绩效战略课程

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1、 课程目录第一讲：对人力资源管理与绩效管理认知第一讲：对人力资源管理与绩效管理认知第二讲：绩效管理的流程与准备工作第二讲：绩效管理的流程与准备工作第三讲、基于强化理论的尺度评价法第三讲、基于强化理论的尺度评价法第四讲、基于公平理论的目标评价法第四讲、基于公平理论的目标评价法第五讲、关键业绩指标评价法第五讲、关键业绩指标评价法(KPI)第六讲、平衡记分卡第六讲、平衡记分卡第七讲、员工绩效辅导与反馈第七讲、员工绩效辅导与反馈 第八讲、绩效管理结果的运用案例研讨第八讲、绩效管理结果的运用案例研讨第第 一一 讲讲 对人力资源管理与绩效管理的对人力资源管理与绩效管理的认知认知人力资源管理的对于企业意义人

2、力资源管理的对于企业意义我们的现状我们的现状n能人效应；能人效应；n角色错误；角色错误；n培训矛盾：培训矛盾：n标准不当：标准不当：n系统失衡：系统失衡：造成的后果造成的后果茫盲忙用经营眼光管理的手段用经营眼光管理的手段经营经营从结果看绩效从结果看绩效人才人才经营经营失败失败留不住留不住不符合不符合思考：思考：员工为何要走员工为何要走？思考：思考：为什么他们的工作不为什么他们的工作不能让我们满意能让我们满意？面对面对绩效主义毁了绩效主义毁了SONY有何感想？有何感想？n在日本文艺春秋2007年1月刊，有一篇出自前SONY常务董事天外伺郎，题名为：绩效主义毁了SONY其描述：n因实行绩效主义，职

3、工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。n 为什么建立和推广绩效管理体系？为什么建立和推广绩效管理体系？最为根本的目的在于最为根本的目的在于。企业中常见的对绩效管理的误区企业中常见的对绩效管理的误区n神化论：神化论：n无用论：无用论：n速成论：速成论：n政工论：政工论：面对以下种种误区应如可解决？面对以下种种误区应如可解决？n绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划）（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核）（绩

4、效考核），进行奖励（激励机（激励机制）制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨）（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。绩效管理的概念绩效管理的概念基于战略的绩效管理体系模型基于战略的绩效管理体系模型 战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效改绩效改 进循环进循环基于战略的基于战略的绩效管理体系内容：绩效管理体系内容：v目标体系目标体系v

5、KPI指标体系指标体系v绩效考核制度绩效考核制度v经营检讨（）经营检讨（）v薪酬与激励制度薪酬与激励制度v人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效管理体系与人力资源体系的关系绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命愿景使命战略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控基于战略的基于战略的绩效管理的三个侧重点绩效管理的三个侧重点侧重点比较侧重点比较控制导向控制导向发展导向发展导向经营导向经营导向关注核心人人组织主要目的薪酬晋升绩效改进战略沟通沟通程度少多

6、多需要者HR经理业务经理企业高层组织影响中高极高第第 二二 讲讲 绩效管理流程与准备工作绩效管理流程与准备工作绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核绩绩绩绩管管理理绩绩绩绩考考核核 二者的主要区别绩效管理绩效管理绩效考评绩效考评一个完整的管理过程一个完整的管理过程管理过程中的局部环节管理过程中的局部环节和手段和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断和评估侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后的评估事后的评估1.获取对该系统的支持获取对该系统的支持2.选择适当的评估工具选择适当的评估

7、工具3.选择评定者选择评定者4.确定评估的时间安排确定评估的时间安排5.保证评估公平保证评估公平绩效管理大流程的五个步骤绩效管理大流程的五个步骤思考：思考：5步哪个最关键步哪个最关键谁的支持最重要谁的支持最重要评定者有何差异评定者有何差异时间与何有关时间与何有关如何确保公平如何确保公平 绩效管理的小流程选定内容选定内容 制定标准制定标准 记录绩效记录绩效 根据标准进行反馈根据标准进行反馈 结果的运用结果的运用 需要什么就考核什么！需要什么就考核什么！想让员工做什么就考核什么！想让员工做什么就考核什么！何谓绩效考核内容何谓绩效考核内容三个原则：三个原则：v由战略体系分解而来；由战略体系分解而来；

