减少和消除生产中的浪费与价值流

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1、减少和消除生产中的浪费讲师:程金政 减少生产活动中的浪费是精益生产的一部分，精益生产是以降低成本为核心内容消灭浪费在我们的周围存在许多浪费，我们所消耗的时间，真正使产品或服务增值的有多少呢？让我们走进工厂.现在盈利真是太难了!听听他们的声音：我们大多数人一直在努力工作，为改进，我们正在作所有可能的事，到达我们想要到达的地方，只是一个时间问题。班组长听听他们的声音：我们厂里在做许多事，我们正在做SPC的培训，我们正在推进“意见箱”工作，我们有MRP系统。但是，我觉得有些事进行地不是很好，如：机器还是有故障，质量水平没有我想象的高，“救火”和每天的会议花了我太多的时间！科长听听他们的声音：我不知道

2、问题出在哪儿？我参加研讨会和会议，可是到目前为止，已经堆了许多的文件及文字，我无法把他们集合成有效的行动计划！经理忙忙忙.人们每天忙于DAY-TO-DAY的问题，似乎，他们错失些什么？.想.我们在对问题进行优先级排队忙于解决问题时，是否想过一个基本的问题：工厂里在发生什么？有多少活动是生产活动所必不可少的？我们的工厂有浪费吗？浪费的定义Anything other than theminimum amount of equipment,material,parts,space,and worker time,which are absolutely essential to add value

3、 to the product 丰田公司CHO 浪费的定义亨利.福特说：IF IT DOESNOT ADDVALUE，IT IS WASTE哪些时间用来产生价值哪些时间用来产生价值?Exhbit 1.2 How Man,Mchine,and Material Spend TimeIn the Factory How people Spend Time in Typical Factory Value-Added Portion of Time “Waste”:waiting for materials,watching machine running,for tools,fixing mach

4、ine breakdown,producing unnecessary items,etc.How Materials Spend Time in Typical Factory Value-Added Portion of Time “Waste”:transportation,storage,inspection and rework.哪些时间用来产生价值哪些时间用来产生价值?Value-Added Portion of Time “Waste”:unnecessary movement of machine,setup time,machine breakdown,unproductiv

5、e maintenance,producing defective products,not needed,etc.How Machines Are Utilized in Typical Factory这些我们都知道 我们到底怎么做来减少损耗?有多少时间我们花在减少损耗上？我们真的知道有多少损耗可以减少吗？我们知道这样做可以节约多少钱吗？紧急.生产上有许多紧急的事件需要处理，我们已经搞得精疲力竭！这样使用我们的时间是否值得！七种浪费 过量生产（waste from overproduction）等待（waste of waiting time）输送（transportation waste）

6、工艺处理（processing waste）库存（inventory waste）多余的动作（waste of motion）产品质量（waste from product defect）过量生产(最糟糕的浪费之一)Exhibit 1.4.By-production 提前消耗的物料 堆放的空间 管理的人员 占用的资金/利息 文字工作，计算机工作，铲车工，.Waste of OverproductionExtra handlingExtra defectsExtra machineryExtra spaceExtra interest chargesExtra overheadExtra inv

7、entoryExtrapeopleExtra paperworkOverproduction creates more problems andobscures the real cause of the problems过量生产(最糟糕的浪费之一)过量生产导致的库存使车间人员产生混淆：到底哪一个需要先做？所以需要较多控制生产的人员 机器和人员都显得很忙 可能会购买不该买的设备.客户，内部客户 下一个工序是你的客户 急他所急 想他所想 在准确的时间上，以最低的成本，最高的质量，提供准确的数量。等待 操作者看着机器，以防出现不正常的现象 能不能让机器出现故障时自动停下并报警 象等等这种浪费现象较

8、容易区分输送 运输本身来说是不增值的，所以运输本身是浪费布局不好有中间缓冲工序处理的浪费：Exhibit 1.6.Elimination of Processing Waste in a Drilling Operation Example:Drill Steps (time)1 Hand drill 2 Hand drill with better fixture 3 Use of drill machine with hand lever 4 Use of hand only for loading and unloading of parts from drill machine.5 U

9、se of automatic ejection(unloading)6 Use of automatic loading 7 Design change(e.g.,no hole required)Note :Hand Work :Machine Work 加工处理的方法本身也许是 一个问题 库存-工厂的大敌Inventory covers problem多余的动作MOVE=WORK你化了3小时在工厂里找工具，结果没有打到，-浪费产品质量引起的浪费在某一站出现问题，后面工序会等待，LEAD TIME，返工，报废 使成本增加绘制价值统绘制价值统“学会看”物料和信息流简介 精益思维源自世界范围

