断-人力资源管理诊断-根据上

44、述诊断内容提高框架性改善建议 撰写组织规划报告，内容包括：-组织结构-部门职责-职位说明书 修改完善，开成最终报告咨询项目将按如下阶段展开说明：说明：项目内容为建议第一步实施的内容，即：全面诊断和组织结构设计41确定项目方法确保分析和建议的质量参加重要会议支持项目小组工作掌握项目方向参加重要会议执行各项目模块的具体工作负责与精亚集团总公司内部的日常协调项目指导委员会项目指导委员会 xx公司核心管理层 xx公司合伙人、总经理李放xxxx公司专家小组公司专家小组xx公司及全球合作伙伴的行业专家和职能专家xxxx公司工作小组公司工作小组项目协调人1人：工作人员2-3人xxxx公司支持人员公司支持人员

45、 专业信息研究人员 专业行政支持人员项目领导小组项目领导小组 xx公司中层经理 项目经理xxxx项目小组项目小组（待定）xx公司项目经理1人 xx公司咨询顾问2人待最后确认项目组织：xx建议组成由双方共同组成的项目团队42项目背景项目目标及方法项目预期成果及报价附录：xx公司简介与相关项目经验附录：主要参与人员背景目录43xx拥有本土一流的咨询实力以及对国内企业深刻的认识，能为国内企业提供更专业和更有效的服务强大的咨询实力-组建于1998年9月-主要合伙人均具有在国际著名的管理咨询公司（麦肯锡、罗兰贝格、波士顿、正大联合等）的丰富经验。-是中国本土成立最早与最有实力的战略、管理和IT咨询公司之

46、一；有三家分公司与两个海外办事处-上海、北京、深圳-中国香港、意大利米兰强大的咨询资源-在国内有40余人专业咨询队伍-80来自国外顶尖大学和国内知名学府的博士、硕士和MBA。-其中40%具有战略、组织、流程和IT领域背景；8%8%22%22%8%8%11%11%11%11%40%40%电信、IT、高科技媒体制造业消费品贸易其他22%22%40%40%11%11%27%27%国有企业 上市公司民营企业跨国企业19982001年 近百家客户统计44典型咨询案例：某中英合资运钞车公司运营绩效改善项目背景：项目背景：中英合资专业运钞车生产企业，年销售收入4000万元。随着银行不再从事押运业务及专业押运

47、公司的普及，给专业运钞车市场带来前所未有的发展机遇。在市场需求高速增长的同时，客户个性化需求也越来越强烈，对交货期、价格、质量提出了更高的要求。为了抓住稍纵即逝的市场机遇，公司需要对营销体系、研发模式、质量控制、成本控制、人力资源管理进行全面改善。xxxx的工作：的工作：xx在对客户进行全面管理诊断的基础上，帮助客户制定了以顾问式销售为基础，快速回应客户需求的销售、研发体系（获取订单）。基于MRP模式，以降低成本、缩短制造周期为指引的生产管理体系（执行订单）。在深入调查、分析的基础上，找出了关键质量控制点及控制方法，并根据新的业务模式重新设计了组织结构，制定了符合客户特点的业绩考评制度。实施后

48、的效果：实施后的效果：整体方案正在实施中，成本控制中的采购成本控制已取得初步成效，与去年同比下降10%。典型客户举例典型客户举例45项目背景：项目背景：拥有20余家全资、合资企业，以船舶工业为龙头，集造、修集装箱、化工涂料、能源电力、钢结构工程、工程设备及贸易、高新技术产业为一体的实业化综合性大型企业。其涂料产业经过近十年的发展，已基本完成战略布局，但存在产品结构单一、市场范围狭小、技术研发能力严重不足的弱势，需要向市场和技术方面进行扩张和提高。xxxx的工作：的工作：xx为该集团的战略发展方向提供建议，确定发展成为涂料行业操作型控股集团的目标和步骤，并成为国内涂料行业的领导者。对实施发展战略

49、的方案提出建议，对内部管理体系进行审视，通过组织构架调整、运营体系改善和营销体系建立使公司运作效率提高。实施后的效果：实施后的效果：由于客户的认可，在此项目后，又进行六次成功合作：参与客户为海外上市而做的国际战略规划、完成集团下属工业集团公司总体战略、进行集团另一下属集团公司战略中国某国有航运集团下属工业子集团战略、运营体系改善典型客户举例典型客户举例46项目背景项目方法项目目标项目进程与项目组织项目预算附录：xx公司简介与相关项目经验附录：主要参与人员背景目录47xx将派出具有丰富战略咨询经验的合伙人担任项目高层领导xx管理顾问公司合伙人、总经理咨询能力 公司战略与流程重组 公司重组及管理接