8、v是企业价值流的构成部分；是企业价值流的构成部分；v是责任单元所能控制；是责任单元所能控制；n个人品质个人品质n工作业绩工作业绩n核心能力核心能力不同工作性质的岗位人员以上考核内容的内涵不尽相同。考核内容的确定示例考核内容的确定示例对个人评价 绩效管理循环图 岗位设计的程序岗位设计的程序信息源信息源雇员雇员主管主管机构图机构图部门职责部门职责信息收集信息收集方法方法问卷面谈-岗位信息岗位信息任务任务考核标准考核标准职责职责知识要求知识要求技能要求技能要求经验要求经验要求素质要求素质要求工作内容工作内容任务任务所用设备所用设备岗位描述岗位描述目标目标任务任务责任责任人力资源功能人力资源功能招聘选

9、拔招聘选拔业绩考核业绩考核薪酬管理等薪酬管理等岗位要求岗位要求技能要求技能要求体能要求体能要求知识要求知识要求素质要求素质要求问题问题n岗位说明书应由何人制订比较合适？岗位说明书应由何人制订比较合适？n出现分歧如何进行化解？出现分歧如何进行化解？n请根据以上要求，参照附件一的格式编请根据以上要求，参照附件一的格式编写一份写一份人力资源部经理的岗位说明书人力资源部经理的岗位说明书如何记录绩效：STAR关键事件法nS Situationituation情境情境nT Task ask 任务任务nA Action ction 行动行动nR Result esult 结果结果S Situationitu

10、ation情境情境T Task ask 任务任务A Action ction 行动行动R Result esult 结果结果 常用的量化绩效考评方法 1.1.排序法排序法,2.2.硬性分布法，硬性分布法，3.3.尺度评价表法，尺度评价表法，4.4.目标管理（目标管理（MBOMBO）法；）法；5.5.关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）法，）法，6.6.平衡记分卡（平衡记分卡（BSC)BSC)法，法，第第 三三 讲讲绩效考核的量化方法绩效考核的量化方法-基于强化理论的尺度评价法基于强化理论的尺度评价法尺度评价表法 定义：根据预先设定的均等高刻度与分断的标尺，令评估者适当勾选。根据以上理论分

11、组选择根据以上理论分组选择人力资源部经理岗位说明书人力资源部经理岗位说明书中的指标，按附件二的格式完成尺度评价的考核指标。中的指标，按附件二的格式完成尺度评价的考核指标。常见的尺度评价法一常见的尺度评价法一请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，及应如何解决？及应如何解决？常见的尺度评价法二常见的尺度评价法二考核考核指标指标总分总分考核考核项目项目分值分值单项单项评分评分扣分扣分说明说明指标指标评分评分细则细则数据数据收集收集上报上报作业作业指标指标61信息信息输入输入准确准确率率15无差无差错错每错每错一处一处扣扣2分分(可负可负分）分）X

12、XX部部请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，及应如何解决？及应如何解决？尺度评价法的基本原理尺度评价法的基本原理n麦克利兰的“素质模型”理论n亚当斯的“公平理论”n斯金纳的“强化理论”n麦克利兰麦克利兰(1973(1973年年):):传统的性向测验和知识测传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现验并不能预测候选人在未来工作中的表现n人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效上的工作绩效n这些这些“能区

13、分在特定的工作岗位和组织环境能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征中绩效水平的个人特征”，就是，就是“素质素质”Competence Competence “素质”的提出案例分析案例分析决定人的胜任要素是什么决定人的胜任要素是什么案例分析案例分析决定人的胜任要素是什么决定人的胜任要素是什么素质冰山模型：素质要素管理中应注意方向n较难提高的：较难提高的：n以业绩为导向以业绩为导向n决策素质决策素质n影响力影响力n解决冲突的能力解决冲突的能力n战略思维能力战略思维能力n分析问题能力分析问题能力n对组织的认识对组织的认识n自信心自信心l容易得到提高的能力容易得到提高的能力培养下属的能力

14、培养下属的能力生产效率生产效率团队精神团队精神专业知识和技术专业知识和技术以服务为导向以服务为导向绩效管理绩效管理l很难提高的：很难提高的：主动性主动性创新能力创新能力正直诚信正直诚信应对压力应对压力灵活性灵活性概念思维能力概念思维能力亚当斯公平理论亚当斯公平理论nOP对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉nOa对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉nIP对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉nIa对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉nOH对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉nIH对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉Op/Ip=Oa/Ia或或Op/Ip=Oh/Ih当行为的结果对他有利