10、内汽车工业的竞争 调查结果写进了改变世界的机器一书 书中强调了世界级公司和它们竞争对手之间的巨大差距 丰田公司是精益生产的典范 价值流绘制分析为生产manager必修课精益思维原则5项精益思维原则,基本消灭浪费:指明是否增加价值是看客户的期望而不是个体公司或部门 区分所有必要的步骤来设计、订购、生产，通过完整价值流的分析来发现不增价值的浪费 使价值流动不中断，迂回，倒流，等待，报废 只生产客户准时拉动的东西 为求完美，持续不断地同浪费作斗争什么是价值流的绘制 价值流包括使产品或服务增值的所有活动及所有相关企业，从概念到原材料到客户接受一个产品或服务 理解我们绘制的公司间及公司内部的增值过程流

11、然后，我们能区分浪费，再减少或消灭它为什么使用价值流制的绘制 使我们能看到流动 使我们能看到浪费，更重要的是看到浪费的根源 它与精益思维原则紧紧相关 它可以形成推进计划的基础 它显示了物流和信息流的关系 重点放在一个产品系列 理解你要绘制的价值流的级别 过程/工艺级 一个厂(门对门)多个厂 多个公司从 这 开 始从这开始我怎样绘制价值统？完成物料和信息流绘制:从客户端选择一个具有关类似工艺步骤的产品系列 用一支铅笔和A4绘制当前发生的情况 到工作场地去(车间和办公室)目标是引入“精益价值流”所以画出将来希望的状态 开发一个工作计划来达到产品系列 伯乐园-概率值 大比例小部分80:20(柏拉图原

12、则)每天、周生产的产品或关键特性 以较长时间间隔有规律的生产 产品或关键特性无规律生产当前状态绘制理 解 客 户 要 求理 解 物 料 流 动绘 制 物 料 供 应理 解 信 息 流 动当前状态绘制搜集自己的数据:不要依赖屏幕或历史数据 带上秒表，不使用标准时间 从加工过程顺序快速走一遍以感受“流动”，然后回来收集详细信息 从发货点开始往回走 确信自己绘制价值流不要在意个别片断 用铅笔手工绘制1.客户要求绘制开始于客户要求:请获得以下信息：要绘制的是哪一个产品系列？有多少不同的零件号？(客户要求)需要多少？什么时候？在客户厂中分几班运行？运到客户手中使用什么包装？同一时刻，运输几件？这种运输隔

13、多少时间次？步骤1客户要求案例分析绘制客户信息:使用一个工厂图标表示客户，数据框表示信息 画在纸的右上方 你可用10分钟完成这个练习CustomerX pcs/mo-YLH-ZRHTray=a offNo.of shifts工厂图标数据库2.物料流动 从左到右在纸的底部绘制物料移动“工序框”用来说明工序 “工序框”包含一个区域的物料流动 理想情况是一连续流 “工序框”停在工序断开点，那里有库存等级，累积，或成批移动 “库存三角”表示库存的地点及数量(含零件和时间)使用数据框 在这一站的信息显示在“数据框”中 典型的信息库 周期：一件零件下线开始到一件零件下线间的时间间隔 换型时间从一种产品型号

14、更换别一种产品型号所用的时间 生产批量：在换型出现之前所生产的零件的数量 该工序的操作人员 包装量(每道工序)可用工作时间：每天每个工序(秒数减去休息、会议、清扫）废品率(每道工序)开机率当前的过程能力可用工作时间 周期 开机率(%)步骤2：物料 画出物料流动（Acme公司）使用“数据框”（每道工序）标记出库存点 你有20分钟时间来完成这个练习物料供应 我们已经收集到关于客户的信息 现在我们已有物料流动，所以可以显示出成品转送到客户哪里以及原物料送进工厂 我们用一个图标来显示运输类型，用箭头来表示货物的流动 我们可以用类似于客户的方法，对供应商进行数据信息处理信息流 为了理解公司如何知生产多少

15、及什麽时候出产，我们需要绘制信息流 信息流以右画到左（从客户到我们公司）我们绘制信息的流向（如：它可能会到一些部门象生产控制、物料计划部、后勤部）我们用“工序框”表示部门 然后我们绘制信息的类型及传递方向，如：预测，日订单，计划修改到供应商及厂内不同部门 你应该收编一些非正式计划处理在“一张废纸”上信息流 在你的图纸上画出Acme 公司的信息流 使用手工和电子信息流的符号 标记出信息传递到的所有点 从客户开始 沿着物流路径到每一个工序 到供应商 你有20分钟时间完成此练习步骤3：信息流 在你的图纸上画出Acme 公司的信息流 使用手工和电子信息流的符号 标记出信息传递到的所有点 从客户开始 沿