50、收 组织运作控制系统 企业物流（Logistics)营销体系及组织运作相关经验（摘选）世界最大的航运业企业集团之一的总部总体战略、业务多元化战略及组织设计浙江富春江旅游股份有限公司市场战略及组织运作调整；北京某大型房地产企业（资产40亿）战略与全面管理改善浙江某伦敦香港上市公司战略、运营体系支持改善国内最大液化石油气贸易物流商战略、业务模式重新设计、运营绩效改善工作经历上海思源投资管理顾问公司 合伙人正大集团正大管理顾问公司 高级顾问教育背景教育背景：中国上海同济大学学位：学士专业：建筑管理专业MRP 专业课程ISO9000 专业课程48xxxx管理顾问公司管理顾问公司 高级项目经理高级项目经

51、理 5 5年咨询经验年咨询经验咨询能力战略与组织、内部运营系统、人力资源、营销管理及营销组织规划企业IT应用相关经验（选摘）某中型医药企业战略、研发体系与营销体系设计全球最大的物流企业之一，战略与组织中国最大的房地产企业之一，战略规划、组织结构设计、营销和业务流程设计和人力资源管理体系建设 中国最大国有企业集团之一，总部组织改革与薪酬设计军方最大的训练系统生产商（国有企业）企业全面再造（战略、组织、人力资源、运营系统改善）中国最大的液化石油气经销商制定总体战略及相配套的内部运营体系北京最大的家电批发企业之一战略与业务流程重组深圳某大型工程公司（首批二板）战略、组织、人力资源、运营系统改善中国最

52、大的企业管理软件厂商之一的战略与组织结构设计、人力资源体系设计、营销体系设计工作经历xx管理顾问公司公司顾问、高级顾问、项目经理某知名日资企业市场课课长某高科技集团网络工程师、管理部经理、总裁助理、营销副总经理、某大型国有生产企业技术工程师、厂长办公室、团委、党委等工作教育背景中国社会科学院研究生院 企业管理专业研究生xx将派出具有丰富战略和管理改善咨询经验的项目经理负责本项目（可选）49xx将派出具有丰富战略和管理改善咨询经验的项目经理负责本项目（可选）李李 xx管理顾问公司 资深顾问咨询能力 公司战略咨询 公司目标管理 组织设计、人力资源管理咨询 运营绩效改善、业务流程重组 ERP、SCM

53、咨询 营销策略、营销体系设计/改善相关经验（摘选）国内某著名摩托车制造公司，战略规划/组织结构设计/市场风险管理体系导入/人力资源管理/业务流程重组/ERP及SCM导入/生产过程控制 中国最大摩托车制动盘制造公司，营运体系诊断及改善/营销和物流体系规划/人力资源管理体系改善 中国军方最大模拟训练设备企业，生产体系改善、业务流程重组 中英合资运钞车企业运营绩效改善 全球最大有线电视网络，业务流程重组 东北某有线电视网络，战略审视、运营体系规划、业务流程设计 某上市柴油机股份有限公司营销战略及售后服务体系规划 日本电装（汽车配件）中国分销体系设计工作经历 重庆雅马哈企划部 主管 xx管理顾问公司

54、资深顾问教育背景 重庆工学院 管理工程 学士50王王xxxx管理顾问公司管理顾问公司 资深顾问资深顾问 3 3年管理咨询经验年管理咨询经验咨询能力 公司战略咨询 企业组织设计 业务流程设计 营销体系规划与实施支持相关经验（选摘）全球最大的矿业企业，战略转型咨询项目 全球最大的汽车配件供应商，中国市场战略 全球最大的物流企业之一，新业务战略咨询项目 中国最大的乳业企业之一，营销体系规划 中国最大的汽车业企业之一，营销体系规划 中国最大的物流企业之一，营销战略实施支持 中国最大的化工企业之一，战略及运营咨询项目 中国最大的军工产品企业战略咨询项目 北京大学最大的下属企业之一，市场调研项目工作经历x

55、x管理顾问公司，顾问xx管理顾问公司，分析师北京大学中国经济研究中心，网站部市场专员中国强鹰集团，总裁助理（实习）教育背景北京大学，管理学学士xx将派出具有丰富战略和管理改善咨询经验的资深顾问来参与本项目（可选）51xx将派出具有丰富战略和管理改善咨询经验的资深顾问来参与本项目（可选）国内某著名电子产业集团（惠州）的战略规划/集团管理模式设计中国最大的电力集团之一（北京）下属公司的资产价值评估，发展战略国内某著名家电企业（无锡）的营销战略规划设计国内某著名家电企业（无锡）的业务流程重组xx管理顾问公司，管理顾问中石化仪征化纤公司 销售经理 运营经理 项目经理公司战略规划经营战略组织结构技术管理相关项目经验相关项目经验工作背景工作背景咨询能力咨询能力教育背景：教育背景：复旦大学复旦大学麻省理工国际麻省理工国际MBAMBA学位：MBA专业：工商管理上海交通大学化学化工学院上海交通大学化学化工学院学位：工学学士专业：高分子材料陈陈xxxx管理顾问公司管理顾问公司 资深顾问资深顾问 3 3年管理咨询经验年管理咨询经验