15、时，这种行为就会重复出现；当当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。l 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。l 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。l 及时反馈。及时反馈。原原 则则斯金纳强化理论斯金纳强化理论第第 四四 讲讲绩效考核的量化方法绩效考核的量化方法-基于公平理论的目标评价法基于公平理论的目标评价法3、目标管理法 定义：又叫成果管理。根据组织的规划，结合定义：又叫成果管理。根据组织的规

16、划，结合员工的实际，由上往下建立互为关联的一个目员工的实际，由上往下建立互为关联的一个目标网络，并加以自主实施及依此进行相应的激标网络，并加以自主实施及依此进行相应的激励，达到提高个人与组织的绩效的一种方法励，达到提高个人与组织的绩效的一种方法n抓住重点抓住重点n关注结果关注结果n考核的依据明确考核的依据明确n激发下属的承诺与主动性激发下属的承诺与主动性n统一目标，统一目标，“劲往一处使劲往一处使”n在各自的层面上工作在各自的层面上工作n下属的能力提升与职业发展快下属的能力提升与职业发展快 目标管理好处 目标设定的常见问题 1、把目的和目标混为一起把目的和目标混为一起 2、定量与定性目标问题、

17、定量与定性目标问题 3、多重目标、多重目标 4、目标的冲突、目标的冲突SMART原则 SSpecific（明确、具体）（明确、具体）MMeasurable（可量化）（可量化）AAttainable（现实的）（现实的）RRealistic（可达成的）（可达成的）TTimebound(有时间限制）有时间限制）设立目标的7个步骤确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权 第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步沟

18、通沟通服从服从执行执行目标管理的缺点n经常不被使用者接纳经常不被使用者接纳n绩效标准因员工不同而不同绩效标准因员工不同而不同n短期行为短期行为n不可控制因素不可控制因素n运气运气如何解决目标评估按按“困难度、努力度、完成程度困难度、努力度、完成程度”来评估来评估 1 1 评估目标难度的必要性评估目标难度的必要性（1 1）坚持公平竞争；）坚持公平竞争；（2 2）防止）防止“鞭打快牛鞭打快牛”；（3 3）使付出同所得一致。）使付出同所得一致。2 2 决定目标难度的因素决定目标难度的因素（1 1）目标的起点）目标的起点（2 2）目标环境）目标环境（3 3）目标独立性）目标独立性（4 4）目标的挑战性

19、和创新性）目标的挑战性和创新性A 目标难度系数的确定目标难度系数的确定目标难度自报目标目标难度自报目标/标准目标标准目标 自报目标：是员工根据自身情况，所估计能完成的目标；自报目标：是员工根据自身情况，所估计能完成的目标；标准目标：是公司根据公司及市场变化，而设定的基本目标准目标：是公司根据公司及市场变化，而设定的基本目标。标。目标难度系数目标难度系数A1+（目标难度（目标难度-1）2 A(2 目标难度目标难度)-1注意杠杆点注意杠杆点目标的分类目标的分类u数字目标：如销售量、利润额、资金周转速度等数字目标：如销售量、利润额、资金周转速度等u效率目标：如降低差错率、缩短货款回收期效率目标：如降

20、低差错率、缩短货款回收期u时间和质量目标：如时间和质量目标：如 “1212月月1 1日前完成日前完成XXXX的起草工的起草工作作”B 目标完成程度评估数字目标：正向完成度数字目标：正向完成度=（实际（实际/目标）目标）X100%负向完成度负向完成度=？效率目标：？效率目标：？时间质量目标：？时间质量目标：？完成度得分完成度得分B-B-一般评分标准一般评分标准目标完成程度目标完成程度D D 完成度得分完成度得分B B100%100%以上以上B=DB=D10010090%90%100%100%B=DB=D909080%80%90%90%B=B=D8070%70%80%80%B=B=D7060%60

21、%70%70%B=B=D6060%60%以下以下B=0B=0此适用于此适用于哪一类，哪一类，其它的如其它的如何处理？何处理？（1 1）在没有意外（所谓）在没有意外（所谓“意外意外”，是指导致目，是指导致目标修正的不可抗力的范围及其程度）及资源确标修正的不可抗力的范围及其程度）及资源确保的情况下，保的情况下，“努力度努力度”系数为系数为1 1；（2 2）发生意外情况或资源不足但修正了目标，）发生意外情况或资源不足但修正了目标，则努力系数为则努力系数为1 1；（3 3）发生意外情况或资源不足却没有修正目标）发生意外情况或资源不足却没有修正目标时，可调整努力系数；时，可调整努力系数；C 确定“努力度