16、着物流路经到每一个工序 到供应商 你有20分钟时间完成此练习“推动”系统 推动意思是一种过程，其生产时不考虑客户的实际需要 将产品推出去 每站先做一些批量，然后等待下一工序的消耗时间概念在工序框及库存三角下画上时间线这是一件产品在车间里转一圈所用时间 从原材料到客户手里生产周期越短，收回投资越快 库存量节奏 库存量 生产周期 每天可用工作时间 客户日需求 每班可用工作时间 节奏 每班客户所需量计算使产品增值的时间 如：剪切、弯曲、油漆、机加工步骤4：完成绘制 在各工序间加工“拖动”或“推动”箭头 在物流方向上画出lead time 在物流方面上计算出增值时间 你有10分钟时间做这件事有问题吗？

17、大量生产 生产批量较大 物料被推动而不是拖动 计划独立 手段 大量库存 生产周期长 问题不容易被发现如果不流动怎么办？看板 只生产需要的东西，在想要的时间生产 杜绝“推动思维”填充零件生产零件使用信号根据节奏我们能做什么?我们需要设计生产体系，使产品流动不被中断 效益如下：减少WIP 减少运输 减少对器件的处理 对质量问题快速反应 减少lead time 加快反应时间 生产标准化理想状态绘制 理解takt time 在所有可能的地方开发出连续流 努力使客户计划传递到一个生产站点即可 用超市来控制上行站的生产 在pacemaker点放行 开发从pace maker点上行工序的EPED能力关键问题

18、 要求 什么是takt time 物料流动 哪里，我们可以用边连续流？哪里我们可以用FIFO？若无法使用流动，是否可用超市 信息流 在生产上的哪个点上可以触发生产？我们要做/多少工作 我们做多品种产品的能力如何？支持改进 哪些需要改进(如信任度、质量、换型等）改进行动计划 将改进分步进行 pace maker环 附加环 冲压、机加工 供应商 与业主一起开发价值流计划我们现在做什么？我们已经学完画Acme公司的价值使用 现在我们应计划画出我们公司自己的图 选定一个产品系列 根据今天学的步骤 使自己的工序“赢利”设定一个可行的时间表及回顾看板的起源客户批发商超市新的产品撤回产品物料看上去象这样:O

19、peration 1Opeation 2C/T=XC/O=YUptime=0%Avail secs=etsZ shiftsC/T=XC/O=YUptime=0%Avail secs=Z shiftsetsIII件数*时间件数*时间库存图标工序框数据库 当前状态地图当前状态地图SupplierX pce/mo-Y LH-Z RETray=a offNo.of shiftsProductionXontrolWeek fax30 dayForecastSupplierX pce/mo-Y LH-Z RETray=a offNo.of shifts60 dayForecasts Daily PlanW

20、eekly ScheduleOperationlOperation2C/T=XC/O=YUptime=0%Avail secsZ shiftsetcC/T=XC/O=YUptime=0%Avail secsZ shiftsetcIII5 Days 2 Days2 Days精益企业制造、物流、工程、采购、销售、所有业务环节层层相扣今天的客户订单-今天/明天发货6 灵活、快捷、迅速响应市场 精益的供应链 均衡生产 混合生产单元快速换型 标准化零件 5 标准化工作一次合格率 全面预防性维护 可视化4 物流及时的物料运输 数量控制路线 直接到工位 内部拉动 周转箱互换 单件流 小批量 频率3 机器与人

21、平衡人-机器-物料 标准作业表 劳动力线性 间接支持 减少浪费 2 布局 产品单元 流动工作场所及运行 效率的标准化 合理的 连接/分开 单元设计 标准化工作 初始人机平衡 重型设备中心制 工程设计 单元改进 1 价值流寻找浪费 当前/将来/理想状态 制造系统 客户需求 精益指标 生产节奏设定 车间设计标明流动 物料-信息流 设计活动 的节奏 总生产周期 累积过程过程时间 生产过程式/强度 工厂设计 岗位变动 领导权 支持实施开始开始 承诺 理解 传授 授权予雇员 沟通 培训，培训，培训 精益生产根本要素（金字塔塔基）雇员环境及参与 工作场所组织 质量 可运行性 物料移动 流动制造 持续改进从