22、”的方法D 案例案例公司标准目标员工预计完成员工自报目标员工实际完成难度系数A完成度得分B总分名次1001206012080100120140160180200计算公式计算公式单项得分（项目权重单项得分（项目权重项目实际项目实际完成程度完成程度难度系数难度系数努力系数）努力系数）100100合计得分合计得分=单项得分单项得分E 计算个人评估最后得分第第 五五 讲讲绩效考核的量化方法绩效考核的量化方法-关键业绩指标评价法关键业绩指标评价法(KPI)4、关键业绩指标（Key Performance Indicator）定义：是目标管理的一种，但它围绕企业的核心竞争力与战略导向而设定目标，并进行层层

23、分解，最终在各部门形成关键目标作为部门业绩考核的一种方法。企业的战略是什么？企业的战略是什么？成功的关键因素是什么？成功的关键因素是什么？什么是关键绩效？什么是关键绩效？关键关键战略导向的KPI 指标体系v目目标标体体系系vKPI指指标标体体系系v绩绩效效考考核核制制度度v经经营营检检讨讨v薪薪酬酬与与激激励励制制度度v人人力力资资源源管管理理制制度度绩绩效效改改 进进循循环环战战略略规规划划经经营营管管理理目目标标与与计计划划绩绩效效监监控控绩绩效效考考核核考考核核结结果果用用于于分分配配和和激激励励v目目标标体体系系vKPI指指标标体体系系v绩绩效效考考核核制制度度v经经营营检检讨讨v薪薪

24、酬酬与与激激励励制制度度v人人力力资资源源管管理理制制度度绩绩效效改改 进进循循环环战战略略规规划划经经营营管管理理目目标标与与计计划划绩绩效效监监控控绩绩效效考考核核考考核核结结果果用用于于分分配配和和激激励励绩绩效效改改 进进循循环环战战略略规规划划经经营营管管理理目目标标与与计计划划绩绩效效监监控控绩绩效效考考核核考考核核结结果果用用于于分分配配和和激激励励战战略略规规划划经经营营管管理理目目标标与与计计划划经经营营管管理理目目标标与与计计划划绩绩效效监监控控绩绩效效监监控控绩绩效效考考核核绩绩效效考考核核考考核核结结果果用用于于分分配配和和激激励励考考核核结结果果用用于于分分配配和和激

25、激励励考考核核结结果果用用于于分分配配和和激激励励战略导向战略导向KPI体系与一般绩效考核体系的差异体系与一般绩效考核体系的差异战略导向KPI体系一般绩效考核体系假设前提人们会采取一切必要的手段达成事先确定的目标不会主动采取行动实现目标不清楚应采取什么行动考核目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为了战略以控制为中心，为更有效控制个人的行为与服务指标产生自上而上，对组织的战略进行层层分解根据以往的现象进行指标来源组织的战略目标的需要与竞争对手的情况特点的程序，对过去的行为与绩效的修正指标构成通过财务与非财务相结合，体现关注短期兼顾长期的原则，指标不仅关注结果，也传递产生的过程。以财务为主，

26、非财务为辅，注重对过去绩效的评价，绩效改进的出发点是以过去存在的问题分配体系与KPI的值、权重相搭配，有助于组织的战略实施与组织的战略的相关程度不高，但与个人表现密切相关如何建立如何建立KPI体系体系1、建立、建立KPI库库2、选择关键、选择关键KPI3、指标的定义和描述、指标的定义和描述4、确定目标与权重、确定目标与权重5、形成目标体系、形成目标体系4.1 建立建立KPI库库n思路经营流程分解经营流程分解指标体系指标体系组织结构分解组织结构分解n方法依部门责任依部门责任依职类职种性质依职类职种性质依平衡记分卡依平衡记分卡责任手段A、依部门承担责任不同建立的、依部门承担责任不同建立的KPI库库

27、n思路组织目标组织目标系统目标系统目标 系统目标系统目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标示例示例-依部门承担责任不同依部门承担责任不同部门部门指标侧重指标侧重KPI库的指标名称库的指标名称市场部市场部市场份额指标市场份额指标客户服务指标客户服务指标经营安全指标经营安全指标生产部生产部成本指标成本指标质量指标质量指标经营安全指标经营安全指标工程部工程部成本指标成本指标质量指标质量指标竞争指标竞争指标采购部采购部成本指标成本指标质量指标质量指标人力资源部人力资源部经营安全指标经营安全指标B、依据职类职种工作性质的不同建立、依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系体系

28、n思路 品质职种品质职种营销职种营销职种生产职种生产职种研发职种研发职种财务职种财务职种指标1指标2 品质职种品质职种营销职种营销职种生产职种生产职种研发职种研发职种财务职种财务职种指标1指标2提升客提升客户满意户满意降低降低成本成本示例示例-依据职类职种工作性质的不同依据职类职种工作性质的不同职类职类管理服务类管理服务类市场类市场类工程类工程类职种职种财务财务HR营销支持营销支持营销营销采购采购工艺工艺研发研发提升满提升满意度意度降低成降低成本本增加收增加收益益 4.2、选择关键、选择关键KPI寻找关键寻找关键KPIn方法外部导向外部导向成功关键分析成功关键分析平衡记分卡平衡记分卡A、外部导

29、向法（标杆基准法）、外部导向法（标杆基准法）指标XA公司公司 B公司公司 C公司公司 D公司公司基准基准公司公司本公司本公司差异差异标杆基准的分类标杆基准的分类n按参照对象分n个体行为标杆n流程标杆n系统标杆n按特性分n战略战术标杆系统n管理职能的标杆系统n跨职能的标杆系统标杆基准法选择关键标杆基准法选择关键KPI的流程的流程1.找出企业的运营瓶颈；2.选择研究业内领先的业绩，剖析其共同特征，构建标杆框架；3.深入分析企业的经营模式，从系统的角度剖析归纳其竞争优势的来源，总结成功的关键要领；4.将标杆企业与本企业比较分析，找出差距，确定本企业的能够赶上甚至超越的关键KPIB、成功关键分析法、成

30、功关键分析法n思路思路1.通过鱼骨图分析企业成功的关键因素，提炼出导致成功通过鱼骨图分析企业成功的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块（的关键业绩模块（KPI维度）维度）n过去成功靠什么，过去成功因素；过去成功靠什么，过去成功因素；n其中哪些是持续的，哪些是阻碍的；其中哪些是持续的，哪些是阻碍的；n未来成功的关键是什么；未来成功的关键是什么；2.将关键业绩模块层层分解为关键要素，并细化为可量化将关键业绩模块层层分解为关键要素，并细化为可量化考核的各项指标；考核的各项指标；n每个维度的内容是什么；每个维度的内容是什么；n如何保证这些维度的目标能够实现；如何保证这些维度的目标能够实现；n每个维度

31、目标实现的关键措施和手段是什么；每个维度目标实现的关键措施和手段是什么；n维度目标实现的标准是什么；维度目标实现的标准是什么；3.确定确定KPI，审核，审核KPI指标的合理性；指标的合理性；示例：请根据以下某电子公司的示例：请根据以下某电子公司的信息用成功关键分析法建立信息用成功关键分析法建立KPI背景资料：湖南某电子科技开发有限公司，成立于1996年，主要一直生产及销售XXX系列电子元器件，创业之初共8名员工，总资产不足50万，经过了10年的发展，现年收入4.7亿，年利润6000万，在职员工1300多人，市场占有率25%，现居业内前三名。因其前身是湖南某XXXX电子研究所XX科，1997年脱

32、离研究所成立有限公司，变成员工持股100%的民营企业，所开发的产品在质量上可替代进口产品，但在价格上是进口产品的6080%。在业内以开发新客户速度快，老客户队伍稳定而著称。目前公司30天以上应收帐款比率低于5%.示例：某电子公司成功关键分析示例：某电子公司成功关键分析成功的成功的原因原因步骤1、KPI维度分析步骤步骤2、KPI要素要素-解析解析步骤步骤2、KPI要素要素解析细化解析细化步骤步骤2、KPI要素要素解析细化指标解析细化指标KPI维度维度KPI要素要素KPI指标指标KPI维度维度KPI要素要素KPI指标指标步骤步骤3、审核审核KPI指标的合理性指标的合理性1.该指标是否可理解？该指标