22、原材料到发货标准化工作的设定:1.工作的测量及标准化2.人员平衡图的制作3.机器平衡图的制作开工率和可动率 需要量开工率=100 100%以上或以下 定时生产能力错误的认识：大批量生产是最经济的错误的认识：大批量生产是最经济的 可动率需要开工时设备可以正常开动的比率只生产需要的可以卖掉的产品只生产需要的可以卖掉的产品通过预防维性修、换型改进，经常保持100开机率/镓动率以时间来计算 计划开机时间(DT+C/O+LT)开机率=计划开机时间 开机率与DT，C/D，LT的关系?DT越低，开机率越高!C/O越低，开机率越高！LT越低，开机率越高！减少换型时间 换型时间的改善：换型的分类外换型机器没有停

23、机，但此时已经可进行的换型换型的阶段划分内换型必须在机器停止运行后才能进行的换型。模具准备时间旧模具拆卸时间新模具安装时间产品调整时间减少换型时间SMED法(Single-Minute Exchange of Die)步骤1.归纳2.划分3.转换4.简化整备作业内变换作业 外变换作业内变换作业 外变换作业内变换作业外变换作业减少换型时间 案例 某生产车间使用一台数控冲床，其头部装有12组模具，每加工一批零件后，作业人员就要根据下一披零件的加工要求，装换调整模具，变换数控程序，整个换程约为35分钟。首先，我们在现场进行了两天的观察和分析，然后，我们把作业人员的整备作业归纳 为以下9种基本操作：1

24、.取加工技术文件(零件图纸等);2.变换冲床的数控程序;3.调整冲床的夹具位置;4.调换冲床的模具;5.取小车;6.运来将要加工的零件(钢板)7.送走加工完毕的零件;8.放回小车;9.开动冲床;批量大小与换型成本 费 用 总费用 库存费用 设备调整费用 数量*Q经济批量经济批量 R:年总生产量L:一次加工批量Ti:准备作业时间(调换时间)Cr:调换加工费率(单位平均加工费)Cm:材料单价(单位平均)I:利息(期待利益率)E:储藏经费率(单位:年)年批量次数=R/L 平均库存量=L/2 年总调换时间=Ti*R/LA-年总调换费=Cr*Ti*R/L B-年总利息=I*Cm*L/2 -年总储存费=E

25、*L/2A=B即:Cr*Ti*R/L=I*Cm*L/2+E*L/2Q=批量大小与换型成本ECmIRTiCr*2产能分析注塑生产能力分析4月5月6月7月8月9月10月11月12月Working Hour(vt165)6.7110.579.9811.29.6115.915.4315.0613.69Working Hour(mh250)13.4619.1518.6219.8418.3728.6819.1518.6219.84Working Hour(MH250/N50)10.7812.9315.4314.8214.8120.2523.2219.0120.5Working Hour(MH500)8.4

26、613.7112.8814.3312.6321.0420.3320.0318.0810121416182022244月5月6月7月8月9月10月11月12月WorkingHour(vt165)WorkingHour(mh250)WorkingHour(MH250/N50)WorkingHour(MH500)Shipping/receiving schedulesCycle time of each process or product cellPack size at each processNumber of product variations at each stepDemand rat

27、es by customers(TAKE TIME)First time quality,scrap,downtime,rework dateProduction ratesBatch sizeWorking hours and breaksChang-over times with number per dayWhere flow stops and inventory accumulatesWhat parts/components enter the processHow operation are scheduledDedicated equipmentWip inventoryLoc

28、ation/size of between-process buffersOvertime per weekSupplier lead timesCurrent State Value Stream Attributes Future state value stream items to addressWhat is the TAKT TIMEAt what preferred single point(pacemaker loop)in the production chain do we trigger production?Do we build-to stock(staging or

29、 finished goods)or build-to order?How much work do we release a one time?Where is there a break in the material flow?What is the“pitch”at the pacemaker loop?Where does part number proliferation enter the systemHow do we signal production inUpstream processes?Where can we use FIFO to approciximate co

30、ntinuous flowHow and where do we level production?Where do we have to use marketplace-based pull systems(supermarket)?What process improments are necessary?Which processes are constrained and how will we improve them?Does our future state have easy to manage,smooth flow to the customer?Where can we continually flow material without limiting system potential?How do we physically trigger production at the trigger point in the pacemaker loopDo we have adequate information flow in place to limit change over time by having the capability of staging items?