33、是否可理解？2.该指标是否可控制？该指标是否可控制？3.该指标是否可实施？该指标是否可实施？4.该指标是否可信？该指标是否可信？5.该指标是否可衡量？该指标是否可衡量？6.支持该指标的数据是否可低成本获取？支持该指标的数据是否可低成本获取？7.该指标是否与目标一致？该指标是否与目标一致？8.该指标是否与整个指标体系一致？该指标是否与整个指标体系一致？4.3、KPI的指标定义与描述的指标定义与描述指标名称指标名称指标定义指标定义设立目的设立目的计算公式计算公式相关说明相关说明数据收集数据收集数据来源数据来源数据核对数据核对统计周期统计周期统计方式统计方式4.4 确定目标确定目标 与权重与权重与外

34、部环与外部环境相关密境相关密切的切的KPI指标项目指标项目前年前年去年去年今年今年明年目标明年目标市场占有率市场占有率人均利润人均利润.与内部控与内部控制相关密制相关密切的切的KPI指标项目指标项目现行水平现行水平 全行平均全行平均水平水平全行最佳全行最佳水平水平数值数值赶超时间赶超时间数值数值赶超时间赶超时间数值数值赶超时间赶超时间4.5、形成目标体系、形成目标体系经营重点指标类别KPI指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标当年经营管理主要问题问题的根源来自企业外部的压力下一年经营改进策略注：注：“企业当年经营管理主要问题企业当年经营管

35、理主要问题”应该从企业内部工作内容各个方面进行检讨。应该从企业内部工作内容各个方面进行检讨。“问题的根源问题的根源”应该从企业内部去寻找。应该从企业内部去寻找。改进策略KPI指标和管理要项指标值财务状况市场公共关系工程运营/安全客户服务内部管理员工可以根据具体问题进行确定。可以根据具体问题进行确定。No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责部门起止日期预算预算说明日期：日期：年年 月月 日日报告人：报告人：No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责部门起止日期预算预算说明日期：日期：年年 月月 日日报告人：报告人：公司部门1部门2部门3经营重点KPI指标目标值KPI指标目标值KPI指标

36、目标值KPI指标目标值部门问题改进策略对其他部门的要求来自企业外部的压力注：注：“部门问题部门问题”应该从部门内部去寻找。梳理的思路应该先总结部门工作内容，然后从部门的各应该从部门内部去寻找。梳理的思路应该先总结部门工作内容，然后从部门的各个方面去梳理。每一项工作内容还可以从工作的个方面去梳理。每一项工作内容还可以从工作的计划、执行、监督计划、执行、监督和和反馈反馈四个环节去梳理和检讨。四个环节去梳理和检讨。改进策略KPI指标&管理要项指标值日期：日期：年年 月月 日日No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责人起止日期预算预算说明报告人：报告人：日期：日期：年年 月月 日日No.KPI指

37、标/管理要项行动方案达成目标负责人起止日期预算预算说明报告人：报告人：第第 六六 讲讲绩效考核的量化方法绩效考核的量化方法-平衡记分卡平衡记分卡传统传统：以财务性数据为主的绩效管理体系以财务性数据为主的绩效管理体系特点特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成

38、本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习与成长面学习与成长面5、平衡记分卡、平衡记分卡以财务性数据为主的绩效管理体系以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响对企业发展带来的不利影响以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指

39、标时，容易使经当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标由于不重视非财务性指标(如服务或品质如服务或品质)的评估，致的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化恶化片面的指标收集，难以推动

40、整体绩效的改善片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的

41、长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：财务面的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所

42、有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：客户面的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：内部营运面的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程

43、面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：学习与成长面的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记

44、分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标指标间的因果关联指标间的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述

45、策略背后的因果关系，借客户借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結結果果導導向向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)(+)(+)(+)過過程程導導向向(+)(+)正面影響(+)(+)(+)(+)(+)(+)引入平衡记分卡的运作流程说明远景*说明远景：完整、具体*达成共识：成功的因素业务规划*设订业务目标*保证与战略目标的一致*资源的优化配置*建立衡量尺

46、度和标准沟 通*沟通与理解*设定目标：部门与个人*报酬与绩效的联结反馈与学习*明确对远景的共识*提供反馈*促进战略考察与学习由上而下的绩效目标建立由上而下的绩效目标建立 总经理总经理部门部门科室、车间科室、车间企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标小组小组股东报酬最大化股东报酬最大化(如：企业赢利、股市表現等)提提升升对对股股东东的的附加附加价价值值(如:各部门的财务传标

47、、市场占有率)先行指標完成率先行指標完成率(如:营销、成本等指標)先行指標完成率先行指標完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标建立平衡记分卡举例建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合

48、理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立关键成功因素与绩效指标举例建立关键成功因素与绩效指标举例先从一个行业外的案例了解其之间的关系，再结合上一讲关键KPI的思路完成一个岗位的平衡记分卡式考核表建立关键成功因素与绩效指标举例建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面

49、客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率财务方面的关键成功因素与绩效指财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收

50、帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标客户客户方面的关键成功因素与绩效指方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户

51、满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标核心指标一般指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定内部营运内部营运方面的关键成功因素与绩方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例效指标的因果关系举例 提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新

52、性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标学习和成长学习和成长方面的关键成功因素与方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例绩效指标的因果关系举例 持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部

53、门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标平衡记分卡式考核表平衡记分卡式考核表指标类别指标名称权重目标实际单项得分说明财务客户运营成长总分6：绩效管理制度v目标体系目标体系vKPI指标体系指标体系v绩效考核制度绩效考核制度v经营检讨经营检讨v薪酬与激励制度薪酬与激励制度v人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励v目标体系目标体系vKPI指标体系指标体

54、系v绩效考核制度绩效考核制度v经营检讨经营检讨v薪酬与激励制度薪酬与激励制度v人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和

55、激励分配和激励考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励A企业绩效管理制度：企业绩效管理制度：第一章第一章 总则总则第一条第一条 目的目的第二条第二条 理念理念第三条第三条 适用范围适用范围第二章第二章 考评体制考评体制第四条第四条 考评分类考评分类第五条第五条 考评责任考评责任第六条第六条 组织者组织者第七条第七条 申诉申诉第三章第三章 中高层管理者考评中高层管理者考评第八条第八条 中高层管理者考评适中高层管理者考评适用对象用对象第九条第九条 考评周期考评周期第十条第十条 考评内容考评内容第十一条第十一条 程序程序第四章第四章 基层管理及专业人员

56、考评基层管理及专业人员考评第十二条第十二条 对象对象第十三条第十三条 评价周期评价周期第十四条第十四条 日常记录日常记录第十五条第十五条 考评内容考评内容第十六条第十六条 绩效管理过程绩效管理过程第五章第五章 普通员工考评普通员工考评第十七条第十七条 适用对象适用对象第十八条第十八条 评价周期评价周期第十九条第十九条 考评内容考评内容第二十条第二十条 绩效管理过程绩效管理过程第六章第六章 结果应用结果应用第二十条第二十条 绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用第二十一条第二十一条 考核结果的具体应用考核结果的具体应用1.绩效工资的发放绩效工资的发放2.基本工资调整。基本工资调整。第七章第七章 附

57、则附则 第二十一条第二十一条 修改、废除权修改、废除权 第第 七七 讲讲员工绩效辅导与反馈员工绩效辅导与反馈绩效反馈n目标导向目标导向n及时、持续及时、持续n具体相关具体相关n富有成效富有成效绩效辅导的4个步骤n观察与反馈n寻找问题与原因n教导分析n改善计划如何进行绩效反馈“批评”的第一个金点子：汉堡原理 图图1 1 3 3 1 1 汉汉 堡堡 原原 理理 示示 意意 图图 汉汉 堡堡 原原 理理（H H a a m m b b u u r r g g e e r r A A p p p p r r o o a a c c h h）先先 表表 扬扬 特特 定定 的的 成成 就就，给给 予予 真

58、真 心心 的的 肯肯 定定 然然 后后 提提 出出 需需 要要 改改 进进 的的“特特 定定”的的 行行 为为 表表 现现 最最 后后 以以 肯肯 定定 和和 支支 持持 结结 束束 绩效考评中常见的十大误区绩效考评中常见的十大误区像像我我晕晕轮轮较较应应政政治治压压力力宽宽厚厚性性与与严严厉厉性性误误差差马马太太效效应应盲盲点点近近期期行行为为偏偏见见从从众众心心理理趋趋中中趋趋势势个个人人偏偏见见定定势势 第 八 讲绩效结果运用与案例研讨绩效结果运用与案例研讨案例分析案例分析n某企业是以一家以分销为主的公司，人数某企业是以一家以分销为主的公司，人数不多，管理人员也不足，无法进行绩效管不多，

59、管理人员也不足，无法进行绩效管理，现在对销售员的激励是以提成为主的理，现在对销售员的激励是以提成为主的薪酬方案，主要方式是：薪酬方案，主要方式是：工资：基本工资工资：基本工资1200+提成提成提成提成=回款回款X提成比率（提成比率（0.08%）结果：每个销售员平均在结果：每个销售员平均在3000左右左右n请问这样的制度有何问题，应如何改善？请问这样的制度有何问题，应如何改善？薪薪 酬酬 取取 决决 于于 什什 么么？工作绩效 薪薪 酬酬个人能力工作表现发展潜力 薪酬的基本形式n基基 本本 形形 式式n（从短期至长期）n基基 本本 工工 资资n奖奖 金金/佣佣 金金n津津 贴贴n补补 贴贴n福福

60、 利利n保保 险险n股股 权权n股股 票票 期期 权权其中，基本工资的基本形式：其中，基本工资的基本形式：计计 件件 工工 资资 计计 时时 工工 资资 技技 能能 挂挂 钩钩 工工 资资（Skill-Based Pay,SBP）业业 绩绩 挂挂 钩钩 工工 资资（Performance-Related Pay,PRP）小小 组组 业业 绩绩 挂挂 钩钩 工工 资资 利利 润润 挂挂 钩钩 工工 资资 岗岗 位位 工工 资资 职职 能能 工工 资资 年年 薪薪 制制 工工 资资 工资类型及其特征特征特征类型类型分配原则分配原则特点特点常见常见形式形式优点优点缺点缺点绩效绩效工资工资根据员工近期

61、绩根据员工近期绩效决定工资效决定工资与绩效直接挂钩与绩效直接挂钩的工资，随绩效的工资，随绩效浮动浮动计件工资计件工资制、销售制、销售提成制提成制激励政策明显激励政策明显易助长员工短期行为，不易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性不适合合作性强的复杂性工作工作技能技能工资工资制制根据工作能力确根据工作能力确定工资定工资因人而异、技高因人而异、技高薪提薪提八级工资八级工资制制鼓励员工学习技术有鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣引致员工对工作的挑拣年功年功工资工资制制根据

62、年龄根据年龄/工龄工龄/学学历和经历来确定工历和经历来确定工资资工龄与工资同步工龄与工资同步增长增长日本式年日本式年功工资制功工资制能稳定员工队伍，能稳定员工队伍，满足员工安全感和满足员工安全感和忠诚度忠诚度论资排辈不利调动积极性论资排辈不利调动积极性职务职务工资工资制制根据与职务相关的根据与职务相关的有关因素决定工资有关因素决定工资一岗一薪、薪随一岗一薪、薪随职变职变职位年薪职位年薪制制鼓励员工争挑重担，鼓励员工争挑重担，承担责任承担责任激励涉及面受职务多少限激励涉及面受职务多少限制制结构结构工资工资综合考虑员工年资、综合考虑员工年资、能力、职务和绩效能力、职务和绩效确定工资确定工资有基本工

63、资、年资有基本工资、年资工资、职务工资、工资、职务工资、绩效工资及各种补绩效工资及各种补贴、津贴构成结构贴、津贴构成结构工资工资岗位技能岗位技能工资制工资制综合考虑员工对企业综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产所付出的劳动，易产生公平感和激励作用生公平感和激励作用设计和管理都比较麻烦设计和管理都比较麻烦 绩效与薪资的关连周期周期长，操作起来相对比较简周期长，操作起来相对比较简单，对员工的激励作用降低，单，对员工的激励作用降低，尤其在人员流动大的地区。尤其在人员流动大的地区。周期短，操作不容易，对企业周期短，操作不容易，对企业的绩效管理系统要求很高！的绩效管理系统要求很高！一个是说明被考核者的成绩，一个是说明被考核者的成绩，一个说明管理者的成绩。被考核者一个说明管理者的成绩。被考核者的成绩好坏，与管理者是有直接关的成绩好坏，与管理者是有直接关系的系的绩效考核的结果说明两个问题绩效考核的结果说明两个问题